爱华网在外企做了16年HR工作的邓康明，来到阿里巴巴只一年多，于2006年1月10日，彻底转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。 无论是对邓康明还是马云，这都是一次大胆的冒险。 当邓康明在雅虎中国一个狭小的办公室里，告诉《中外管理》这个消息时，他习惯性地点起一支烟，悠长地吐了一口气。 面对媒体，他可能要经常面临这样的疑问： 一个从来没有做过业务的人为什么要去背负巨大的业绩压力？是主动，还是被动？ 轮岗制度到底能给邓康明和阿里巴巴带来什么？ 难道，他又一次被“疯狂"的马云所盅惑？ 到阿里巴巴找花园 2005年年底，在CCTV最佳雇主的颁奖典礼上，邓康明的老东家西安杨森的老板看到他还笑问：“嗨，你怎么还没当上总经理啊？" 不难理解，邓的转型，并不只是因为要去弥补众所周知的CHO“通病"：难以深刻理解公司的战略目标和业务模式，缺乏灵活敏锐的商业思维。 二十四五岁时，他的梦想已渐渐清晰：有一天，我要做掌控全局、独当一面的总经理。那个时候，他就职于西安杨森。 邓进入人力资源管理这一行，并不是他主动的选择，实际上他在复旦大学学的是金融。15年前他进入西安杨森时，对于自己要干什么，心里并不确定。按邓的说法，那时的中国人在工作方面还是：组织上指派你做什么，你就要去做什么。于是，邓就是这样被西安杨森指派做了人力资源。在以后的十几年中，邓康明的职业生涯开始与世界顶级公司联系在一起，先后在ORACLE中国、微软中国担任人力资源总监一职。 但是，邓康明也一直觉得：作为一个男人，不能为公司的第一线生意做贡献，总是觉得摸不清自己的潜力。在微软时，邓康明和时任微软中国区总裁唐峻也谈过想转型做业务，但是由于各种因素，最终未能如愿。 邓说：他能在阿里巴巴转型成功而在微软没有机会，很好理解。互联网不是一个以资历论英雄的行业。而“三十岁"的微软，相对较成熟，不会仅仅因为一个CHO有梦想，就允许他到陌生的领域冒险。 邓也道出了跨国公司中国区CHO这个圈子里的集体郁闷：多数跨国公司的中国公司作为一个分支机构，其HR的主要任务就是执行总部战略。而又有谁甘于做“搬运工"呢？而且在跨国公司做CHO，你无法和鲍尔默、盖茨、韦尔奇这样伟大的人亲密接触，你离真正的战略还很远，你甚至可以想像到你60岁时的人生是什么样子。你生活在一个完全没有想像力的职业圈中，你为你的未来感到窒息…… 邓康明五官端正，戴着眼镜，和蔼至极，标准的外企精英形象。邓却说他一直有一颗不安分的心，属于比较另类的人。 最终，另类的邓选择去阿里巴巴做副总裁并负责人力资源工作，而他的家人和朋友们都认定他疯了。 的确，当邓准备离开微软时，某跨国石油巨头还曾开出了高于微软20%的薪金及携带妻儿赴英留学的条件。而邓来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了20%。有人认为邓许是看中了马云所许诺的股票期权，但是邓说：他对股票毫无感觉。因为他在前两家公司所持股票并没有给他带来多少可观的收益。 邓来到阿里巴巴，首先看到的是公司里的乱糟糟。进去之后，马云给他递过来的名片上面写着“风清扬"。面试时，马云一直和邓聊的是金庸、武侠，还一边拿着剑在那儿比划。 这的确是一家有趣有生机的公司。邓觉得这个团队非常非常特别，是一群为理想和使命所驱动，面对苦难坚韧不拔的人。不怎么了解武侠精神和金庸的邓，却被马云强大的使命感所“盎惑"了：建立一个中国人创办的最伟大的公司！ 至少，在阿里巴巴，邓康明无法想象三年后的自己。 有位哲人说过：人类的探索精神，是地球上最美丽的花朵。也许，一个新兴的行业所能提供给人们的，就是那巨大的花园，它会容忍、鼓励你的探索在那里盛开。 “猎犬"成长路径 马云曾在内部会议里一再说：阿里巴巴的干部要轮转，让销售人员到后台来，看看后台怎么运作的；让后台的人到前台去，看看前台怎么运作的。阿里巴巴的业务经理们也定期在全国城市之间大调动，让他们调换眼光，这是阿里巴巴培育员工拥抱变化能力的措施之一。 在阿里巴巴，员工被分成三种： 有业绩没团队合作精神的，是“野狗"； 事事老好人但没有业绩的，是“小白兔"； 有业绩也有团队精神的，是“猎犬"。 对于“野狗"，无论业绩多好，怎么王牌，公司都坚决清除；“小白兔"则会被淘汰掉；只有“猎犬"才是阿里巴巴需要的。 而一旦被确定为“猎犬"，而且是一只能够深入理解公司文化、并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬"，公司就会大力进行培养。