爱华网商业环境的风云变幻，不亚于自然界的千变万化。 企业需要对员工形成强大的凝聚力以确保自身的延续，也需要组织的包容性以应对多样的变化。 就像生物学家培育优良物种的实验，有时需要进行杂交以组合利用不同的遗传优势，有时又需要以提纯同一种基因。公司的进化也是在类似的过程中进行的，因此，企业中的进化冠军，一定是那些兼具凝聚力和包容性的公司。 万科无疑是一家具有强大凝聚力的企业，它的包容性究竟如何，是它在向着1000亿的目标发足狂奔的长跑中，一个值得求证的问题。 价值观的价值 在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯指出一个似乎颇为吊诡的现象：那些拥有利润之上追求的企业，要比纯粹以盈利为目标的企业赚的钱更多。 更为吊诡的是，企业似乎没有办法“装作”它们拥有超出利润的追求，正如它们没有办法凭空树立起一种企业文化。一个微小的选择，就能够让细节中的魔鬼原型毕露。 王石年轻时，爱看狄更斯的《大卫·科波菲尔》和司汤达的《红与黑》，受马克斯·韦伯提出的新教伦理和西方人本主义的思想影响很深，加上来到深圳前在国家机关的一些经历，让他希望今后能够创建一家有自己价值观的企业，而不是制造一架赚钱机器。 尽管在万科刚成立时，王石对公司将来的形式、主业、发展方向的构想都很模糊，以至于走了不少经营上的弯路，但是做一家有价值观的公司这个信念却一直很清晰。正是基于这种信念，万科即使在国内市场环境和房地产行业都不成熟的时候，也坚守住了自己的道德底线。在房地产业，万科一直以拿地不靠行贿而著称，王石也称不做违规的事情是万科的行为底线，这条底线看似很低，落实起来却相当不容易。也难怪王石在演讲中说自己从未行贿时，在下面坐着的大学生中没有多少人愿意相信，他们更倾向于将企业家公开承认行贿视作诚实的表现。 每年年底，万科的老总们都要去各地的分公司巡回宣讲，宣讲的内容包括万科的核心价值观、万科发展历程、万科现实案例等等，宣讲结束后，员工还要签授信确认书，这些工作对于万科传承核心价值观发挥着巨大的作用。但是如果光只有这些形式，企业价值观和文化也无法真正得到确立。解冻说，万科的核心理念和企业文化是万科的创始人团队通过言传身教，员工通过耳濡目染而形成的，这些万科的精神衍生物长久地弥漫在企业内部，即使在员工私下的调侃中也可以发现它们的碎片。 王石在离开万科的一线管理职位时，曾经用“四个一”总结了自己对于万科的贡献：选对了一个行业，树立了一个品牌，建立了一套制度，形成了一支队伍。换言之，在正确的地点为万科搭建好了地基，构造好了蓝图，造楼的工作则留给了后来者。与大多数中国企业比较，万科从一开始就注意把精力投向建设公司本身，而不仅仅是某一件产品，或者某一个品牌之上。 这也是吉姆·柯林斯在《基业长青》中所指出的，造钟，而不是报时。 皈依公司 早年的王石特别想学日本企业，他甚至希望万科能够为员工提供终身雇佣制。但是后来，索尼等日本企业的大规模裁员让他意识到终身雇佣制的局限性。如果企业都不在了，谈何提供终身职业？王石更联想到如果万科面临行业的寒冬，需不需要用裁员来度过？ 后来的万科认为，企业应该给员工提供可持续发展的空间，而不是终身饭碗。万科也不提倡企业是员工的家，在倡导职业经理人文化的万科，企业和员工之间首先应该是一种契约关系，但是除了契约关系之外，还应该有一种深层次的认同存在。 一家企业应该由一群具有共同理念的人组成，他们不需要在任何事情上都达成一致，但是在企业的核心观念上，必须形成共识。而那些具有不同理念的员工，则可以选择离开。人才的成长与流动是一家企业应有的新陈代谢，而在人来人往中，企业的核心理念得以保留和传承。 