爱华网对人力测评的忽视或处理失当，使“将合适的人匹配到合适的岗位上”成为空话
北京报道陈平是福建省一家大型国有电子类集团的人力资源部部长，几年来他的主要工作是在不断地招聘新的人员。“从任何方面看，招来的员工都是优秀的人才，学历都是本科以上，中层和高层人员的学历大部分都是研究生以上，而且他们的经验和背景也都不错。”但让陈平不可理解的是，一群优秀人员，一个看似完美的团队，实际的企业绩效却平平淡淡！
事实上，很多管理者遇到的问题还不止这些：要充分了解和掌握企业的人力资本状况，一定要建立“人力资源数据库”，那么，要怎样采集到有效的数据呢？如何打破“单打独斗是条龙，凑在一起皆变虫”的怪状？如何搭建高绩效的领导班子？如何塑造能赢的团队？最头疼的恐怕还是关键管理岗位上干部的选拔问题，简单地考考能力、测测个性，显然不能解决问题，那么要用什么方法鉴别其是否具备综合管理素质呢？
人才测评让你“只选对的，不选贵的”
“所有这些人力资源管理的瓶颈，都与一个问题高度相关，那就是：我们到底对人了解多少，可以了解多少？”专门从事人才测评和咨询的北森测评网人才测评专家朱伦对这些问题给出了自己的答案：“人力资源管理的根本任务是‘将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们’。那么，如何招聘到一个能够胜任岗位工作的员工呢？我认为其实质是选择适合岗位的员工，而不是优秀的员工。我们面临的问题是应该使用什么方法鉴别员工基于岗位的素质能力？人才测详能帮助企业解决这个问题。”
“人才评价中最核心的理念是基于胜任力下的人才评价，胜任力的不同决定一个人能否胜任某项工作，也将决定某一人在工作或岗位中表现是优秀还是一般。”北京彦隆咨询有限责任公司高级咨询顾问谷向东博士向记者介绍，“这里面包括两个方面的内容，首先是从个体层面考察，人的胜任力或者说能力就像是一座冰山，浮在上面的，可以看见的是一个人的行为、知识、技能，而潜在的能力还包括几个层面——价值观、态度、社会角色；自我形象；个性、品质；内驱力、社会动机。通常是越深的层次越不易察觉。其次是从企业和岗位的角度考察。由于每个企业的战略、行业、方向、岗位设置不同，对胜任力的要求也就不同。比如说，高新企业的胜任力要求多是创新能力、成就动机；传统行业的胜任力要求是执行能力，而服务岗位是要求以客户为导向。”
据了解，近几年测评技术不断发展，既包括了传统的纸笔考试方式，也包括情景摸拟、人机测评、专家面谈、投射测评、背景调查、评价中心，360度评估等方式。北森测评的朱伦认为在实际的人才测评中，更为有效的测评方法是从知识、岗位素质、个人行为三个方面对人进行评价。
具体而言，知识体系要考核员工的知识层面，重点是每个岗位需要哪些知识，如人力资源部的员工需要了解有关社保的知识。与通常的考试不同的是，它更偏重于企业的实际应用，许多是从企业实际中延伸出来的实际课题。岗位素质测评需要根据岗位的具体职责与工作内容，来进行分析，岗位需要哪一些素质能力，例如：销售岗位需要非常优秀的沟通能力和影响他人的能力，而技术岗位需要非常好的创新能力。然后对这些素质模型通过具体的测量进行评估。行为评价是基于人的行为(表现方式)的一种评价形式，通过《能力测验》、《MBTI性格测验》、《兴趣测验》、面谈，无领导小组讨论，公文筐作业等方式对员工的表现进行评价，了解其工作态度、工作风格、工作愿望、工作能力和工作潜力等，同时也考察了他们的组织领导能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力等。
测评的经济效益
有资料显示，在美国，1／3的小企业和2／3的大企业都采用人才测评，如制造业的通用汽车、通用电气；食品业的卡夫；信息产业的IBM、德州仪器等等。而在中国也有越来越多的企业开始采用人才测评。记者在对一些企业和测评机构的采访中发现，目前人才测评已经服务于企业人力资源管理的多个环节：诸如招聘、选拔、培养与晋升、岗位胜任力考察、企业管理风格与能力考察、企业文化考察、人力资源普查、培训诊断与辅导、员工职业生涯规划、组织诊断等等方面。
“说到人才测评对企业产生的作用，我认为最直接的体现是在经济效益上。”谷向东谈了自己的看法。据报道，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司1998年投资3.3万美元，重要工作之一是人才测评，其综合效益是15%，还避免了55亿美元的经济损失。“它会为企业节约人力成本。众所周知，目前很多企业特别是
高新技术型企业人力成本的开支往往最大。我们曾对一些做过人才测评的企业做过调查，企业做人才测评的投入和回报最低可达到1：10，也就是说在一个人身上投入1000元的测评费用，至少能为企业带来10000元的效益。”
“另外，还可以从测评的效度上来衡量其对企业产生的作用。”北森测评网的朱伦说道，随后他提供给记者了几份相关的资料证实了他的观点：美国电话电报公司利用人才测评技术对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年以后证实，80%被提升到中级管理职位的人，当时对他们的评选鉴定是正确的；在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。从有关人事管理学会得出的统计结果来看，人才招聘中不同方法的使用对人才的预测信度和效度也不同，面谈只有14%～21%可预测性，参考以往工作经验的数据为25%～28%，推荐为30%～36%，一般性的测评为46%～52%，基于胜任力的人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%。
