爱华网2004年是万科成立20周年，如果以10年为单位，则刚好是第二个10年结束，第三个10年开始。 第一个10年，是万科的摸索、成长期。在解决生存问题后，万科开始盲目追求多元化，地产之外的主要投资集中在进出口、贸易等方面。由于与索尼公司业务往来较多，对他们在质量控制、售后服务上有深刻的印象。这一时期，万科以索尼这样一家著名的日本公司为标杆。后来，万科把从索尼学到的东西，用到了房地产上，比如在万科品牌中有相当分量的物业管理，就是从索尼售后服务中派生出的。 第二个10年是万科从多元化到专业化的转型期。这一时期，万科以香港房地产的龙头老大——新鸿基为标杆， 形成了在规划、设计、物业管理上自己的一套东西。但万科很快发现自己失去了目标：新鸿基主要是限于香港一地的开发模式；而万科则是在进行跨地域发展，可能50、60个项目同时在全国开发。很快，万科又找到了一个新的标杆——美国的POTHOME公司。 POTHOME是美国的一家房地产上市公司,以住宅建筑为主， 在美国的27个州有开发项目，并且连续52年赢利。然而，万科和POTHOME最大的差距是在净资产回报率上，2003年万科的净资产回报率11.9%，而POTHOME的为 18%。这就是奇怪之处：目前中国房地产是高速增长的市场,美国则是一个成熟的、只能获得平均利润的市场，按理说，中国的房地产公司应该得到比美国公司更高的净资产利润率。问题在哪里呢？ POTHOME是一个精耕细作的、成熟的房地产公司,万科还是一个面临着庞大的市场的、粗放的房地产公司。我们完成了从多元化向专业化发展的过程,但专业化本身和POTHOME差距很大。因此，万科在未来10年主要任务是从专业化向精细化过渡。这样一来，万科在经营模式上都有一些要改变。比如说，以前万科基本是单边作战，自己买地、自己开发、自己销售。这样的好处是，公司的意图容易贯彻，执行起来很明确，在合作上交易成本较低。这样经营存在的问题是，房地产公司一定要有自己的土地储备，万科的土地储备是4-5年，而POTHOME的土地储备是3年。土地储备少，资金的占用也少，资金周转率加快，净资产回报率就高；但就房地产的行业特点来说，3年的土地储备在开发上会跟不上，我们研究了一下，POTHOME采用了土地预约的方法，实际上就是找合作伙伴。标杆发现了，一比较就发现有很多东西要改变。公司在高速发展时期，常常伴随着并购；但由于房地产商的个性化特点,各个地产商之间很难融合，并购就相当困难。万科在以后的发展中不能再只靠自己买地、自己盖房、自己销售，要和不同的地产商合作，因此在文化上就要更开放。 在确定了第三个10年的标杆以后，万科的定位也更加明确，万科把企业定位在最受社会尊重上，努力做到三个最受欢迎：最受消费者欢迎、最受投资者欢迎、最受员工欢迎。这就是万科在第三个10年在想什么。
常常有人问我，是不是要把万科做成百年老店。我觉得百年老店是客观的结果，而不是目标，一个公司的持续发展不是现在就能把握的。万科现在的战略很简单，未来15年布局的重点是珠三角、长三角、环渤海湾，在这 3%的国土上集中着中国55%的人口、65%GDP、75%的产值和92%的出口额。2003年万科完成了珠三角的布局，现在着重在苏南、上海布局，在此之后布局重点就是京津地区了。 万科走的是一条从多元化到专业化、再到精细化的道路。有人说王石很执著，到现在还没有膨胀，其实这是因为我已经过早的膨胀了——早在万科第一个10年就膨胀了，在第二个10年开始休整自己，从多元化走向了专业化，这就是万科的减法。成功常常使企业家觉得自己无所不能。中国很多成功人士最后失败，往往不是因为竞争不过对手，而是因为自我膨胀。反思现在中国一流的企业家犯的毛病， 我的问题大了：现在没有问题是因为万科还没有大到可以膨胀的时候，我的执著是被迫的，现在万科一年也就是60多个亿的收入，到了200亿，还这么执著吗?