很多房地产业人士都认为，万科的整体薪酬待遇在业内确实不算高，正如万科人爱说的，“人才是一条理性的河流”，万科是凭什么把人留下来的？ 在与万科人的交流中，我们便不难发现他们对万科公司理念的高度认同和激赏。对于员工来说，看起来虚无缥缈的公司理念是否和自己的价值观相互契合，落到实处其实很简单，第一是公司会不会逼你去做你不想做的事情，比如逼着销售人员去行贿、做桌面下的交易等等，第二是公司能不能让你去做你想做的事情，比如设计人员能够将自己的设计理念应用到实践中去等。 曾经一度离开现在又回到万科的建筑师施虹就是这样一个典型例子。2001年从东南大学建筑系毕业来到万科的施虹，在万科北京分公司呆了半年左右后，由于当时北京万科的一些内部震荡和来自外部的诱惑，去了一家小房地产公司。离开万科的施虹发现，尽管看上去自己被赋予的权力更大了，项目流程中的各个环节都必须独当一面，但是实际上，她不想做的事情大大增加，而想做的事情则被缩减。比如她不得不花大量时间处理各部门之间的协调问题，而自己在建筑设计上的想法则根本没有机会实现。小公司以做项目为中心的做法，让身心俱疲的施虹选择了重回万科，尽管万科现在能够提供的收入仅仅是在小公司时的一半左右，但是，“在万科做事情很单纯，沟通成本很低，”施虹说，“而且我可以真正考虑如何从建筑艺术的角度来提升住宅价值”。 万科基因 2001年，万科开始进行系统性的内部培训。培训的范围从新员工到老员工，从新经理到老经理，几乎涵盖了公司全部成员。培训的内容刚开始是讲书本上的MBA案例，后来不光讲这些东西，更多的是讲万科在发展过程中遇到的实实在在的现实案例。基于对惠普公司以人为本理念的欣赏，万科每年都会派遣一些经理去惠普商学院进行学习，今年更是把惠普的课程搬到了自己的培训班，讲授的内容包括惠普的企业文化价值观、企业公共关系，以及惠普的王牌课程——战略规划十部法。 几乎与此同时，以往主要从社会进行招聘的万科也开始了直接从高校应届毕业生中进行大规模招聘。从全国各地的大学校园来到万科的毕业生们让一线经理们又高兴又发愁，高兴的是新人们干劲十足，特别想做事，发愁的是这些工作履历白纸一张的新人们基本什么都不懂。 万科的新动力培训就是在这种背景下展开的。这是一种专门针对应届毕业生的培训，为期大约21天，它不是技能化导向的培训，不教具体的知识，而是一种职业化的培训，讲万科的企业文化和发展历程。整个培训的目的在于让新人从校园平稳过渡到社会，减少心理振荡，同时，传承万科的价值观。 尽管这种培训对于员工有着不可忽视的影响，但从本质上来说，一个人能不能秉持万科的理念，跟万科强势的文化灌输没有绝对关系，而决定于他长期以来形成的人生观和价值观是否正好与万科的理念契合。万科集团负责管理线的副总经理解冻说，万科在看一个人是否具有万科人的基因时，经常用“你够不够万科”这句话来表达直观的感觉，很多时候，这种直觉都是正确的。 但是，直觉毕竟代替不了科学的判断。2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科资质模型，将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。最开始的时候由于对这个新事物的理解度和准备程度都不够好，更多的是一种尝试，第一版的资质模型有108个指标，过于繁复，经过几年时间的调整，简化为36个指标的资质模型于2004年在集团内正式推行。模型分为7个，包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”，以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。 “资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。”万科集团人力资源部的周为将资质模型提到如此高度。以前的万科靠绩效考核选拔管理人员，现在则是依据资质模型进行选拔。有些销售业绩高的人并不一定就适合做领导者，单纯依靠绩效考核很可能将人安排到不合适的位置上，这种错位对个人、对公司都是一种损失。而资质模型的作用正是避免这种情况的出现，“资质模型不是考核工具，而是从具体的指标出发，告诉你哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而你本人的资质更适合做哪一类事情，帮助你描绘职业前景。” 一群思考的脑袋 华创前总经理黄铁鹰说，万科的可怕之处，在于万科有一群思考的脑袋。这句话的重点，在于“一群”两个字。
企业拥有善于思考的人并不是难事，难的是包容，保持不同成员独立思考的权力。正如有人形容的，在一些每个成员智商都超过120的组织里，集体智商却只有62。许多公司的企业文化中洋溢着一种过分强调执行的氛围，上级交代的事情就必须不遗余力地去做，而这件事情本身做得对不对，则不是下级应该考虑的。一些企业会为这种执行力而自得，但是却忽视了这种做法可能会造成系统的僵化。 万科试图在公司内部形成的，是一种包容的氛围。这种氛围包括充分的授权和信任，王石曾对解冻说，在万科，做事情不用担心所谓的“捞过界”，不归他管但是跟他工作相关的事情都要去做，否则工作做不好还是他的事情。“你可以不对王石负责，可以不对郁亮负责，但是要对万科负责。”这句话道出了最根本的原则。 从中海来到万科的刘爱明，在比较两个房地产开发公司的异同时也说，在万科的自由度更大，个性更加张扬。万科文化的包容程度比较强，工作角色不一样，在万科，可以主动地去做一些事情，而不必有做错不如不做的顾虑。 比如给万科制定战略规划的想法，由头是郁亮、解冻和刘爱明三个人闲聊时，刘爱明冒出来的一句话。后来刘爱明私下又和解冻提起这件事，都觉得这主意不错，于是刘爱明负责的企划部和解冻负责的人力资源部成立一个战略规划小组，然后向郁亮汇报，郁亮也对他们的做法加以肯定。于是，制定战略规划的事，就这么提上了万科的日程。 在万科，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的标准只有一个，那就是对公司的利益是否有益，对公司有利的就可以继续，否则就停止。有些事情甚至是公司领导刚开始也反对的，比如推行平衡计分卡时，但是仍然可以继续推行下去。 在谈到在万科推行的一系列人力资源体系建设中，解冻由衷地表达出对万科包容氛围的感激：“在其他的公司你没法想象人力资源部门能够将战略合作伙伴作为定位，老板会怎么想，你怎么可能是伙伴？但是在万科，我和我的团队做了我们想做的事情。” “海盗计划” 万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。也许这也是为什么公司内刊《万科》周刊的前三任主编都被总部派遣至地方担任地方公司总经理的原因。 现在，万科在考虑引入异质文化的问题，郁亮和解冻在不同的场合，都表达出对万科文化过于单纯的担忧。“万科的文化太纯了”，这说明他们开始注意到企业文化过于单纯的负面效应。 一种单纯的企业文化能够吸引具有相同理念的人，对员工形成强大的凝聚力，并且通过人来传承公司的理念，这也是为什么如此注重企业文化的原因。据柯林斯对高瞻远瞩型企业的观察，那些最成功的企业往往都拥有“教派般的企业文化”。 但任何事物都有两面，企业文化也并非越单纯越好，单一的企业文化可能会扼杀一些基于环境变化而生的组织变异，可能会对来自外部的异质文化具有排斥作用，而这些由企业内部或者外部而派生的变化，在一个企业的进化过程中是至关重要的。 