阿尔卡特:被轻视的困难



“突然之间什么都变了。”温东(化名)原是阿尔卡特苏州通信有限公司市场部员工。在公司被TCL收购后,他发现,游戏规则开始按TCL的思路在改变。

文化困扰:“我不习惯用TCL的规则办事。从并购的第一天起,不安全感就在办公室弥漫”

“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样,最主要的是薪酬待遇。T&A(TCL通讯控股与法国阿尔卡特手机合资成立的公司)沿用的TCL的模式,主要是激励机制,而在原来的阿尔卡特就比较平稳,卖多卖少不会有太大影响。而在T&A卖得少、卖不出去就会比较危险。”

但让温感到不满的是,T&A的激励机制并没有一个好的产品支撑,并且由于成本压力,对产品的推广支持也不够,推广费用一直很紧张。

有一次两款新品上市了,但全国东、南、西、北四个大区的推广费用总额仅50万元,而在过去,一个城市做一个路演就在10万元以上。“都不好意思分给各大区”,最后总部给了一个指导方案,四大区各10万元,总部留10万元,不足的资金由各大区自己想办法弥补。

温东对公司的未来丧失了信心,3个月前,他选择了离开。事实上,从并购的第一天起,不安全感就在办公室弥漫,同事们对TCL文化很难认同,懈怠情绪像病毒般在复制。他们怀念以前的阿尔卡特,归属感极速下降。

TCL派来了一批管理者,但这些管理者发现,对处于动荡期的T&A,他们束手无策。不仅很难融合到员工中去,他们的到来在一些员工看来更像是异物的入侵。导致公司很多职位被调整,这与随后薪酬策略的调整被一些员工看成是动了最为关心的“奶酪”——“位子”和“票子”。当管理者们按TCL的方式发号施令的时候,一些员工已开始暗地里作出离开的决定。

华东的销售大区经理陶海东走了,市场人员多数也走了,销售人员离职超过一半,研发人员也纷纷选择离开。大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。

“我不习惯用TCL的薪酬和规则办事。”一位离职的员工认为,阿尔卡特的品牌、文化和影响要强于TCL.而当一个弱势品牌并购强势品牌,强势企业的员工一般很难接受弱势企业的文化。

协同难题:“表面合在一起了,但事实是两张皮,貌合神离”

大批的阿尔卡特员工离职并非TCL的初衷,虽然阿尔卡特员工的成本远高于TCL,但那主要指的是阿尔卡特在法国的员工。

被TCL并购的阿尔卡特移动电话部门主要包括三个部分,即位于法国的ABS移动电话部门、位于墨西哥的Mexico移动电话部门以及位于中国的阿尔卡特苏州通信有限公司Astec。Astec和ABS同样承担研发和分销。

按最初并购的初衷,阿尔卡特的技术优势将被整合到T&A中来。T&A当时提出,采取两大策略创新和开源节流,发挥四大协同效应:交叉销售、采购、生产及研发。TCL移动会参与T&A手机产品的设计和制造。从而大大控制研发成本,并通过各自销售网络分销对方的产品。

但随后的发展表明,协同作用的发挥在操作层面困难重重。据了解,T&A成立时,无论海外还是在国内,都保留了原阿尔卡特和TCL移动两套人马以及两套运行体系。

位于法国的ABS移动电话部门在收购后更名为TCL & Alcatel Mobile Phones SAS (以下简称T&A SAS),但它的研发并没有达到期望的效果。由于各自为政,法国的研发成本依然很高。

“产品没办法上市,拿到中国来,没有价格竞争力。”一位前T&A中层管理深有体会地说,“表面合在一起了,但是事实上还是两张皮,貌合神离。”

“阿尔卡特和TCL到底谁说了算,这个问题要扯半天。”两家都是庞大的公司,股权分别是55%、45%,10%的股权差,不足以形成一个绝对的领导方,同时责权利不明确,因为没有绝对地分出伯仲,正常运作效率会很低,整个工作效率更是大打折扣。

