爱华网培训，作为人力资源开发的主要手段，在企业中越来越受到重视，诸多企业纷纷开始着手建立自己的人才培训机制，许多培训顾问公司也在这一大环境下应运而生了。作为培训的实际操作者，纵观培训在我公司的发展历程，以及本人从集团到事业部的工作经历，产生的想法颇多，借贵刊一角与各位同行商榷，但有褒贬之处，愿闻其详。一、 一针见血企业发展由小到大，培训工作从无到有，公司发展到现在的规模，在内部，还有许多人（非人力资源部门）的培训意识没跟上：1、 急功近利，希望药到病除。管理、运作、生产出现了问题，几经治理仍不见成效，就想到要做一个培训，于是与培训部门联系，恨不得立竿见影。课程完成后，认为这下总该可以了吧，能做的我都做了；但往往事与愿违，还是无果而终，就认为做培训是没有效果的，还打击了信心。点评：有些问题是培训可以解决的，有些问题是培训不能解决的，要分清性质。培训只是管理的一种辅助手段，效果要靠培训后的跟进和在管理执行过程中的强化才能实现。2、 表面文章，全当应付检查。培训是培训部门的事，是ISO的要求；学习是个人的事，靠的是自我激励；投入那么多人力、资金搞培训完全没必要，人一走不就全白费了。部门偶尔开开会、讲讲制度，也戴个培训的帽子--算是顺应了潮流；出现了生产或管理问题，就说是培训没做好（培训成了冤大头）--反正不是我的错。
点评：培养和培训本就是部门领导的职责之一，"带"得好远胜过"干"得好，这要作为考核的重点。培训了，员工会走，不培训，员工会走得更快；大家都做培训，整个产业和职业行业的水平都提高了，企业还是能受益。3、 朝三暮四，好了伤疤忘了痛。旺季天天忙救火，生产、研发、销售、财务个个都是重点，培训就缓一缓吧，到了出问题的时候才想到要培训，但已经太晚了；淡季的时候，忙着裁员、整顿，没出现问题就不知道要培训什么，反正没生产，培训还是节约点好。点评：培训是百年大计，其需求调查、课程开发、讲师培养是一个长期的过程，培训本身只是水到渠成。为人父母的看看孩子的成长过程就能领悟。培训有解决问题的，有培育人才的，有作为福利的；它能使人的潜能得到显现，能改进工作方法、提高工作效率，能提高员工满意度，等等。尽管目前还没有行之有效的方法能衡量培训的绩效，但培训的重要性已在业界获得了广泛的认同，因为它已成为一个企业持续发展的必要条件。其实，培训最大的价值就在于能推动企业形成良好的组织习惯。从管理角度讲,我们通过培训不仅要提高每个人的管理知识、操作技能，更重要的是要保证全体管理人员和整个组织按照统一的方法去运作，从而最大限度地提高组织效率，而不仅是个人的效率。这是一种企业文化，也是"学习型组织"的最终目的。如果按紧急程度和重要程度的不同将企业事务进行四象限分类，那么培训是属于重要而不紧急的一类，我们称之为第二象限事务，对这一部分我们往往容易忽视和心存侥幸，但是当它变得紧急的时候却通常已经不重要了。同时，研究表明，对第二象限的投资回报率也是最大的，专家保守估计是1：10！
二、 入木三分
非专业人士只要能认识到培训的重要性就差不多了，人力资源专业人员则还要进一步挖掘培训深层次的含义。目前，我们在培训工作中还有以下几个误区：1、 培训的目标就是增加知识，培育人才。的确，培训作为人力资源体系的"选、育、 用、留"中的"育"，这一点无可厚非，但它还有一个目标，就是进行知识的管理、积累和共享。在古时，师傅带徒弟，只带一个，要留一手，使得许多技艺失传了。在知识经济时代，知识是最重要的财富，然而知识的载体是人，在企业中如何能让人走茶不"凉"呢？培训！我们企业的人才流动率较高，但是通过完备的内部培训体系，可以将这些优秀人才的知识以培训资料的形式保存下来，在企业内部加以传播、创新，达到知识的管理、积累和共享。