上海贝尔阿尔卡特公司 贝尔阿尔卡特的接力赛

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对于上海贝尔阿尔卡特来说，PLM项目不是信息化的起点，也不是终点，它只是一个永远没有终点的赛程的一段

文/本刊记者 张峰

时间回溯到2004年6月18日。上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（以下简称ASB）内部会议室，凝重的气氛中，ASB副总裁兼首席信息官[email protected]（阿尔卡特的产品数据管理）项目组正冷静地回答着验收小组成员的提问。

[email protected][email protected]客户验收小组验收时，ASB项目组的成员们并没有欣喜若狂，但他们的手紧紧握在了一起。

“现在回想起当时的情况，非常激动。”ASB项目经理刘军告诉记者，“通过验收后，当天晚上参与过PLM项目的所有人员都出席了庆祝活动，但我们并没有因此而止步，随后我们又进行了APS（高级计划系统）的开发。”也许在刘军看来，他们当年选择挑起上海贝尔信息化建设时，就已经意料到了迟早有一天他们的成功能为企业带来今日的辉煌。

2001年初，当ASB的前身——上海贝尔有限公司宣布启动PLM项目的决定后，时间一晃就是4年，ASB也从当初简单的一家合资公司成长成为阿尔卡特公司全球研发、采购、制造中心，成为其制造体系的关键一环。朱战备率领的团队所实施的PLM项目，成功地把阿尔卡特全球的产品链连在一起。

信息化冲动

上世纪末，全球通信产业发展步伐逐渐缓慢。面对全行业的低迷，几乎所有的通信设备商都把眼光瞄向了中国这个尚有巨大发展潜力的市场；而当时我国经济正处于由计划经济向市场经济转型的过程中，为了适应WTO带来的新型产业结构，几大运营商不断地整合、分拆，使得国内通信产业面临着前所未有的转变。

上海贝尔（ASB的前身之一，ASB是上海贝尔与阿尔卡特在中国区的子公司、合资公司合并，于2002年5月成立的合资公司）身处通信行业，一方面，面临着全球通信的产业的低迷，需要迅速的挖掘增长点；另一方面，国内通信市场的竞争异常激烈，产品需求有很大的不稳定性，并且产品线拉的很长。所以公司结构、流程和信息技术都要跟上。为了能够在激烈的市场竞争中取得更大的成绩，上海贝尔必须加强自己企业信息化的建设。早在1999年，上海贝尔就采用了SAP R3系统。

但给上海贝尔研发部门带来的挑战是新产品、新技术的上市速度。另外，质量、成本控制、不断变化的顾客需求也促使上海贝尔把上PLM项目做为整个研发体系的资源、流程和IT的通用平台。

朱战备对通用电器的PLM项目实施很是佩服。与阿尔卡特相似的是，通用电器作为一家全球性公司，有九大事业部，要想把分布在世界各个地区的九个事业部都集中在一个PLM平台上，是一件非常不容易的事情，但就是这样一件难办的事情却被通用电器跨越了。“阿尔卡特的最终目标就是要把所有的产品都纳入到PLM平台上来。”朱战备说。

从2001到2003年信息化规划无疑是成功的，几年时间下来了，ASB也因当初的正确选择而尝到了甜头。从当初的转股改制到业务管理再上平台，从适应业务发展需求的结构调整到经营策略的转变，在先进的信息技术的支持下，当年的规划大部分已经成为了现实，并发挥着愈来愈重要的作用。

欧洲升级版

朱战备认为，PLM是从PDM（产品数据管理）的基础上延伸出来的，因此PDM是实现PLM的一个关键系统。但PDM仅局限于产品的设计及设计流程上，而PLM则更偏重于业务流程的管理，因此，PLM更是一种以产品设计为核心的，对业务流程进行优化的管理思想。

在对PLM有了自己的理解定位后，上海贝尔把实施PLM的标书给了HP、IBM、EDS和埃森哲，但最终把单子抛给了HP。

“从沟通、语言及与我们公司自身的要求等各个方面来看，HP相比其它的几家公司有着明显的优势，我们也是通过评审委员会打分，最终确定了HP。”刘军介绍。而事实也证明了当初贝尔人的选择是正确的。

刘军告诉记者：“起初的时候，PLM项目仅限于上海贝尔内部实施，我们先从CPC（产品协同商务）入手。”但到了2002年5月，上海贝尔与原阿尔卡特合并了，这意味着为了避免资源的浪费，合资后原贝尔公司所有与阿尔卡特公司重合的项目都必须停掉。在阿尔卡特眼里，中国毕竟是一个发展中国家，它未必能够认识到中国的ASB能开发出先进的技术，并且阿尔卡特在欧洲总部恰恰有类似PLM的各个分散的小系统，早期的PLM项目危在旦夕。

