爱华网实施过绩效评估的，一谈到绩效评估，有的欢喜、有的愁、有的摇头、还有的…… 为何欢喜的是少数，而不是多数？ (有数据调查表明：被调查的外资公司中，95%的自认为有评估系统，其中60%感觉有效；而被调查的国内公司中，70%的自认为有评估系统，其中却有70%都感觉不尽人意)。 从所了解到和接触到的企业和部门看来，大部分企业和部门的年终绩效评估是流于形式，成为管理者年终心中的“痛”。究其原因包括：管理者（要我做就做）应付了事、绩效目标难以衡量、没有信息支持、错误的观念（如评估就是打分）、管理者缺乏相关的训练、拉不下面子、过分对数字成绩斤斤计较（如同考试，谁会愿意呢？），评估沟通甚少甚至没有沟通、打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因——管理者和员工没有感受到评估的收益和回报。 没有感觉到收益和回报的东西，谁愿意去做呢？不流于形式，那才怪呢？！！ 但是，很奇怪的是，没有实施过绩效评估的，越来越多的企业和部门自愿并且主动积极进入这个“怪异”的“围城”，甚至有不可阻挡愈演愈烈的趋势，哪些不欢喜的还继续过着“围城”的生活，为什么？ 唯一能解释的是：评估这个“围城”有着她本身的好处和回报。 我们来看看，给那些带来欢喜的评估者，是如何感受到评估给他们带来的好处和回报呢？ 他们说，评估能让他们盘点并找准位置并确定起点的好处：团队绩效如何？支持了公司绩效目标吗？个体绩效如何？支持了团队绩效吗？团队/个体有哪些优势和不足？能给予他们有效的发展团队和个体的直接回报：作为人力资源管理的支持，给予团队/个体给予适当激励（包括正面和负面的），对于不足的绩效提供支持、帮助，确定下年的团队/个体绩效目标并采取相应行动，帮助员工成长，确保绩效目标的良性实现。能给予的间接回报：绩效目标实现、团队良好、工作有价值、个体成长、个体生活水平提高。 我们回顾一下企业的目标？ 企业的目标是什么？说得庸俗一点，就是一个字：钱。了得？是，确实没有错！ 那么，钱从哪里呢？股东？客户？他们为什么给？能帮助他们赚更多的钱。 如何能帮助他们赚钱？提供他们所需要的令他们兴奋、满意、专业、有价值的业务（解决方案）。 谁能提供呢？企业？员工？员工组成的团队？根基在于员工！ 员工如何主动、积极、责任地去实现呢？员工愿意去做？让员工满意，帮助成长！有能力去做？给予支持，帮助自我提高！公司管理系统支持去做？改善管理环境，确保有效的支持！最终实现的结果如何？如何知道？评估这个工具有用武之地了。根据评估寻找到的位置，明确实现绩效的起点；根据评估寻找到优势，充分发挥这些优势；根据评估寻找到的差距，给予改进、提高。这一切都来自于高绩效的管理。
如何提高管理？提高管理者水平，有效改善管理环境，以致能有效应对环境的变化，保持公司的竞争力。这一切都需要投资——钱。 很明显：钱、客户、股东、员工、管理形成了一个循环，不可分割的循环，哪一环出现异常，都会有影响。 员工与管理，相互结合中离不开一个最基本的工具：评估，绩效管理中最基本的一个环节。 我们来看看什么是绩效？ 首先要明白企业的绩效精神：第一、企业的重点必须在于赚钱，就是财务表现非常的棒。对每员工来说，第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。第二是、企业的重点必须放在建设企业核心竞争力，保持企业持续成长的能力。对于员工来说，提高能力，是至关重要的，要会学习，要会应用，要去不停的创造。如果企业只有赚钱，没有持续的能力，企业会容易“短命”，反之，企业就无法生存。第三、所有的管理，都必须表明组织的价值观和信念，必须有价值，向管理要绩效，没有绩效的管理，一定要砍掉。它们是组织真正的控制手段。第四、 管理层必须表明，正直是一个管理者所应具备的、绝对不能缺少的唯一条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。 很明显绩效，是由业绩和行为两部分组成，前者就是财务的结果；后者是保持企业持续成长的能力，对于个体来讲，就是员工的能力和态度，对于团队来讲，就是团队建设。 行为对于个体来讲是可控制的，她的高低由员工个人自己所决定，应该相应的承担责任，如没有责任心的工作结果给予客户和公司带来的损失，应得到相应的处罚。团队（责任人），也应为自己的团队建设承担相应的责任。无论个体还是团队，不可、也不能推卸、回避和拒绝。 业绩对于个体来讲，由行为带来的业绩是可控的，应承担相应的责任，同时，有些是企业组织系统控制、或者外界环境左右的，是个体不可控的。越是层次越高的职位或业务领域，行为带来的业绩占的比例越大，反之，越少。 我们来看看许多企业和部门通常的评估，他们是如何做的？ 通常接到通知，开始做：一叫员工填表、二主管评分、三是人事或人力资源部存档，四是评估结束、五是新的一年依旧开始。