这就像生物学家在进行培育优良物种的实验，有时需要进行杂交以组合利用不同的遗传优势，有时又需要以提纯同一种基因优势。公司文化的培育和优化也是在这种过程中进行的。 万科的“海盗计划”正是在这种背景中出台的。它既有从其他公司补充万科人员组成中的短板的作用，更重要的是，还能够从其他公司引入异质文化，与万科的文化形成冲击，在这个碰撞和交融的过程中，形成改良的万科文化。 随着万科在变大，更加重要的是，万科会通过兼并等以前很少使用的方式来进行扩张，企业文化的融合会成为一个更加重要的问题。 解冻相信，异质文化的碰撞和冲击会给万科带来更多活力，而不是相反。因为“透明总是比封闭要好”，万科的企业文化，如果足够强大，可以对不良的入侵形成抗体，在改良的同时不失去自己的特质，否则，公司在进化的过程中却成为了另外一个物种，也是一种失败。 相关连接： 万科颠覆之道：顺境变革 更为艰难 《21世纪商业评论》:万科一向被外界认为是非常正统的企业，这次为什么提出了“颠覆”这一口号？ 郁亮:我们提出“颠覆”的概念，就是想告诉大家我们前20年的辉煌已经结束，在第3个10年开始的时候要考虑重新发展的问题。 在重新发展过程中，我们发现市场环境发生了很大的变化。 比如国际化问题。原来觉得地产行业距离国际化很远，最多只是概念、设计上的国际化，从本质上来讲并没有国际化。因为房地产行业太粗放了，和国际化的经营管理水平相差太远；另外因为房地产业的地域性特点，所以觉得不太可能国际化。但是由于人民币存在升值的可能性，所以许多境外大公司都进来了。国际公司在资金规模、项目管理水平、社会资源、人才争夺上有显著优势，对国内公司造成较大压力。 另外一方面，由于现在制造业利润非常低，所以许多原来是制造业的企业也加入到房地产行业里来。比如在青岛，最大的地产商，其实是海信公司。 所以今后在市场中，万科有两个重要的竞争对手：一个是有境外融资渠道的，或境外资金直接进来的国际公司；另一个是从制造业转入房地产业的国内公司。概括说来，万科未来最强有力的竞争者有两个主要特征：有畅通的境外融资渠道，又能够解决生产方式问题，能完成房产的工厂化。 在这样外部环境发生了很大变化的情况下，万科提出必须在新环境中重新考虑发展问题。 《21世纪商业评论》:万科到底要“颠覆”些什么？ 郁亮:颠覆就是广泛而深刻的变革，我们打算从以下四个方面入手：发展模式、经营思路、组织结构和文化。 经营思路的转变：从原来“精品式”的经营思路，发展为现在“以客户为导向，以产品为中心”的经营思路。因为中国房地产很粗放，没有解决产品问题，即生产什么产品的问题。房地产行业因为容易赚钱，所以一直在经营管理上是粗放式的，对售后服务、信誉不太留意。在短缺时代，有产品供应就有需求，对于产品质量不重视。当一个行业赚钱变难的时候，它就开始进步了。在这种情况下，我们首先要解决产品的普及问题，然后再解决多元化需求的问题。目前房地产有许多市场空白点，产品的需求没有得到满足。原来也不需要关注客户需求，现在开始要关注了。 发展模式的转变：万科的发展模式从原来的“单打独斗”型单一发展模式发展到“战略合作”型模式。这就要求资源分配要具有弹性，包括经营管理的方式、制度的弹性，还要留出资源为合作作准备。 组织结构的转变：组织结构要根据战略的变化而变化。以前的组织结构是根据项目环节，按照纵线来划分的。现在要重新完成产品线分类，根据产品的细分而设置组织结构，以产品线，运营线，管理线，监控线四条线来管理。 文化上的转变：主要是包容性问题。原来的文化比较纯，这有好处也有弊端。我们认为衡量一个企业文化的生命力有多大，就看它的包容性有多大。