爱华网综观曾国藩、韦尔奇经营“人”的经验，以下几点是很值得各级经营管理者学习的。第一，办大事者必须把经营“人”作为自己的第一要务。曾国藩在《应诏陈言疏》中向皇帝进言：“用人、行政，二者自古皆相提并论……今日所当讲求者，惟在用人一端耳。方今人才不乏，欲作育而激扬之，端赖我皇上之妙用。”同治元年四月十二日，在《至沅弟》的信中，曾国藩特别提出：“办大事者，以多选替手为第一义。”他告诉弟弟，统军一万八千人，总需要再有两个人能够统领，每人统五六千人，弟弟你亲率七、八千人，然后可分可合。杏南之外，还有谁可以分统？这需早早提拔。办大事的人，多选替手第一重要。满意的人选择不到，姑且选差一点的，慢慢教育他就可以了。韦尔奇作为通用公司的CEO，既注重经营“产品”，也注重经营“人”，在某种意义上说，他也是把经营“人”放在第一位的，他把通用公司称为“生产人的工厂”，把《韦尔奇自传》第十一章的标题定为“人的企业”。他在文中谈到：“我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”可见，不论是曾国藩还是韦尔奇，作为办大事者，他们总是把“用人”和“理事”作为自己的两项基本职能，而在履行这两项基本职能的过程中，他们总是把“用人”，把经营“人”作为第一要务。他们深刻地认识到，办大事不可能靠一个人单打独斗，只有把“人”经营好，善用天下人的心智和能力，才能成就一番大事业。相比较之下，我们的一些经营管理者在这方面有比较大的差距，在对自己所承担的职能的理解上，他们往往是重视“理事”的职能，而不重视“用人”的职能，有的甚至是“见事不见人”、“见物不见人”、“见钱不见人”。这些经营管理者不妨自己反思一下，自己究竟有多少热情、多少时间、多少精力花费在对“人”的经营上？正是由于在经营“人”的问题上意识不强，用心不多，未能充分发挥每位员工的热情和优势，致使有的企业活力不足，经营效益不佳。第二，办大事者要善于发掘人才。为了发掘朝中存在于各衙门的人才，曾国藩在《应诏陈言疏》中给皇帝出主意，要皇上务必使内阁、六部、翰林院等八大衙门的长官经常到官署中去接触属员，以求对属员的性情、心术一一了解。而皇上则要不时询问各衙门的长官，谁有才，谁正直，谁仅有小智，谁堪当大任。再经过考查核实，八衙门的人才就全活动在皇上的胸中了。他还提议皇上借奏折作为考核人才的工具。要求各省的道员写奏折议论地方利弊或时政的得失，让每个人都发表见解，相互比较参证，从中发现人才。而为了发掘在野的人才，他经常寄信请人出山，或是热情欢迎来宾，广招英雄豪杰，咨询高见妙法。有一次，从某处来的人提到一位绅士，说此人公正老成，被乡邻们同相效法。为招此人入幕，曾国藩于咸丰三年九月二十四日发出了《招某绅士书》，信中提到：“大厦非一木所支，宏业以众智而成。苟其群贤毕集，肝胆共明，虽金石而可穿，夫何艰之不济？伏望足下即日束装来衡，藉慰渴思，兼贤商榷，幸勿以国藩为不足与道，裹足不前也。”其求贤若渴，由此可见一斑。他每到一处，都注意了解、发掘当地的人才，对各地的名流贤士，可谓如数家珍。他在咸丰三年十一月十八日《复江中源》的信中提到的皖中人才有吕鹤田、吴作如、李鸿章、何慎修、涂宗瀛、左宗棠、郭嵩焘、伯韩、周敬修及其兄弟等十多人，且对各人的性情、才学、适任何职也都作了介绍。读此信，不能不对曾国藩发掘人才的能力产生敬意。韦尔奇发掘人才的做法也是令人惊叹的。他把遇到的每一个人都当作是另一场面试，通过各种各样的渠道发现优秀人才。担任董事长后，他从公司外面聘用了很多管理人员，其中乔伊丝·赫根汉是第一位。见面之前，他简单地调查了一下她的背景，得知她是一个体育新闻迷，吃晚饭时，他给她出了一个高难问题：“1946年的红袜队中谁是二垒手？”对方答对了之后，他又继续追问：“是谁拿球时间太长了点？”她又答对了。乔伊丝凭着曾担任过康·爱迪生公司公共事务高级副总裁的经历和圆满回答韦尔奇面试时提出的两个问题而成为通用公司的公共关系副总裁，为铸就GE的声誉作出了重要的贡献。有一次，韦尔奇的大众轿车引擎熄火被拖到一家修理店，他在那里遇到了一位名叫霍斯特·欧博斯特的德国技师。这位技师开着韦尔奇的大众车四处进行越野试车，其胆量使韦尔奇很是惊叹，便给他提供了一份工作。