这样的评估与没有评估有什么两样吗？团队/个体绩效实现与否？团队与员工有什么关系没有？团队和个体的优势和不足谁知道呢？绩效的不足得以改进和提高吗？下一年的绩效要走向何方？达成什么程度？团队和个体有成长吗？ 这样的做法，纠缠的是评估的细节，花费大量的时间和精力也是这些细节，关注的焦点是分数是否绝对的准确和公平，可以说达到了斤斤计较的地步和程度，导致人际关系和管理氛围更加的紧张和有压力，这是许多企业和部门都不愿意看到的和得到的。 如果我们许多企业和部门，跳出“分数”的怪圈----- 如果评估过程中我们进行真正的双向沟通（而不是单纯的单向的），关注公司的绩效是否实现？或团队的绩效是否实现？或个体的绩效如何？有哪些优势？还有哪些不足？绩效没有实现的根源是组织系统、管理、还是个体自身？如何改进和提高？如何使公司/团队/绩效更上一层？如何帮助员工成长？下一年我们应如何做？ 如果我们提高绩效并真正全力工作；如果我们遇到问题不是去抱怨而是积极去解决；如果我们真正关心员工的成长；如果我们承担起应有的责任；如果…… 那又将是怎样的一番景象呢？ 那么，如何让绩效评估不成为多数人心中的痛、不流于形式呢？ 一、管理者必须自己很清楚地明白评估是为什么，你不明白，最好不要急于动手，否则流于形式就可能无法避免了。 二、管理者让员工明白评估为什么，并且要信任。 三、明白公司的评估标准，并且一定转化为与之同等的自己的标准。到底什么是顶尖？到底什么是优秀？什么是良好？什么是满意？什么是改进？什么是大幅度改进？一定要自己很清楚，不清楚，不要急于评估。还有，也要让员工明白评估标准，否则他自己的评估完全凭感觉，冲突或分歧就有可能无法避免了。 还有要清楚的是，评估标准谁也无法保证是绝对公平、合理的，这也是不可能的，正因如此，也没有必要过于斤斤计较了，只要合适即可！关键在于“沟”“通”，这是许多外企对评估感觉有效、满意的关键。 以上三个一定知道，否则心痛的事情还是会出现，流于形式就可能无法避免了。 表格、制度本身不重要，重要的是管理者跟员工沟通的机制，让员工感觉到，有人关心他，很注意他。每个人都是从员工成长上来的，大家回想一下，作为员工的时候，最在乎的是什么？在一个企业里面，希望有人关心你，有人嘘寒问暖，我想这是人性。 四、评估在于沟通。当然，若你感觉无法控制局面的时候，可要求更高一层的主管参加。毕竟这个是少数。 评估，由于众多因素，主观的成分不可避免，但如何降低呢？我想，最重要的一点就是员工参与，不是单向的，而是双向的“沟”与“通”达到认同。通常评估做法，完全是老板在“考”，老板在上面讲，员工只有“挨打”的“分”。若一开始的时候，管理者必须明确员工可以参与评估，他可以表示不同的意见。第二点，确定一个正式的面对面的对话——沟通，假如对话里面，你告诉他，他表现出来的业绩、态度、能力等绩效如何，不足怎么样，优点怎么样，他觉得有些地方你讲的完全不对，他会纠正你。第三点，刚开始要他自我评估，他先“打自己”，打完之后，他把他的信息给你，所以你跟他的信息之间不能差太远，差太远他要你解释为什么是这个样子。当然，假如他自己觉得自己不怎么样，你说他很棒，他完全欣然接受，这个没有问题。但是，他认为自己很棒，你认为他不怎么棒，那有得谈了。 评估沟通结束后，评估的结果就自然而然的得出了。 五、评估结果出来后，不是结束，而是评估回报的开始：绩效反馈和发展，其关键在于下一年绩效目标和帮助员工成长。 进入绩效反馈的开始：回顾过去、肯定优点，提出不足，确定下一年的方向。 随后进入员工成长的确定：根据绩效哪些不足、本身有哪些需要改进提高，制定相应的行动计划。 进入绩效管理循环的第一阶段 绩效目标的确定：主管把目标的整个的大概方向先跟员工沟通一下，但是不行诸文字，然后员工回去想一想，一个礼拜以后我们再来谈。通常的做法，是让员工把他的目标先拿出来看，然后我再把我的拿出来，两个人一定会有分歧。然后，大家来讨论。会有一种状况，员工和主管之间没有交流，两个人之间南辕北辙，怎么办？所以，我们这个机制里面会有下一层的主管。不要让员工感觉到你是拿官来压他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要让他有这种感觉。假如他没有这种感觉，他就会感觉很好，他觉得跟老板是平起平坐的，这种感觉很重要。这个制度本身的设计，就是希望朝这样一个方向来做。没有哪个制度是完美的，我们只能说是相较之下这个制度比较公平，比较合理，但是绝不敢讲，这个制度一定公平，一定合理，没有人敢讲这句话。而且，同样的制度，在甲公司实施和在乙公司实施，出来的结果相当不一样，这里面人的因素很重要。 随后就进行绩效管理循环的绩效行动和管理、绩效评估等阶段。 这样绩效目标就可实现、团队良好、工作有价值、个体成长、个体生活水平提高。 绩效管理不完全是一种有着新面孔的格式化的程式，而是从全新的视角去看待你的工作，甚至是整个企业。
