爱华网爱迪思在《企业的生命周期》中写道：“任何一个系统——无论是呼吸的还是不呼吸的——都有生命周期。” 万科20岁了。有点特别的是，在20岁生日的这一年，万科收到的礼物是行业政策宏观调控。万科集团总经理郁亮用了一个比喻，形象地说明了目前的形势，“现在对企业来说，拥有一亿资金、或者十亿资金，抑或是根本没有资金，区别不大。因为现在十亿资金只能买一块地，一亿资金够付一块土地的定金，没有资金也就不做了。以前，十亿元可以买到十块土地，一亿元可以买到一块地，没有钱的人去跑批文，再转手也能赚几千万。” 毫无疑问，万科当初之所以选择房地产是因为这个行业利润较高，而同样的理由也吸引了众多的竞争者。来自政府的宏观调控，包括近来发布的两个重要政策性文件：央行的“121文件”，以及国务院“18号文”，对我国房地产行业在今后几年的发展做出了纲领性的指导，使房地产业犹如在高速行驶的赛车突然“急刹车”，慢了下来。 “现在是房地产行业重新洗牌的时候，我们期待能够再次脱颖而出。”身为深圳万科集团总经理，郁亮的话理性中不乏自信：“万科也只是拥有55亿元人民币的净资产而已，当重新洗牌时，所有的企业又回到同一起跑线上了。关键不是看企业已有的优势，而是看你为未来的竞争做了哪些准备。”尽管郁亮对“55亿元净资产”有些轻描淡写，不过，你会发现这个数字已是中国房地产企业净资产的最高水平。 十年加法十年减法 万科从1984年经营“现代科教仪器展销中心”，到如今成为中国房地产行业的上市集团、期间经历了多次战略调整，最清晰简洁的概括可能就是“十年加法和十年减法”，即在第一个10年走多元化道路解决了如何生存的问题；在第二个10年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决了专业化问题。10年前万科是点式发展，攻城拔寨。现在的万科强调在区域内的集约化经营，以加强对资源的整合利用。 1988年是万科历史上第一个分水岭。那年万科成为最早一批通过招标拍卖进入房地产行业的企业，但由于不适应深圳的“拿地方式”，万科在3年后无奈决定进军上海市场。1991年进入上海的决定反倒让我们比同行更早占领上海市场，“当时万科寄希望于中国房地产业的早日规范化和透明化，今天看来我们当时是赌对了。” 万科的第二个变化发生在1992年。当时整个行业的平均利润很高，市场上流传着“房地产的利润低于40％就不做”的说法，而万科提出的是：利润高于25%就不做。因为万科通过早年做贸易积累的经验明白，任何容易得到的都容易失去，一个行业只有赚社会利润才能有长期发展的机会。 当重新洗牌时，所有的企业又回到同一起跑线上了。关键不是看企业已有的优势，而是看你为未来的竞争做了哪些准备。 1992年底政府开始对国内房地产市场进行宏观调控，而万科的幸运在于，此前通过发行B股拿到了4.5亿港币。这是万科第一次和国际资本进行接触，同时也影响了万科对商业化的选择与对控股的追求。郁亮回忆当时的情况说：“当时的行情是几千万就可以买到一块地，4.5亿港币已是很大的金额。” 其实细看万科的发展历程，我们会发现它在融资“时间点”上始终运气不错。比如，1992年在房地产行业进入上一次“冬季”前两个月，万科融到了一笔资金。如今新的“冬天”又来了，万科又将和新的国际资本结盟。郁亮透露，一个月之内，万科将公布一笔海外融资。不过，郁亮强调：“在未来，银行仍然会是万科融资的主渠道，因为这样可以用按揭的方式分期还款。” 对于万科，融资顺利是一件幸运的事情。但是，万科并不是仅靠幸运而走到今天。 “留有余地”的万科之道 在中国整个房地产业，万科是少有的几家经历一轮完整周期的企业之一。“我们的经验就是谨慎操作，把风险考虑放在首位。”郁亮说。 “留有余地”是万科的风格，这能从万科拿地的谨慎方式上体现出来。对于业内“万科在最近几次的土地拍卖会上，与“风头正劲”的顺驰地产短兵相见后败下阵去”的说法，郁亮回答：“万科历来在招投标面前非常理智，从来不会为了占领某个城市而去出高价拿地。” 对于万科的发展速度，郁亮认为十分良好，“虽然在房地产行业，每年30%的增长不算快，但是如果按这个速度发展十年，就很可观了。美国的房地产市场状况是，排名前五位的企业大概能占有13%的市场份额。而作为行业领军的万科目前只占到中国市场不到1%的份额，说明我们还有很大的成长空间。” 在中国整个房地产业，万科是少有的几家经历一轮完整周期的企业之一。万科的经验就是谨慎操作，把风险考虑放在首位。 在房地产行业，任何一次政策规则的调整都有可能给企业带来巨大变动，需要寻找新的突破，因为以前的经验无法在新政策之下复制。对于目前房地产企业最急需解决的“资金和产品”这两个问题，郁亮认为“合作联盟”是解决资金问题的一个方向：“我上次在深圳的香蜜湖地块拍卖会上看出，很多企业都有合作的意向，比如万科与华侨城联手，金地和另外一家公司联手。最后是中海和香港信和共同拿到了地。行业结盟是一个很有意思的现象。” “企业要发展，同时又要把市场负债水平控制在安全的范围内，这就需要重新训练自己，在更严谨操作的同时，加强与人合作。”当然，万科在选择合作伙伴上也很谨慎，“无论对方规模大小，与任何企业合作我们都最看重信用对等，否则没办法去谈合作。” 我们期待再次脱颖而出 在最近一次的万科“畅想万科30岁”演讲中，郁亮说道：“高速增长意味着年增长率高于25%。世界上每六家高成长公司里只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20年的增长，但很大程度上和我们的基数小有密切的关系。今天万科的市值已经超过了100亿，在未来10年还能保持高速增长吗？” “留有余地”的万科目前有740万平米的土地储备，而它一年的开发面积也就100多万平方米。对于万科，如何能够在留有余地的同时，有更新的突破才是关键。郁亮认为，在当前的房地产行业，产品的质量和创新仍然是最根本的。万科现在要做工厂化住宅，即通过提高工厂化比率来提高品质。在首先建立自己的住宅标准后，万科需要整合各界资源进行部品的工业化生产。第三步是生产建造和安装的问题。 “万科现在正着重做前两步，着重把部品的工业化比率提高，这种比率在日本达到50%，美国达到30%，而万科还只做到5%～6%。当然如果房子按照这种标准盖出来，相信房子的品质会好的多。”
万科曾经请美国的民意调查公司盖洛普作过客户满意度调查（据盖洛普称全球范围内，万科是惟一请它做调查的房地产企业）。在那项调查中，有65%的客户愿意再次购买万科的产品，73%愿意推荐朋友来买万科的产品。“虽然这只是意向，但这是我们未来的方向，我希望客户感兴趣的不仅仅是针对某一类型的产品，而是整个产品链。”郁亮说。万科希望在将来能够给客户提供一系列的产品， 业内人士王达明指出，万科对产品主义的过分追求局限了它对市场把握的敏锐性，同时在感受地方政策重大调整时，也暴露出了迟钝的一面。在未来，需要万科面对的问题还很多，包括突破在一种模式下创新的局面，解决凸显僵化的管理体系，以及本地化人才上升途中的“天花板”现象等等。 “对于万科，最终的目标并不是做到最强最大，而是要成为最受股东、客户、员工欢迎，社会尊敬的企业！”郁亮表示：“因为如果做到了三个尊敬，相信万科在市场规模、行业地位以及对股东的回报方面也会很出色。做大不是目标，而是结果。我们不是不想做大，而是当万科把目标当成三个尊敬的时候，结果一定不会差。” 对于万科，最终的目标并不是做到最强最大，而是要成为最受股东、客户、员工欢迎，社会尊敬的企业！