去年，另一事业部组织了几名高层到新加坡进行了为期半月的考察培训，回来后，要求他们将所学到的内容分类整理成文，每人负责一个方面，然后向其他管理人员进行讲解、传授，这就是一个很好的雏形。2、 内部培训师的任务是讲课。对于外部培训来说，培训师是完全为学员服务的，这不错。而内部培训，在某些时候，更多的作用应是锻炼人才，并从中选拔出优秀者。我们应当形成"行而优则授，授而优则升"的企业文化。这样做的好处是：一则使其能系统的归纳整理经验和思想，更加可行和成熟；二则可以锻炼表达能力和感染力，进一步提升综合素质，形成非职务的影响力，为其提拔晋升做好准备。然而我们目前却并没有将内部讲师的地位提高到管理人员的后备队伍上，而往往是有能力的人工作太多、太忙，委派一些闲人去充当企业的内部培训师，这使得培训在企业中所能起到的作用大为降低，培训的效果也受到了极大的影响。3、 没事大家都来听听，总有收获。宽松的、放任的培训管理，不仅会使培训流于形式，而且也会影响培训在众人心目中的形象。在企业形成真正的学习气氛之前，针对强制性的、规范性的培训是必要的，它真正的意义是在于改变员工原有的学习惰性、不重视知识的态度，促使他们在行为上更要求上进，为企业今后的培训层次提升打好基础。从这个意义上讲，培训不应只停留在"知"的层面上，只有将对知识的了解转化为自身行为的进步、态度的改变，才达到了培训的完整目标。这一精神在ISO9000：2000版中也得到了体现，新版体系要求企业对培训要有完整的计划、全过程的记录和认真的考核反馈，对培训的覆盖面和作用点也有了更深入的要求。所有这些都表明：无意插柳，柳是成不了荫的。4、 培训要请好的讲师，要听好的课程。从顾问公司花大价钱引进的课程常常听起来激动，怕案叫绝；但听完后易忘，还是我行我素。这是因为那些高素质的讲师开口彼得·杜拉克，闭口GE，给人描绘的只是共产主义实现后的景象，培训中的的"点"抓得不够，没有切肤之痛，所以只能作为画龙点睛之用。在企业内部，"好"的讲师少有，但我们追求的是"有用"。内部讲师因为身处在一个企业的系统内部，但又不在问题点上，恰到好处的处理了利益和距离的关系，真正起作用的培训还是要靠他们来实施。而且，内部讲师往往有部门工作的背景，有的还是负责人，带有鲜明的部门特征和局限性，通过"教学相长"，还能起到促进部门沟通、换位思考的作用。5、 培训课题无非就是KSA（KnowledgeSkillAttitude），做个问卷调查，需要什么就全明白了。按照顾问公司和坊间书籍上的参考建立起来的课程体系不够细致，主题较泛，缺乏连贯性，各个公司的实际情况千差万别，怎一个"抄"字了得？培训应该是"大处着眼，小处着手"，立足于公司的战略发展、人力资源目标，通过问卷调查、个体访谈、现场观察等多种方法了解需求，分层次的建立起培训课题，在企业中"不择手段"、无孔不入的推行。但限于工作经验和重视程度，我们的培训计划总是制定得草、执行不了，具体到一次培训时又不能细致地做好调查、准备、组织、记录、评估一套程序化的操作，经常是拍拍脑袋拈一个主题，谁有空谁讲，彼此之间的衔接存在一定的问题，也不利于课题的深挖与讲师的专精。三、 当务之急上面大刀阔斧的罗列了一堆弊病，都是本人在实际工作中遇到的，好在久病成医，这里也试着开几副猛药，看看能否奏效。牛顿说，他之所以伟大，是因为站在了巨人的肩膀上。企业要发展，人才要进步，只靠培训部门单枪匹马不行，要群策群力，众人拾柴火焰高--这是最根本的办法。1、 领导必须足够的重视和支持。这个问题似乎是老生常谈，我们许多企业的高层都支持员工培训，但重视的程度还不够。