爱华网本报记者 王慧琴 发自上海
一日，翟先生与太太意欲买台电视机，便来到离家不远的国美店选购。在海信、创维、TCL的摊位上转悠了一遍，每个厂家的促销员都拉住他们灌输自己品牌的优点，并向他们夸赞自己的服务，最后TCL的促销员打动了翟太太。
不过在选定产品去交钱的时候，翟先生突然发现一个有趣的现象，在这家国美店里，收款台后面的小姐是这个店里唯一代表国美电器的人，她代表国美所做的工作就是确保顾客和像TCL这样的电器厂商之间已经谈好的交易钱货两清，而其他售货员以及售后服务的工作人员全部都是 TCL 的。
据了解，TCL为了能够在国美店里把这台彩电卖给翟先生，不仅仅需要花钱置办一个摊位，装点各种广告牌，雇一位能说会道的促销员，还需要放一些库存在国美，并且在北京设一个仓库，随时准备根据销售情况从仓库补货配送到这个门店。这一切都做得很好的回报就是当翟先生把钱交给收款台的小姐时，国美会给TCL一张6个月的承兑汇票。而在TCL还没有去银行把这张票换成现金前，国美就用这些钱去租了另外的门面，打广告说新店特价酬宾，迎来新的顾客，继续收款。
显然，从生产到销售的整个过程当中，国美不需要为供应链操任何心，库存、仓储、运输、信息、计划等等供应链的工作TCL们都做了。而国美只是为它提供了一个租来的店面而已。作为物流界的老人，共和快捷执行董事翟先生不禁为这种局面大为震惊。“像国美这样的企业以太短的零售供应链获得了太多的分配话语权，这种不平衡的关系是不可能长期保持的，最终是要么丧失话语权，要么延伸自己的供应链能力。”
枢纽还是肿瘤
实际上，这两年，国美、苏宁这两家家电连锁企业上市之后，都公布了在全国投资建立现代化配送中心的计划，理由是要提升供应链能力。
在翟先生看来，配送中心的确是连锁零售的供应链枢纽，只有依靠这个枢纽，才能实现门店库存与供应商库存的整合，实现对安装、配送、售后服务等各种消费者服务需求的整合。因而，配送中心是连锁零售供应链体系的桥头堡，从进入配送中心开始，商品编码包装必须符合连锁经营的标准，订单票据换成连锁零售体系的格式，库存计划由连锁零售主导……假若没有配送中心，供应商的供应链就长驱直入直达门店，显然不利于零售企业的规范化管理和控制成本。
然而，对于目前国内的几家家电连锁企业，配送中心并没有成为所谓的供应链枢纽。据了解，在很多连锁企业，配送中心仅仅是连锁免费囤货的仓库，由于国美等连锁企业不花钱就把货买进仓库，所以这个仓库往往库存堆积如山，它使得供应链流动的速度更慢，损耗更大，总成本更高。这样的配送中心不是枢纽，是肿瘤。
“枢纽还是肿瘤，显然与配送中心下的土地拥有权没有关系，与配送中心的钢筋货架没有关系，甚至与配送中心里捡货、装卸的工人属于哪个企业的员工也没有关系。”翟先生说，“对于连锁来说，当然需要好的配送中心设施、专业化的运作能力，但是这些并不能保证配送中心成为供应链中的整合枢纽，枢纽还是肿瘤，真正的决定因素不在配送中心里，而在连锁与供应商的协作关系，在连锁总部与门店的协作关系。换句话说，对于真正急于发展供应链能力的连锁企业，恰恰应该把配送中心的设施和运作问题交给更加专业的物流公司，而自己专注于与供应商及门店的协作流程和规则中。”
目前，家电产品同质化严重，一个新产品面世，随后便出现大量的追随者。但翟先生分析说，如果连锁企业能够通过与供应商协作，把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都集中整合到配送中心，然后从这一点直接配送到消费者家中，产品供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天以内。对于所有的整机供应商来说，这样的供应链必定具有强大的吸引力。
协作竞争
相比起国美和苏宁两家，永乐最近的一个动作令业界刮目相看。永乐打算拿出人民币20亿元在全国率先通过向厂家预先支付货款、支持其采购平板电视面板。其中TCL、长虹、创维、索尼为2亿元，飞利浦、康佳为1.5亿元，海尔、海信1.2亿元，东芝1亿元。而夏普、厦华、LG、三星、夏新等其他厂商，则从9000万元到2000万元不等。
据悉，由于国内厂商核心零部件无法自足，使得平板电视价格难以真正下降。家电卖场斗的就是谁便宜，永乐拿钱给了生产商，显然是想让自己有更低价格的平板电视，以此提高自己的竞争力。而永乐这一举动也告诉人们，家电零供之间除了竞争其实还有合作，而未来家电产业的发展需要的正是这种上下游产业之间的协作竞争。
不过，最近也传出国美收购爱多，苏宁与海尔成立合资企业等消息，但依据翟先生的观点，收购厂商或与厂商合资其实并不能解决供应链的问题。
翟先生分析认为，目前像海尔、格力、TCL、创维等家电制造企业，自营的分销网络从长期来看是成本包袱，迟早会交给零售商，但从短期来看却是它们与零售商争夺流通利润的法宝。因此，与零售连锁的协作反而有可能使它们失去更多的话语权，这注定了这种合作的先天缺陷。“就拿苏宁与海尔的合作来说吧，实际上，所谓的合资公司唯一可能做到的事情就是把苏宁各门店的海尔产品销售款不经过苏宁的整体资金平衡盘子直接回笼到合资公司。这样的合资只是海尔以牺牲一定利润为代价来换得一条独立的、有保证的现金流。从某种程度上，这不是上下游协作，而是更加彻底的分离。除了店面展示依赖苏宁外，海尔把资金流、物流、信息流都分离出来了，形成了更加彻底的厂商供应链，而真正的供应链管理的最终目的是实现从上游到下游的链条成本最小化、客户服务最优化，它需要供应商、制造商、分销商以至最终客户实现物流、信息流、资金流的最终统一。”
也有业内人士对于翟先生对国美们的看法持不同意见，认为对于国美们来说，加速扩张完成原始积累是首要任务，供应链还不是它们急于考虑的问题。但是，如果两年之后，当家电连锁经营者们再没有新店可开，大家必须展开质的而不是量的竞争时，可能就要看谁可以以更低的供应链总成本实现销售了，因此还是要提醒国美、苏宁们不要顾此失彼，最终亡羊补牢、功亏一篑。
相关案例
成熟的产业链上下游合作
事实上，对于成熟的产业链条而言，上下游之间的互相合作已经变得司空见惯。
作为全球最大的汽车零部件公司，德尔福认为，要保证提供给整车企业的产品中没有一个是次品，那就需要有一个很强有力的供应链支持。首先必须要求德尔福供应商的产品质量保证100%是成品。所以德尔福很重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理。
沃尔玛的核心竞争力在于其完善的供应链管理系统。有效的商品配送、存货周转是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的核心。沃尔玛有一套完善的采购系统，利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。与家乐福向供货商收取名目繁多的进场费不同，沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，几乎不拖欠货款，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等。