在苏州T&A,所有的费用由上海阿尔卡特拨付,T&A的推广费用是回款的12%,每个月的销售回款到上海之后,上海把12%打到T&A中国总部,T&A再来做市场推广。T&A公司所使用的任何一笔钱都是这样。这就导致了一个问题,赚钱是T&A公司来赚,花钱又不是T&A说了算。每次需要经费,报到上海那边,他们效率就很低,找出各种理由,折腾来折腾去,市场机会也就错过了。甚至前任T&A中国区总裁杨小溪作的促销活动,大概有几百万元费用被拖欠,杨小溪离职后,上海那边就拖着一直不给这笔钱。

业内专家分析,整合不利导致两家公司协同效应没有发挥出来。而高层也没有明确下来各方面制度。

轻视困难:“这个项目比较简单,整合的工作量没那么大,TCL并购前想得太简单”

“这个项目比较简单,对方没有工厂,只有两个研发中心,雇员不足一千名,整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”收购前,李东生如此认为。

当时TCL才收购汤姆逊,并购阿尔卡特时,具体操作由移动通讯副总郭爱平来做,汤姆逊并购是李东生亲自操刀。TCL与阿尔卡特的并购由郭爱平操作,意味着二者的操作层面不一样。

因为看得简单,TCL自己设计了并购方案,甚至不愿意多付出几百万欧元的咨询费。此后的亏损让李东生意识到“省了小钱花了大成本,这是企业国际化的一个教训”。

更大胆的是,并购时几乎与TCL移动的分拆上市同步,这意味着当时的TCL移动掌柜万明坚在这两件事情同时进行时,不可能将大部分精力用在并购上,而是用在了分拆上市上(而TCL的分拆上市并没有得到李东生的支持,TCL集团的盈利最好的部分就是TCL通讯,分拆上市会减小集团在股市上的表现。怕损害股东利益。TCL的分拆上市并没有融到钱,最后的上市与万明坚的坚持有关)。某TCL研究专家认为,由郭爱平操作,和李东生、万明坚操作有很大差距。

当T&A处于谈判时,李东生为TTE的并购无暇分身,而万明坚也心不在此。如何削减原来国际企业的高昂成本?如何为阿尔卡特的长年巨亏提供可行的解决方案?诸多问题,并购谈判时并未深刻考虑。

 阿尔卡特:被轻视的困难
“我们当时最大的错误就是自以为抓住了关键问题,其他问题就迎刃而解,所以只派了少数几个人过去进行谈判和整合。结果发现我们吃了大亏。”TCL移动公司的一位高管后来检讨。

时机不佳:“TCL移动中高层集体离开,整合工作无人做”

此后,天公也不做美。不期而遇的震荡发生了。TCL通讯发生亏损,2004年12月,掌柜的狂人万明坚被挤出决策层外。此后,20多位TCL移动中高层集体离开。据原T&A公司员工向记者透露,万明坚走后,两派人马开始在平台上争夺。

“自己都吃不饱时,怎么去接济别人。”该TCL研究专家认为,2004年国产手机出现了困境,这时TCL手机本身问题已经很大了,哪里还有精力去搞整合。如果并购发生在2003年,情况会好一些。

据了解,2004年TCL移动销量下降了23.3%,毛利同比下降58.6%,下滑幅度超过波导、中兴等国内对手。

易关国际分析师韩小冰认为,抛开TCL手机业绩在2004年下半年开始大幅度下滑不说,万明坚的离职,对合资公司是一个很大的打击,如果万明坚的经营战略、经营策略能够持续下去的话,合资公司不会像今天这个样子。

人心散了,队伍就不好带了。这场动荡让合资公司一度陷入瘫痪,合资公司业务无人出面整合。

“一个公司成立之初,最重要的是稳定军心,但是T&A公司恰恰是在这方面做得不好,”韩小冰说,T&A公司在人力资源方面的调整遇到了很多阻力和问题,造成了核心团队离职,包括销售和研发,这是非常可怕的事情。