霍斯特在GE塑料公司工作了35年，得到好几次提升。由于对人的高度重视，韦尔奇养成了一种习惯，无论是在休息室里，在走廊中，还是在每一个公司会议上，他都会对所见到的公司员工进行考察。他特别注重通过不受任何限制的讨论方式来识别和发现人才。他在自传中提到：“我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们围绕着他们的报告，伸着脖子直接展开辩论的时候，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。”为了识别人才，他特别强调“区分”二字，强迫所属各个公司的领导对他们所领导的管理团队进行区分，列出哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。作为A类的最好的20%的标准是拥有“GE领导能力的四个E”：精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（execute）。而这四个E是与一个P（激情passion）相联系的。C类员工则是指那些不能胜任自己工作的人。除列为A类和C类的人外，其他的管理团队成员均列为B类。
无疑，曾国藩、韦尔奇善于通过各种形式、各种渠道从内部和外部发掘人才，这是很值得各级经营管理者学习的。我们的一些经营管理者没有求才的渴望，既不善于从外部发掘人才，也不善于在内部发现人才，因而当需要用人时，常有无才可用的困惑，这不能不引起重视。第三，办大事者，必须善于使用人才。也就是说，要善于把适当的人才放到适当的位置上，或者说，在适当的时机使用适当的人才。曾国藩在《杂著·才用》篇中特别强调，用药用才，均应适当。他提出，“虽有良药，苟不当于病，不逮下品；虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流。”“千金之剑以之折薪，则不如斧；三代之鼎以之垦田，则不如耜。”在列举以上事实之后，他得出一个结论：“故世不患无才，患用才者不能器使而适宜也。”他认为，在一定的时间，办一定的事情，只要用才“适宜”，平凡之才也可以产生神奇的效果，否则，不相吻合则终于没有成就。他举魏无知评论陈平的例子说明，正当战争之时，如果无益于胜负，虽然道德很高也没有什么用。他通过一番考察和栽培，把李鸿章、左宗棠、郭嵩焘等人都安置到合适的位置上去，足见他是一个人才配置的大师。韦尔奇为了适当使用人才，每年分别到各下属公司召开C类会议时，都要利用半天的时间，与下属公司的领导一块讨论员工的经历、晋升、活力曲线，以及他或她的优点和缺点。通用公司有一个规定，对每个人都要找出他或她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。在这个会上，他们把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。会议期间，韦尔奇会看该公司每个管理人员的相片和简历，对每个管理人员的情况都要过问，同时也希望能听到公司的领导为他或她的员工进行辩论。有一次他们评价所属一家制造企业的领导，认为他的长处是完成了预定目标（高生产率、收益大幅度提高、“六西格玛”不错），缺点也很明显——对人太粗暴，听不进别人的意见。他们对他的优缺点进行了较长时间的辩论，决定给此人一个警告：他正面临成为C类的危险。一个人心胸不开阔、不考虑别人的意见，这将使他陷入绝境。对比之下，我们的一些企业的经营管理者，由于对所属管理人员的优缺点没有一种比较客观、全面、透彻的评估，因而当需要用人时，就只能根据自己的偶尔接触所留下的片面印象，在所熟悉的面孔中选人，这样选出的人很可能不是最合适的，而最合适的人才则可能被埋没了。我们的一些企业也有召开会议对准备使用的一些人才进行评估，但与韦尔奇召开的人才评估会相比，我们一些企业的人才评估会有一个明显的特点，看不到不同意见的充分辩论，看不到生动活泼的局面。原因何在呢？大家已经习惯于看主要领导的意思办事，而不敢发表不同的意见，生怕发表不同的意见，特别是一些反对的意见，一来得罪主要领导，二来得罪拟任人员。