邓康明非常敬佩马云的是，阿里巴巴对培养人才不遗余力，比别的公司做得更大胆，更愿意为培养人支付轮岗所带来的巨大成本。 阿里巴巴一直认为：轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力，留住企业关键、核心人才。 目前，很多企业的战略目标很清晰，执行力却非常弱，有些管理者更愿意从绩效管理的角度分析原因，认为考核指标不清晰、考核周期太长或者主管考核不力等，往往从调动人的主观能动性、挖掘人的潜力上下功夫，却没有发现：部门之间协作的乏力，往往是阻碍人们往共同目标前进的阻力。而部门协作的不力，往往是因为人的思维方式、思考角度出了问题。 邓一开始进入阿里巴巴，其实就和马云谈到了他自己的职业梦想，不愿意再隔靴搔痒地做HR的工作。马云对此早有准备。 双方经过了一年多的考察，随着邓对阿里巴巴业务的深入了解，马云终于决定给邓一个机会。 邓康明认为：通过岗位的互换，消除岗位之间的壁垒，人们才学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能力。 成败，都有帐算 以前，邓康明很少失眠。现在，他却背负着很大的业绩压力，为他如何培养一个精英团队而睡不安稳。采访那天，邓康明虽然刚上任10天，却非常非常肯定地告诉《中外管理》：如果现在就让他返回做HR工作，他的很多看法和做法就已经不一样了。 如果邓康明转型成功了，沿着业务那条线上升，会前途无量。 如果，邓康明失败了……那么，重新回归HR，又会发生什么？ 邓康明说：在HR队伍里，他一定会做得更加优秀，真正成为企业的战略伙伴。 在企业经营中取得战略性伙伴的关系，单纯的HR的理论、知识、经验能够做到这一点吗？业内人士普遍认为不太可能。 有一位HR从业者观点更加鲜明，他说：“如果在企业里有轮岗的机会，我是非常主张HR主动提出轮岗的申请。"按他的说法：由于社会急剧变化，HR的职能在企业发展中的作用才开始凸显出来，才开始引起企业经营者的注意。那么，HR要在这种角色转变中真的希望有所作为的话，没有点料是不行的。 企业的存在目的就是要盈利。如果作为HR谈论的东西离企业经营的现实很远，是理论说教，或简单移植其它企业的所谓经验，企业经营者是难以接受的。 案例追踪 邓康明轮岗带兵两个月…… 本刊记者邓羊格 3月10日，本刊第二次采访邓康明，其时，他已“带兵打仗"两个月。 风险：被抛弃？还是被轮回？ 《中外管理》：你和马云对转型失败的风险怎么评估？ 邓康明：我们在轮岗时，都有一个师父带徒弟的过程，我们的COO会花很多时间帮助我管理和培养销售团队，我也经常和他在一起开会、探讨，他会有很多建议。在此基础上，负责销售的副总裁也和我配对，我有什么问题都可以去找他。在组织结构上，多少有些保证。 阿里巴巴一向强调：如果公司看准了你，并敢于向你投资，你自己更要充分发挥你的吃苦耐劳、不断进取的精神。马云的确也说过：“成功和失败都不要紧。就算有万一，我也会提早关注。如果失败了，我会把你拉回来。" 大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀"了我。 《中外管理》：假如真不像你想的那样，你会不会受到打击，觉得丢面子，最终选择离职？ 邓康明：如果太糟糕，我是不是该对自己有个……了断？嗯……我是这种人。但是，在阿里巴巴这个文化和平台上，压力没那么大。 机制：是随机？还是常态？ 《中外管理》：在阿里巴巴，轮岗是常态吗？ 邓康明：我来到阿里巴巴是接任一位转去负责销售部的创业元老。现在，我轮岗去主管渠道和大客户部，他又回来主管人力资源。 在阿里巴巴副总裁的这个框架里，并不强调一个人要专下去。当然，专是个前提。马云随时可以根据公司的需要调度这些副总裁。比如：原先负责销售的副总裁，现在负责网站。 马云一直强调培养通才型的领导，轮岗是一个常态。 《中外管理》：马云通过什么方式或流程考查你是否适合这个岗位？ 邓康明：没有正式的流程，但也不能说是随机的。每到半年时，这些高级副总裁和马云都会坐在一起谈一谈不同层面上的人才发展问题，平时就会关注、评价。 阿里巴巴没有尝试一些所谓的科学方法。他们是创业人，对人的判断有非常深刻的认识。我自己也主张：公司在成长阶段不需要循规蹈矩的科学手段。 《中外管理》：有些人主张新创公司不太稳定，轮岗风险大，你是怎么考虑的？ 邓康明：那要看最高层对自己队伍的培养有多大信心。任何手段都有风险存在，问题是你敢不敢于去突破常识公理。在成熟公司里靠协作，而在我们这种成长型企业里，实际是靠人。人的成长是最重要的事情。现在，我们的业务越做越大，对副总裁这一级别的人具有通才的需求也越来越大。