爱华网通用公司的薪酬准则之一：如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 “POPOS” ，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”，原来把员工简单的按照职位进行分配会引起大多数人的不满。
因此我们在企业中推行绩效考核，对同一个岗位的员工进行绩效评价，目的是为了找出他们之间存在的差距并且给于激励。但如果绩效考核仅仅对员工简单的“烤来烤去”，不能体现差异或者存在不合理的差异，同样会引起员工的困惑，成为“POPOS”。
“POPOS”的四大困惑1、 部门差异谁来消除？
同样的岗位企业会设置多个部门或分成多个作战团队，这些部门员工的考核都是由其直接上级来审定完成的，由于部门领导者的个人风格不同，对自己下属要求的严厉程度也不同，虽然共用一套考核标准，考核出来的结果却大相径庭。要求严厉的主管给下属的分数总是很低，反之呢则普遍偏高。这就导致了一个现象：一个部门的绩效考核分数普遍低于另一部门。
这对员工来说是很难接受的，大家站在同一起跑线上，却要因为上司不同而获得不同的绩效评价，同事之间处于竞赛状态，谁的绩效成绩好，被提升或奖励的可能性会更大一些。
这种人为的差别会使员工产生不平衡心理，他们会觉得：在这个团队里实在是太吃亏了，自己得想办法离开这个团队！不仅工作积极性受到打击，很有可能导致内部的人员流动倾向，而这种流动是无效的，是人力资源的浪费。
但是我们不能要求每一位主管对同样一件事物的看法完全一致，如果真做到了那样，大家看问题一模一样，就没有创新存在了。
消除这种人为的差异所带来的不良影响：一方面要让考核的角度呈现立体化，即360度考核，通过员工自评，上级和下级或者同事参评，然后进行面谈让员工主动接受差异或者忽略这种差异的存在。第二方面是要使考核的结果呈现立体化，不单纯以总分的形式体现，将员工的工作量、工作效率、工作能力用数值表现出来。即使存在主观因素，考核结果仍具备很强的可比性。
2、 干扰项的设置谁来控制？
在考核中由于各项指标设置过于全面，许多偏离考核目的的干扰项导致考核分数的应用性降低。如：图1—1 （分数为假设值）
工作完成 创新能力 工作效率 服从命令 思想品德 总分
A君 9．5 9．7 9．9 8．0 9．2 46．3B君 9．1 9．3 8．4 9．7 9．8 46．3图：1—1A和B在任何一项工作进行对比的时候都显示出能力的差别，但是考核的结果两个人得到了一样的绩效分（当然现实中会出现近似分值多一些），如果将考核分报给人力资源部决策，从总分上无法判断两个人的差别。
假设在这个表格中B君的工作效率一栏增加0.1分，其绩效分数就会高于A君，但事实上，B君的业务能力方面远远落后于A君。
显然，在这个考核中是存在缺陷的，人力资源部的绩效汇总表格看来无法真实反映两个人工作能力的差别，有额外的因素干扰了正常的绩效评价。如果考核目的是以业务能力为主的话，“服从命令”和“思想品德”两项就是干扰项。如果考核目的是以评价思想品德为主的话，“工作能力”、“创新能力”和“工作效率”就是干扰项。
我们为什么要设干扰项？这是因为人力资源管理部门的考核初衷有密切关系的。“全面考核”是大多数企业采取的考核办法，往往在一个考核表中可以反映出人的各个方面能力，在实际的考核中大项目设置一般在8—10项左右，然后再分设1-5个子项目，其干扰项能占到30—50%左右。
我们知道不存在市场竞争的前提下企业用人只要可靠、肯干就行了，企业中培养的人才倾向于全能型，技术工人说不定有被培养为厂长的可能，所以考核起来要细致全面。但是现在的企业面临巨大的竞争压力，没有专长的企业会被市场淘汰，企业除了需要可靠、肯干的员工之外更需要专业化的人才：擅长经营的要去冲锋陷阵，擅长管理的要帮助企业把握管理方向。而且专业人才大多是定向培养的，使其更加专注于自己的专长。如果把两种人才混用，要求擅长经营的盲目提高自己管理能力，要求擅长管理的提高自己的经营水平，双方都会得不偿失，甚至失去自己的专长。
设置干扰项使专业特长被掩盖，员工无法从这种考核中获得激励，更加无法获得发挥专长的机会，对于人力资源的合理分配和利用是不利的。而且培养“德、智、体、美、劳”全面发展的人才，不仅管理成本提高，效果也不会理想。因此考核要注重专项，尽量减少干扰项的数量，对员工绩效进行专业化考核。
3、 分级制度对谁有利？