“关键是并购之后的收益和成本的平衡以及出手的时机选择。”韩小冰表示,如果并购早一些,没有面临2004年国产手机危机的话,合作可能会好得多。

失控与成本:“是TCL的人签字,但TCL不清楚资金使用事宜”

就在TCL移动突然亏损的时候,位于法国的T&A SAS也出现巨额亏损。在2004年及2005年一季度,亏损分别达到2.89亿港元和3.09亿港元,达到T&A所有亏损的90%以上。

整合还没来得及全面展开,TCL投入的5400万欧元已被亏损的窟窿淹没。这种亏损速度超出了TCL的控制。

“CEO和主要高管都是TCL的人,合同也要CEO签字,但TCL却不清楚资金使用的具体事宜,很多方面已失去控制。”李东生认为,失控是导致巨额亏损的主要原因之一。

一个突出的成本是欧洲的员工,按最初的协议,700多名阿尔卡特员工将转入T&A公司,以阿尔卡特原来的高薪酬福利,月支付近1万欧元/人/月。每月高达700万欧元。仅8个月就能将TCL并购时的5400万欧元耗尽。

而这些成本在法国很难靠裁员来削减,为解聘员工赔偿的4万~5万欧元数目虽不大,但社会的舆论与压力将对公司造成严重伤害。更何况,阿尔卡特原来与研发人员签订的是终身劳动合同。

后记:一开始亏损并不可怕,不能否定TCL国际化方向

对跨国并购来说,一开始的亏损并不可怕。事实上,索爱刚开始的两年,状况也不好,基本上是直线下降,直到T618的出现,才出现了转折点。现在T&A一直也是下滑趋势,拐点尚未出现,拐点的出现和TCL密切相关。

“如果合并后不能推出新产品,消费者会失去信心,而索爱推出了联合品牌,推出新品,给市场注入了活力。” 广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司董事刘步尘认为,TCL连续并购两家国际企业,是一种冒进。但是,并购阿尔卡特的初衷是好的。

当TCL-阿尔卡特移动电话有限公司的协议再一次签订时,诸多过去被TCL轻视的困难正在被修改,T&A成为了TCL通讯全资附属公司,阿尔卡特为弥补T&A不可再享用交叉专利的权利支付了2000万欧元给TCL通讯。而更值得关注的是,阿尔卡特承诺将在18个月内分阶段接收T&A SAS的360名员工,这将为TCL将成本优势嫁接到T&A减少了一定的阻力。

“T&A虽然暂遭挫折,但我们不能因此否定TCL国际化方向。”湘财研究发展中心首席TMT行业分析师姚军认为。

“对SAS公司进行重组有利于迅速控制T&A公司的亏损规模,但TCL移动通信业务的发展进程也因此放缓。整合的代价仍具有相当的不确定性,进而影响公司2005年的业绩状况。”

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2004年10月,TCL集团通过其持股57.4%的TCL通讯控股与法国阿尔卡特手机合资成立T&A,TCL通讯控股向合资公司投入5500万欧元现金,占股55%,阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元投入,占股45%。合资时阿尔卡特手机业务2003年亏损7440.5万欧元。合资后T&A销售量如果考虑季节性缘故的话基本保持平稳,但公司亏损呈扩大趋势,T&A的法国全资子公司SAS公司则是T&A的主要亏损来源,2004年及2005年一季度SAS公司按香港会计准则计算的亏损分别为2.85亿及3.02亿港元。

在国际化过程中,不同企业采取了不同的方式。TCL同时收购两家亏损企业,以期迅速获得研发能力及市场,好处在于其获得了时间,坏处则是面临较大的风险。不幸的是T&A印证了后者,但我们不能因此而否定其方向。  

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