万科的文化跟惠普比较相近，是一种比较规范和透明的文化。强调开放和透明，这样文化才具有包容性。不透明和不开放是有好处的，但是做到万科这个规模，不开放不透明绝对是错的。 另外，精细化是我们整个10年规划的定位。可以把精细化理解为万科的第二次专业化，第一次专业化是在1993年初，从多元化业务到地产业务，这是在做“减法”。以精细化为特征的第二次专业化，主要是指在我们专注的行业里，做得更优秀，更专业。在粗放体制下，研究企业的基本运营就可以了。但是现在需要研究资金周转率问题、运营运作效率问题、对股东的回报问题、对员工的回报问题等。 《21世纪商业评论》:为什么众多房地产商在这一阶段，都提出“1000亿”这个目标？“1000亿”意味着什么？ 郁亮:1000亿不是目标，而是10年规划的一个结果。这可以让大家把目光不仅仅放在眼前，对是否能够实现可持续性增长投入较高的关注度。 万科提出1000亿和其它房地产公司的不同之处在于，万科是战略导向，而其它公司是机会导向。 两种导向的区别是：机会导向主要指仅依赖行业景气度来使自己获得发展，在整个行业利好时获得大发展；战略导向的特点在于，即使在行业不景气时，也能够获得较好的业绩和较好的发展。 企业的未来竞争优势只有一个来源，就是对客户需求的把握。通过深入挖掘细分客户的需求，为他们提供高性价比的产品，这样即使行业发展趋缓，企业也能够继续发展。 万科的判断不是基于对行业机会的判断，而是基于对市场的把握，对客户需求的挖掘。正是在这样判断的基础上，万科提出以1000亿作为10年规划的一个结果。 《21世纪商业评论》:现在有很多地产企业都提出了千亿目标，万科的不同之处在哪里？怎样理解“1000亿是结果而不是目标”？ 郁亮:比较起来，万科与其他企业的不同点大致有以下三点。 1、战略导向与机会导向的不同 2、万科是一个具有国际视野的公司,要渐渐实现标杆国际化、融资渠道国际化、设计国际化 3、万科很专注做一件事情。在未来10年只专注做住宅业务。我们认为只有夕阳的产业，而没有夕阳的企业，任何企业都有做得很好的可能。万科是一个能够耐得住寂寞的公司，相信专注才能有成。机会主义的经理在万科是不存在的，所以我们注重选取那些和万科价值观一致的接班人，使专注主业这一战略可以一直传承下去。 还有，万科的股东结构非常特别，股权比较分散。机构力量很大，管理层也有一定股份，相互之间是互相制衡的，缺乏一股独大的局面。这有助于万科制定比较均衡的战略导向的原则。 至于说“1000亿是结果而不是目标”这个问题，万科认为我们的10年规划的目标是有质量的增长。在财务上的预期结果就是1000亿。 衡量“有质量的增长”有以下三个标准： 1、资源回报率的不断上升：包括股东回报率（也就是资本回报率）和人力资源回报率的不断上升； 2、客户忠诚度的不断上升。满意的客户会再次购买，或通过口碑宣传推荐别人购买公司的产品。 3、产品创新的工厂化。产品要根据细分客户的要求来设计，然后用工厂化的方式推出产品。需解决生产效率问题、品质问题和性价比问题。 当达到这些标准的时候，相信1000亿就是个结果。 《21世纪商业评论》:王石为万科注入的气质，和您为万科注入的气质有什么差别？ 郁亮:王石给万科注入的气质中，有人文，有男人的性格，不服输，很硬气。这深深地影响了万科。我非常认同他人文的方面。人文精神的坚持和市场原则的强化，是在选接班人时要考虑的。 我更适合顺境变革，因为顺境变革的难点是达成共识，我会不断推动统一共识，温和渐进。但一旦形成决议之后，在推进上就会不受诱惑地执行下去。董事长和别人谈一次，下调令，我会谈8次，一直谈到别人理解。也许这样慢一点，但在执行上能够得到较好的效果。