不但人力资源的直线上级要重视，其他职能部门也要重视，把培训当作是日常工作的一部分，是培养人才的手段。毕竟，唱戏的和听戏的都是职能部门，培训部门只是搭台和卖票。2、 培训要从上至下的进行。培训、人力资源这些都是为公司的经营战略服务的，从来都是顾问或合作者的身份，战略问题、高层的思想没有解决，下面的培训做得再多也只是无序的白忙。我们似乎有一种偏向，过多注重技术的、操作的、生产的培训，管理的培训较少。而运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训技能是无效的，所以系统的培训应当从解决问题的根源--管理着手。例如，要培训销售人员营销技能，首先应该培训销售经理，使其掌握正确的销售技能，然后再培训销售人员。培训之后，销售经理按照正确的销售技能要求、监督和辅导销售人员，销售技能培训才能有效。看来，20/80原则在任何时候都是有用的。3、 多进行沟通：把握需求，开发资源。培训的实施与需求脱节、培训人员的素质参差不齐是我们工作当中的两大难点。这一方面要求培训部门要深入到企业的各个模块，广泛听取各层次人员的意见，了解生、销、人、研、财各系统的基本运作，成为企业中的"通才"；另一方面培训部门还要能通观全局，将信息进行有序的整理，抓住关键，对症下药。在反复的了解和沟通中，还要不断向职能部门灌输培训的意识，并注意发现其中的人才，当好"说客"和"谏客"。这一工作本身就对培训主管提出了相当高的要求，我们还要苦练内功才能精进；不过，这是一个正确的方向，做总比不做要好。4、 不拘形式，大胆尝试。目前，我们在实际工作中所使用的培训方式基本上是授课型的，其实还有光盘培训、读书讨论、自修、互动活动多种方式可以采用。而且，对于管理人员，层次越高，在他身上的"木桶原理"就越明显，是否有较深的知识底蕴和人文修养将成为其继续发展的决定因素，任何一个方面的欠缺都将成为阻力。所谓功夫在诗外，我们可以举行一些看似不相关的培训（如思维的、心理方面的），或鼓励职称、学历的学习（通过者给予一定比例的报销），最终达到推进工作的目的。四、 长远之计这里的几个单子还是纸上谈兵，类似于王道士开的"妒妇方"，要谈的是一些理论上的认识和方向上的思考，可能目前操作性较差，但如能以此为目标，必将使培训工作常做常新，不落窠臼。1、 着眼于人力资源的发展来做培训。人力资源中的职位设置、招聘、培训、考核、奖惩是一脉相连的系统，人力资源发展规划为企业的人员构成提出了方向与要求，职位描述对人员的任职资格、专业技能有要求，而在考核中能发现工作中存在的问题和人员素质的不足，这些都可以作为培训实施的依据，奖惩则能保证培训的效度和积极性。总之把培训放在人力资源系统中来考虑就能高屋建瓴。2、 把培训和管理结合起来。从人员方面，研究证实，若要成功地进行培训，至少应有一半工作人员不是专业培训员，而是直线管理部门的经理，他们把培训作为职业发展计划的一部分。这样可以使人们更多地了解和支持企业组织人力资源的发展。学界也认为：现代人力资源部门最重要的职能就是将经理们培训为培训者。从管理实施方面，公司要导入规范化管理、绩效考核、改制、创新管理都要以培训为先，来普及观念、教授做法、督导纠偏，培训可以为这些工作夯实基础，铺平道路，减少推行中的阻力。3、 培训和企业文化相互促进。前文已经提到，培训最大的价值就在于在于推动企业形成良好的组织习惯，达到行动上思想上的统一、高效和组织的自我创新，这就已经上升到企业价值观的高度了，也就是我们通常所说的企业文化。培训是形成企业文化的途径，好的企业文化必然包含有良好的培训机制和学习态度，培训和企业文化在发展中相互促进、循环上升，这是我们培训工作所追求的最高境界 .