但这个计划并没有被中断。2002å¹´10月，从阿尔卡特欧洲总部传来了令ASB振奋的消息：总部在认识到CPC项目能为其他地区的研发中心信息化升级提供机会时，把功能类似的项目都停了下来，确定CPC项目覆盖全球市场，包括了中国、德国、意大利等国的固网、移动网和私用网设备部门，[email protected]，成为联系阿尔卡特与内外部合作伙伴之间的纽带。

贝尔阿尔卡特的接力赛
朱战备在回忆当时的情况时说：“一次次地飞往国外，与阿尔卡特总部进行沟通，给他们介绍统一平台的理念，我们大家是在非常艰苦的环境下走了出来。”

“阿尔卡特在做这个决定的时候，我们的PLM项目已经做了一段时间，一期的成果也相继出台，阿尔卡特方面也是很认可我们的这些成果的。”刘军说。

当PLM成为全球项目后，阿尔卡特全球的研发和IT主管，以及惠普的咨询和技术人员，都来到了ASB。一时间，参与这个项目的人员激增，相应而来的便是语言、文化等方面的融合。参与项目的各方都极力维护着自己一方的利益，[email protected]的挑战，再加上严格的时限限制，进程十分缓慢。

为了解决部门人员太多、实施理念也不同的情况，朱战备找到了一个成功的解决办法。一般企业在实施IT项目时，都是完全按照集成商的方法论来做，但是ASB却坚持用惠普的项目管理方法论和阿尔卡特自身的方法论，结合阿尔卡特的各项标准来实施。

与此同时，朱战备及时推出了“One Company”理念。“也就是说，当你参与到PLM项目开发的团队中，你不再是上海贝尔人、阿尔卡特人，也不再是惠普人，而是为了PLM项目的成功而成为这个项目的人。大家要发挥团队精神，规定如何才能在预算的时间内完成提出的任务，当实施中出现困难、问题时，及时提出来，大家共同解决。”朱战备说。

正是这一理念的提出，改变了PLM项目进展缓慢的局面，所有参与PLM项目实施的人员都积极地动了起来，大家开始相互配合、共同推进。其中有一个例子，郝骏是惠普公司咨询与集成事业部制造业咨询顾问，是这次上海贝尔阿尔卡特PLM项目集成商的项目经理，PLM项目实施了三年时间，他在ASB上了三年的班，以至于现在许多人都分不清他是惠普员工还是ASB员工。

永远的接力赛

当前的制造业正在发生着急剧的变化。产品作为服务和技术的载体，持续快速的创新能力已变得越来越重要。面对市场需求的日益变化，产品的研发创新能力正成为未来制造企业核心竞争力所在。“因此企业为了紧跟业务发展的需要，都应该加强产品生命周期管理的PLM/PDM系统。”朱战备说。

他认为，当ASB的信息化建设闯过第一关的时候，后面的信息化就有了坚实的基础，将加速信息化拼图的完成，“重要的是这第一关的选择，既是业务发展最迫切的需要，同时，从IT建设本身而言，也应具有一定的规模和代表性。 PLM对于当时的贝尔最为符合这些要求。”

“这是第一个由ASB主导的阿尔卡特全球研发管理改革项目，我们让阿尔卡特在全球范围应用PDM项目，表明了ASB在阿尔卡特全球地位的提升，进一步来说，这昭示着中国的企业在未来国际研发领域将吸引更多眼球和关注。”刘军说，“这对ASB来说是第一次，但这也仅仅只是一个开端。”

研发流程统一不仅是ASB的需要，也是阿尔卡特这样一个跨国企业集团梦寐以求的事情。朱战备始终认为，任何IT建设项目，尤其是大型企业应用系统的开发和实施，基于业务需求的流程优化必须要先行。

当PLM项目最终敲定的时候，更加艰巨的任务也拉开了帷幕——PLM项目全球的推广实施。刘军告诉记者，[email protected]，截至今年，[email protected]¿è€Œå¡ç‰¹åœ¨å¾·å›½å’Œæ„å¤§åˆ©çš„生产厂，“PLM的项目开发工作到2004å¹´7月份已经完成了，目前我们正在做的是在阿尔卡特全球范围内的实施。在实施过程中，我们将把阿尔卡特集团原先旧的PDM系统换成统一的PDM系统。”

“PDM已经是一个过去的话题了，我目前更大的兴趣是阿尔卡特全球信息系统集成以及向客户、供应商上下游协同的拓展。对于ASB来说，企业的信息化建设没有终点，我们不会停留在过去成功的光环里，更大的挑战还在将来。”朱战备透露，目前ASB针对2004年至2006年的下一代IT战略规划项目也早已启动。在新一代规划中，除了继续加强在CRM、ERP、PDM之间的进一步优化，实现系统集成外，SCM（供应链管理）也被正式提出。阿而卡特着手构建企业完整的资源链，各个系统生成的大量数据则引出商业智能，支持最高层次的战略管理。

“我觉得我们在进行着永远的接力赛，从最初的ERP到后来的CPC再到PLM，这些只是接力赛中的一部分，终点在哪里，也许没有吧！”刘军告诉记者。  
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