由于这种局限性，评估会也就达不到应有的效果，不可能像韦尔奇那样，通过评估会“找出他或她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方” 。第四，办大事者必须下大力气培养人才。曾国藩在《应诏陈言疏》中提到用人三法，其中的“转移法”、“培养法”，实际上是从两个层次讲了对人才的培养。“转移法”讲的是皇上在培训人才方面应起的作用。曾国藩认为，学习才能出人才，而为了兴起学习之风，皇上必须以身作则，勤学好问，实行召文臣讲学的惯例，和群臣百官从容辩论，发现有才识的就要勉励他们，发现没有才识的就要批评他们，以痛惩那种遇事不置可否的疲软风习。皇上一个人在宫中做学习的典范，全天下的英才都会受到鼓舞，这就是转移风化的根本。“培养法”讲的是各衙门的长官在培养人才方面应起的作用。其培养方法包括教诲、鉴别、举荐、破格提拔等。曾国藩打了一个比喻，人才就好像庄稼一样，衙门长官的教诲就如同耕种培土，鉴别就如同剔除杂草，举荐就如同引水灌溉，破格提拔就如同甘露按时而降，庄稼即会迅速成长。而为了培养人才，长官应该经常到官署中去接触属员，就如同农夫天天在田间，才能熟悉庄稼生长情况。韦尔奇对人才的培养，最充分地体现在他对接班人的培养上。韦尔奇把选择、培养继任者的工作当作自己职业生涯中最为重要的一件事。至少有一年的时间，这是他每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据他整个思维的事情。按规定，韦尔奇在65岁退休，而在1994年当他58岁离退休还有7年时，就开始着手继任者的选择培养工作，他对人力资源部高级副总裁比尔·康纳蒂说：“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”他深刻认识到，这个赌注关系的是GE未来5年、10年，甚至20年的新水平。一开始，他们从员工名册中反复斟酌挑选，共列出了23名候选人，其中有16位是潜力颇大的分散在更广泛领域的候选者。他们为这16位有发展潜力的候选者设计了详细的发展计划。此后，他们像老鹰一样关注着这些家伙，不停地为他们制造各种考验及锻炼的机会。如对杰夫·伊梅尔特的考验和锻炼，原先是由他负责塑料业务，接着让他尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又安排他作为主管医疗器械系统的CEO。经过这样一番岗位轮换，他熟悉了通用公司的三大系统，这就为他接替韦尔奇的职务打下了坚实的基础。为了跟踪候选者的发展情况，通用公司董事会在每年的6月和12月各举行了一次对继任者的评估会，韦尔奇自己在每年的2月还要做一次实地的评估。候选人收缩为3个人后，韦尔奇意识到，这3个人都很优秀，都有资格任通用的CEO，但结果只能有1人担任，而另外2位候选者必须会到其他公司担任CEO，因而他明确告诉3位候选人“要么被提升，要么就走人”，在被提升或走人之前，他们必然承担一个任务，即用6个月的时间训练各自的继任者。由于韦尔奇极度重视，费尽心机，终于圆满地实现新老CEO交替的平稳过渡。学习曾国藩、韦尔奇培养人才的经验，我们可以得到二点重要的启示。其一，在封建朝廷，皇帝和各衙门长官承担着培训人才的主要责任，在企业，总经理和各单位负责人同样承担着培养人才的最主要责任，人力资源部门只是发挥着辅助性作用。有的企业单位的负责人，把培养人才的责任看成是人力资源部的事，既不以身作则发挥示范作用，也不督促各直线主管当好教练，那是不妥的。其二，一个企业的总经理及其所属各部门、各单位的负责人，均应在适当的时候提出继任者计划，及早考虑接班人的选择及培养问题，这样才能保证新老交替时平稳过渡，而不致于临时动议。有些人担心培养了接班人会动摇自己拥有的位置，在目前的体制下，有这种心理是不奇怪的。假如另立一种新体制，把培养出合格的继任者作为称职和升迁的必备条件，那时情况也许就不同了。总而言之，提升经营“人”的能力是集团董事局主席今年提出的一项重要任务，各级经营管理者均要认真领会执行。根据综合创新的理念，不论是曾国藩的经验，还是韦尔奇的经验，不论是古的，还是洋的，只要对提升我们经营“人”的能力有用，我们都要认真地学习，在继承的基础上加以创新。