为了满足这种需求，公司要不就空降，要不就内部选择愿意和公司一起前进的人，给他一个平台培养他。这两个风险哪个大？我认为：对于一个成长型的公司，第一个风险更大，第二个更容易管理。 现实：是压力？还是无畏？ 《中外管理》：上任两个月了，你现在有什么感受？ 邓康明：第一阶段，虽然觉得压力很大，但基本处于无知者无畏的状态。 第二阶段，我感受到了一个庞大体系的困扰。在实际操作中，我发现很多因素不在我所控制的范围之内，但又直接影响我的业绩，却并不是我一个人有勇气有想法有理想就可以解决的。沟通、协调、商谈的复杂程度，远远超过我的想像。 第三阶段，我一直有着短期成功和长期成功的忧虑。现在，每天都和数字打交道，从1、2月份看，我是超额完成了任务，但是也在想：这一两个月完成了，是不是可以保证一两年都能完成？ 第四阶段，人的磨合。作为一个新人，我和现在的团队要磨合，在业务方向上也要调整。我要很快地熟悉他们的语言。从业务的磨合到人的磨合，是一个蛮辛苦的过程。 《中外管理》：面对这么复杂的状况，你的心态如何？ 邓康明：应该说是……这个……有困扰的地方，但是，不碍大局。 案例分析 透析轮岗玄机 晓庄 俗话说：人挪活，树挪死。就像很多演员，戏演得不错总希望能再唱唱歌，于是演艺圈的多栖明星越来越多。 企业中的人才也一样，希望自己能够一专多能，有更广阔的发挥空间。而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样，想方设法挖掘他的潜力，并给他提供更大的舞台，同时也是为了给自己创造更大的价值。 于是，一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。 轮岗到底为什么？ 企业建立轮岗制度，大多出于何种动机？ 第一，培养人才 一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。 日本企业，是实行轮岗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副课长就是管理职务，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原来的岗位上。 同时，轮岗还能发现一个人才真正的才能。这无论对企业还是个人，都是非常有利的。因此，在有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。所以，对个人成长而言，轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。 第二，控制风险 通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免会成为滋生腐败的温床。而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中都进行轮岗，也是出于此目的。 第三，变相淘汰 对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩"手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业就可以顺理成章地将其清除。 轮岗有何种形式？ 有的企业已经形成了制度性轮岗，是定期的、强制性的轮岗；还有一些企业采取的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老板随机性。还有一种轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主动提出申请的。 从轮岗内容看，有时工作性质发生变化，比如从HR转作营销；也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。 还可供企业借鉴的一种思路是：不把轮岗作为一种刚性的制度，而看作是一种柔性的“待遇"，也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部，给他一个可以选择的成长空间。 轮岗的风险何在？
