爱华网朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7%增长到今天的20%，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯这种文化形成的起因和过程。 朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公司(highperformancecompanies)，看他们如何成功？他们的文化共通处是什么？经这么一考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。 企业文化三步走 朗讯公司对自己使命的描叙是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7%，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。 朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李剑波心里比较清楚：“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。 李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是WestElectronic公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。” 尊敬的读者： 新年好！2000年将是充满希望的一年，我们“人在企业”栏目也将加大力度做一些知名企业人力资源管理的案例，希望读者多提批评意见，以各种不同形式参与，监督我们办好这个版。 GROWS文化 G(Globalgrowthmindset)——全球增长的理念。它意味着在全球范围内寻找任何机会使其业务不断提高并追求例润的不断增长；G还表明Lucent要在全球资源共享的基础上致力成为被当地客户认可的本地化公司——当地拥有研发、生产、销售、服务一整套机构，并和当地客户结成战略伙伴关系。在朗讯全公司的员工都有一个全球化发展增长的认识，这一点当你还在接受朗讯面试时就已经开始了。朗讯目前的主要业务在北美，朗讯的业务中北美的比例在逐年减少，朗讯对在非北美的员工的要求是:“你有无这样一个技能去参与这样一个全球化业务？”这是朗讯的第一个行为要求，这个要求落实在员工的技能上就是语言、沟通能力。从经验的角度考察是看应聘者是否参与全球化的项目。 R(Results-focused)专注成果——注于对客户和股东的承诺，取消那些到达这些成果不相干的行动。它意味着任何机构和员工从观念上要从客户要求出发，以客户为中心；它表明不管你中间过程如何辛苦忙碌，公司只关注最终的结果与成绩。一个再好的过程没有结果就不是一个好过程。李剑波认为：每个人都在忙，最重要的是提醒自己我为什么这么忙，我忙有一个什么结果，朗讯反复强调这一点，我们有些的员工甚至没有和经理清晰地谈过到底要完成什么任务，这就是需要提高GROWS文化的认识。用20%的工作去完成80%的任务和用80%工作去完成20%任务相差许多倍。
O(Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors)——时刻关注并牢记客户和竞争对手的状况，绝对性地达到甚至超过客户的需求，时刻关注竞争对手。朗讯需要员工的两只眼睛牢牢盯住客户和竞争对手，客户是第一位的，而自己的增长不光和自己比，更重要是要和竞争对手比，是不是超越了竞争对手。 W(Workplacethat'sopen,supportiveandperse)——创造一个开放、支持及多元化的工作场所，鼓励人们自由地交换意见以便及时做出最佳决定。因为今天这样一个风云变幻的市场环境下，客户需求，业务变化极其快，它要求企业组织机构呈矩阵变化，以项目为单位横向组织员工，而不是以传统的部门间纵向分配。一个人可能同时在不同的项目小组中担负工作，同时有一个、二个或更多的上级，上级可能会分管几个不同部门来源的下属。在这样一个环境下工作的员工，就需要具备很好的理念和技能来配合这种变化。因此，这样的工作场所必需要开放，更要体现相互支持，更多元化。 S(Speed)——要求对每个过程、产品和客户要有紧迫感。在高科技迅猛发展的时代，谁领先哪怕一步，谁就能掌握竞争的主动权。因此，朗讯打破员工的求稳心态，不追求100%的把握，鼓励“大概正确”，感到差不多就试一把，鼓励创新和尝试。希望员工产生一个观念和行为，并不是每一件事100%完满，但是要快，员工有承担责任和风险的勇气。 大学生到外企算不算人才流失？ 记者：看了朗讯“闪电招聘”的一幕，我生出一丝不快，这种不快来自哪里？我左思右想，可能是打心里还是将朗讯看作外国企业，不免有人才都流失到外企的感慨。这种想法不管是不是狭隘，我想知道你有什么看法？ 李剑波(朗讯人力总监)：我想这个问题有几个层面的含义。我自己觉得这个题目可能比你问的还大。我大学同班同学大部分在美国。在中国企业中工作的人才绝对不算人才流失。中国这一代职业经理人都是在这样一个环境里面培养起来的。尽管他们中还有大部分人在外资企业工作，但是也可以看到有些人已经到国企去了。他们本身对于中国当代经理人的形成模式是一个直接例证。那么从这一点看，中国改革开放需要培养一些新的管理人才，而外资企业到中国运作，他们培养的这些本地的员工，恰恰加速了这个人才培养的过程，如果是通过国外大学来培训人才，无论是从时间上和实际经验上都有个差距。第二点是，中国为什么要改革开放？外资企业到中国来，并不是说他们只是挣钱，他们同时带来了技术，带来了新的运作理念。他们在中国的业务成功，一定意义是同中国的用户和企业使用他们的产品联系在一起的。从这一点来说也不是人才流失，外企培养出来的许多技术支持工程师，他们支持的是中国用户，给这些用户许多培训，这也是技术的转移。从第三个意义来说，其实朗讯有一个口号。朗讯到全球任何一个国家，就希望成为那个国家的本地公司。那么，若干年后外国公司变得本地化，其产品生产和技术人才都本地化了，更谈不上流失了。一个人才只要在社会中存在，他就有一定价值，他的价值不仅仅在一个企业，而是在一个社会。如果不是近20年外资企业对人才的培养，我觉得中国经理人队伍会少掉非常多精英。当然培养人才会有另外一个工程，例如日本当初派人到美国本地工作来培养人才，我觉得中国在一定程度上是在我们国家培养了这样一些人才，至少外资企业很接近国外企业环境。同时我们看到，外企和内企的差距会越来越小。如果我们想中国的企业在国际上站住脚，必须培养国际人才，外企是很好的培训学校。很多民营企业对人力资源的要求也越来越靠近外企。
