爱华网杜邦集团在2002年初重新整合原有的高性能纤维部、化工解决方案部、无纺布部、安全管理咨询部和面材部等，成立了全新的安全与防护平台。担任这一业务平台负责人的柯爱伦（Ellen J. Kullman），是目前集团中级别最高的女性经理人。她于1988年加入杜邦，陆续担任了近十个不同业务部门的负责人。 这些积累，不仅使柯爱伦的主动请缨赢得了董事会的信任，顺利出任现职；也让她对新业务平台的整合管理目光准确，游刃有余。2003财年，该平台的年营业收入超过36亿美元，实现了同比17%的稳步增长。 问：你加入杜邦以来，曾经在近十个业务单元中担任过负责人，那么这些经验对你的职业生涯发展有什么样的影响？ 的确，我在杜邦的许多不同业务领域都工作过。积累的各种经验，为我后来的职业发展创造了很重要的机会，也给自己不断建立自信。 尽管这些业务之间有很多相同之处，但也有不少的差异，不同部门有不同的产品、不同的客户、不同的市场营销手段，因此管理也都是有各自的特色。你只有亲身介入其中才有具体的了解，在管理的过程中不断学习管理，在不同的时期丰富不同的管理技巧。 问：频繁的职位变动频率会不会影响你对每个业务部门的理解和管理的深入程度？ 如果在有些业务部门中我工作的时间比较长了，比如说3年，那我就可以更深入地去了解其中的业务、人事，也可以看到我所做的某些重大决定带来的成果，预见到今后发展状况。 但有些时间相对比较短，比如18个月或2年。我认为在这种情况下有两方面的能力很重要：既要对业务基本的情况尽快深入了解，在短时间内把精力集中在相对紧急的事务上，做出决定，这需要有判断轻重缓急的能力；另外一点，就是不管自己任职的时间长短，都要用长远的、发展的眼光来对待这项业务，站在公司的全局高度考虑问题。 我想，不管怎么样，这些不同业务部门都是属于同一个杜邦公司，事实上有很多方面是相同的。比如说核心价值观，业务的运作守则，相互之间的合作等等，这都是我一直要坚持的部分，在任何部门都没有什么改变。 问：在2002年杜邦决定重新整合安全与防护平台，并为此挑选负责人的时候，你的这些经验如何为你增加分数？ 非常有帮助。我是自己到董事会那里，表示了我对整合这个新的业务平台有很高的兴趣。因为我已经在各种不同业务中积累了很多的资源，包括也有了自己的一个管理团队。对新平台的发展我很有信心，并且提出了自己的一套方案和想法。当然公司的希望是找到一个合适的人去出任合适的位置，他们对我出任这个职位也觉得很有信心，这无疑是一个双向的选择。 问：那么作为管理者，你怎么尽快地去适应新的环境？
我觉得最重要的是尽快去了解并熟悉你的下属。因为他们是和你共同工作去完成目标的人。对于每个业务来说，人的部分是最重要的，他们是整个业务的灵魂。在我到一个新环境时，我都会尽量多花些时间在员工身上，跟他们多沟通，去理解他们的角色、他们的目标，以及他们是如何去工作的。对员工来说，我也很愿意让他们了解我的想法，我是一个直率和透明的人，也希望自己是一个合作型的领导。 我所做的就是把整个团队糅合在一起，让他们对业绩目标能够统一认识，同时对完成目标的方式也能够统一认识。每个人要知道自己负责的部分是什么，对整个业绩发展的意义何在。我希望我领导的整个团队有一种和谐的秩序，每个人都能够设定并达成高标准。 问：在这个过程中，你曾经遇到过的最大挑战是什么？ 我觉得最大的挑战是在一个全新的团队面前建立起信任度。因为对有些员工来说，我是一个外来的人，也没有和他们共同打拼过，对他们的业务也不懂。所以他们会想，我能带来些什么东西去帮助这个团队呢？我要让他们相信，我的到来是有帮助的。这比他们自己去做，或者比他们以前曾经做过的，对业务会更有增加值。 举个例子来说，当我1994年到白色涂料和矿产品部门担任负责人的时候，我有很强的市场营销背景，但我没有化学品的专业背景。所以我去了以后，做的第一件事，就是和一线的销售人员一起去拜访客户；然后到实验室里去学习他们在做些什么，是怎么做的。在最初的90天里，我花了一半时间到亚洲、欧洲、南美等等地方，全世界各地去拜访客户；又花了一半时间在技术实验室和工厂里去了解产品。这样我对产品特性、客户需求、市场前景都有了一些基本的概念。 而且，通过这么长时间去学习，去了解细节问题，我的团队成员们都认为我对他们所做的事情是真正的关心，他们觉得我对项目发展会提供切实的支持。所以，要在新团队中建立起信任度，一定要表现出你的专业精神，投入、关注。 问：当时杜邦对这个业务平台寄予了什么样的希望？整合会带来很多改变，你觉得其中最难的部分是什么？ 当时公司的期望是希望通过不同业务的交叉配合，能够创造出一些跨业务的发展领域，寻找出新的发展机会，而不同部门的员工之间能够形成凝聚力，来达到目标。 比如，我们现在成立了一个新的市场单元，叫做个人防护。这是从原来特卫强业务中的保护产品部分，以及原来纤维业务中的防护产品部分，分别抽出来重新组建的新业务。它需要用同一的市场力量、销售力量、以及服务力量来面对客户。 那么比较难的一点是，我们要改变与客户沟通的方式。因为以前每一个部门的产品都是以独立的形象出现的，所以同一个客户可能会收到来自不同产品的多种多样的沟通信息。而现在，我们正在做的是，向市场和客户强化一点：就是我们提供这些产品和服务，不管原先是属于哪一个业务领域的，都是来自同一个杜邦。 问：那么你怎么看待这个新的业务平台可能遇到的风险？怎样去规避风险？ 最主要的风险是，目前在市场上有很多机会，也有很多竞争。而事实上，我们不可能抓住所有的机会，如果你每一个都想要抓，四面出击，资源分散，没有一个核心竞争点的话，就很有可能产生很大的风险。所以对整合后的业务平台，我强调要找出某几个特定的核心发展领域，专注于其中。 我们现在选择项目的做法是"近距离观察".当确定一个机会时，会试探性地投入一些资源，一段时间之后，跟进看效果是否顺利。如果不顺利，就要分析是资源投入不够，还是这个机会本身并不理想，下一步是继续投入还是放弃。每一个季度我们都在检查各个项目的进展情况，来不断地了解和决策。 比如这次我到中国来，就是对上一年度亚太区的项目做近距离的回顾，不仅是和每一个负责人沟通，还要通过和客户的直接接触，了解他们对这些市场机会的看法和建议。这些都直接影响到后面业务发展方向的决策和执行过程。总之，我们尽量把最好的资源投入到最有前景的机会中去。 柯爱伦领导新团队的经验 1、尽快了解并熟悉下属，多花时间与员工沟通，了解他们的角色、目标、工作方式。 2、尽快了解基本业务情况，表现出专业精神，与新团队建立信任。 3、站在公司大局考虑问题，在公司核心价值观指导下领导新团队。