为了使考核成绩便于薪酬分配，将考核结果控制在公司承受的范围内，许多公司将考核等级的分配事先设定了比例，比如：A级员工占5%，B级员工占15%，C级员工占30%……，考核后的成绩被强制性的划分为若干级别，表面看起来考核是严格按照一定的规划进行的，员工应当可以接受这种约定，但实际上并非如此，员工会对此产生许多抵触反映。其实这和按照职位给报酬没什么大的差别，只是在原有职位的基础上进行了更进一步的等级划分而已。员工仍然会有自己被忽略的感觉，会有自己属于某一类人的不正确的归属感，比如自己属于“POPOS”一族或者自己属于“重点”一族。
我们都知道学校里分优等生和差班生的例子，进入了差班生的行列个个变得不思进取，结果成绩越来越差。进入了优等生的学生感到自己被重视而特别努力，两个班级的学生立即被拉开差距。
我们设定的这种绩考比例也会起到同样难堪的作用，我们让少数的人得到了鼓励，打击的是大部分员工。在企业中出现这种状况是非常危险的，人才两极分化会产生断层，使管理和经营出现危机。
从人力资源使用的观点看：激励并发挥每一个人的作用是人力资源管理的原则。我们进行绩效考核就是为了寻找每个员工的优点，从而进行培养、提高和进一步的人力资源开发使用。如果只是简单的对人进行分类，仅仅挑选优秀的进行培养，对于整个企业来说是人力资源的巨大浪费和损失。
还有一点就是员工被这种考核所困惑，不知道自己是如何被列为“差班生”的，这种分配不是按能力而是按人头数量多少决定的，具有不可预测性。这种按比例一刀切的方法使员工无法正确理解自己在企业中的地位，因为一分之差也会带来两种不同的结果。员工不知道自己怎样做才能被肯定，他们会变得像“无头苍蝇”乱飞一气，无效的劳动增加导致了工作业绩进一步的下滑。即使有些公司不明确将员工分级，但是在考核之后将薪酬进行分级，其实结果是一样的。现在许多企业使用宽带薪酬的方式，将同一职位的薪酬差距拉大，将员工的绩效考核量化，以实际绩效确定所获得薪酬，不再有明显的级别划分，即使大家同处一个岗位仍然可以做出不同的业绩。
4、 考核表格“捆”住的是谁？
我们追求绩效考核的量化，尽力将每个职位的考核内容加以详细的分解，希望能够全面的考核员工绩效。因此设计出许多考核表格，满以为填完这些表格就能够正确的评价员工绩效。然而这些表格仅仅能考核员工的一般绩效或者说正常绩效，对于员工的突出贡献却无能为力。我们知道，员工分内的工作必须要做好，使用正常工作考核表格对于那些业绩平平的员工来说再合适不过了。但许多时候我们要善于发现员工的不同之处，特别是在一些非技术性工种，他们的工作内容具备不确定性，绩效表现有时是超过普通工作的。
比如采购的工作，他们除了正常的经营指标，还有许多非指标性工作。完成了一次对公司非常重要的谈判，揭发同事受贿帮助公司挽回巨大损失，采购的某一批商品对竞争对手带来巨大的打击……。再比如部门管理者挽留了一位优秀的下属跳槽，某位职员提出了一项对公司有重大意义的流程改造建议……类似这样的绩效往往被当作临时业绩处理，他们出现的不确定性使我们无法将其以表格的形式固定下来，不能作为绩效考核的重要项目。
即使作为考核项目也仅仅是“创新能力”“工作完成”等项目中的微小体现，无法和实际的绩效贡献量相匹配。如果上面所列举的例子都集中在一个人身上，也只能得个“创新能力”和“工作能力”的满分，无法进一步体现其工作业绩了。（如图1-1）所示表格样式。
这样的结果导致“大锅饭”的存在，有没有突出业绩在绩效考核表上都没有大的差距，相差1分只能说明最近一段时间A和B在工作中有一定的差距，到底这个差距有多大，A比B多干了多少有效的工作，A工作的同时给企业带来多少额外效益，A在完成工作时比B的效率高出多少倍并没有清晰的表述出来。这样的考核结果只能对员工作个简单的评价“谁更好一点”，却不能指导人力资源的决策和使用，而有能力的员工真的有被“困”在表格中的感觉了。
困惑之后再次引用通用公司的一句话：我们只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
绩效考核的量化向来是人力资源管理者头疼的问题，将员工的每一项工作内容都量化并加以考核，管理成本太高，难度太大。只考核部分正常工作内容，又无法体现员工的突出绩效，打击工作积极的员工。因此将考核重点放在高难度工作指标的完成上无可厚非。
所以，设计一个具有可比性、重点突出、表述明确和可操作性强的绩效考核方案需要做好如下几点：
1） 采取360度考核的方法立体考核员工绩效。2） 单项考核重于全面考核3） 立体的表述工作量、工作效率以及工作能力4） 只要能完成正常工作就不必作为考核项目，只对超额完成或者未完成者进行考核表述。通过上述方法，绩效考核不再是一件令人头疼的工作，甚至是一项令职员们欢欣雀跃的工作，我们的人力资源管理工作就真的井井有条了。
