爱华网由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门，因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用。“监控线，更是将‘死后认尸’，变成‘事先防范’，这也是跨国公司的成熟模式。”
监控线主要是指审计法务部。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。找出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。他们挑出的毛病越多，开盘后客户能挑出的毛病就越少。去年，万科在广州的一个楼盘开盘前，审计法务部的人员派员考察。他们发现，楼盘边上有一条公路，平时车流量很小，但再往前走，前方是一个公共墓园，每逢清明节前后，车流量会比较大。监控人员当时就要求销售者向用户公示。解冻还介绍，“这个项目旁边有一个池塘，我们将它修葺得十分漂亮。可是，业主住进来，会以为这个池塘是万科的，我们也必须公示，明白告诉业主。这样，业主住进来就不会说‘哎呀，上当了’！我们专门作了一条规定：项目外一公里范围有可能影响业主生活的问题，我们都必须向业主明确公示。很多企业认为，项目外面的事情不是我们负责的范围，但是业主住进来以后就会发现，小区外的很多事情也会对业主的生活构成干扰。像这样的风险防范，我们有些干脆写进合同。”比起这些林林总总的调整，让人更想睁大眼睛想看个究竟的是，万科竟然打破了坚守十年之久的“集权管理模式”。从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来可以增长得更快？万科的解释也理直气壮。郁亮曾在另一个场合说过，万科的管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的“短板”。当初成立集团的地产总部，就是按照“均好”的目标 “要求所有的项目公司，每个项目都要达到万科的基本的标准，这个标准是总部制定的。第二，总部要检查你是否能做到，你做不到的情况下怎么办，总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办？那项目就不要做了。”解冻则解释了另一个原因，“万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源只有那么多，为了便于管理，我们就将优秀的专家资源集中在总部。”据万科高层透露，本次组织架构的调整，一个主要目的就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。 “随着业务的发展，一些地区性的公司开始成熟和发展，比如上海、深圳区域，他们的队伍越来越大，规模也越来越大，管理越来越成熟，在这种情况下，作为总部，你自然需要放权，毕竟总部对问题的敏感度不如一线。” 不过，无论是郁亮还是解冻，都一口否认调整的原因是由于原来的组织结构存在重大缺陷。解冻认为，原来的组织结构是适应当时的社会和企业环境建立起来的。“另外，万科今年就有40多个项目同时运作，这么多事情，总部是管不过来的。从这个角度上来讲，总部也必须做出调整。调整后的万科总部做什么？要做‘战略总部’，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。”万科此次的组织结构调整确实称得上一次“颠覆”，相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目标，是一种长期的战略安排。” 解冻表示，“我们要拉长和对手之间的差距。”但万科预计，这次“颠覆”效应要发挥出来，需要几年以后才能见分晓。产品的创新和研发，是桩既很花钱又很花费人力的事情。对客户品类的研究分析，至少也需要一年才能出成果。我们要当行业持续的领跑者，如果我们和对手的差距不能保持在10%到20%之间，领跑的地位是不稳固的。我希望通过这样的组织结构以及业务流程的重组，保持万科的核心竞争力。