轮岗在有其积极意义的同时，也存在着风险。轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。 因为人才到一个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时间来适应，于是就很难有什么业绩，甚至会有业绩下滑的风险。因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑自身的优劣势、应变能力。 另外，当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时，浮躁是我们无法回避的现实。在急功近利的诱惑、在季度业绩（上市公司）的压力面前，是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才？或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，而等待轮岗可能带来的长远效益？ 总之，轮岗规避的是长远的潜在风险，而面临的却是眼前的现实风险。于是有的企业干脆说：我宁愿使用空降兵，拿来就用，这样更节省成本。 因此，希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培，不妨先征求一下当事人的意见，并且完全可以约法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或业绩不好，还可再回原部门。此外，轮岗的跨越幅度也不宜过大。企业要明白：轮岗的成功率毕竟有限。事实上，如果10个人轮岗后，能出一个可堪大任的成功者，都是非常大的成功。 哪些企业适合轮岗？ 第一，企业状况稳定的企业。如果一个企业的文化氛围非常稳定，比如国企、外企，员工的归宿感比较强的企业，就适合轮岗。因为，这不仅有利于培训人才，还能使人才在内部流动中保持工作激情，而不是流失。相对而言，企业经营状况不佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。 第二，中型规模以上的企业。就规模而言，初创的小型企业风险承受力较弱，推行轮岗宜谨慎。而200人规模以上的企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作。这时，轮岗就是一个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。 第三，外部人才供给不足的企业。如果企业由于多种原因（如偏远）而难以引进大批高水平人才时，企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。 哪些岗位适合轮岗？ 目前，如果在基层就进行轮岗，更多的带有一种培训性质。比如新员工的轮岗，是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解，并且从中判断他适合于哪个领域的工作。 而中层的轮岗，就开始注入“控制"含义。尤其是行政部门，如果任职时间长，所带来的危害可能要比业务部门更大。比如说秘书、办公室，老板通常很介意这些岗位出问题，而且事实上这个层面出问题的几率也比较高。同时，在对中层进行轮岗时，如果企业能提前把每个部门的副职都培养好，那么即使是正职轮换，也能保证这个部门的正常运营。 对于中层轮岗，不能一概而论，应该因企业自身的情况而定，有时还要因个人的特点而定。要注意的是，有些中层岗位不适合轮岗，比如财务部、技术研发部等。切忌为了轮岗而强行轮岗，这样无论是对企业还是对个人，都不会有任何好处。 高层轮岗，大多是为培养CEO作准备，锻炼的已经不完全是专业知识，而更多的是需要领导能力和战略能力。 如何保证轮岗成功率？ 轮岗范围：一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。如果轮岗跨度太大，风险可能难以控制。 轮岗周期：轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。 轮岗时机：企业发展处于稳定期时，比较适宜。 轮岗培训：在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，既能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。 轮岗调查：在轮岗后，也要定期（如：每年）对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予其尽可能的培训和帮助。 老板心态：最后，有的企业可能会担心，如果人才在轮岗后翅膀硬了而流失了怎么办？在制定相应的制度保障（如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。
