爱华网6西格玛管理中有些良好的改进工具，但这些工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案，要想取得改进和提高，需要靠人们去“执行”，几乎的所有已经实施和正在实施的人都说，实施6西格玛“太难了”。推进6西格玛的阻力来自哪里呢？归纳起来，有三种类型的阻力：第一，技术阻力；第二，管理阻力；第三，文化阻力。
如果处理技术阻力要花1分力气的话，那么处理管理阻力就要花10分，处理文化阻力就要花100分。“企业文化”就是一个组织长期以来形成并沉积下来为大家所接纳的“做事方式”。可以想象的是，没有的做事方式的改变，哪来经营业绩的改进。但是当你试图改变人们的做事方式的时候，文化便显示出巨大的阻力。因此，理查·M·霍德盖茨 先生指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
因此，来自于管理和文化的阻力是6西格马改进项目最大的风险。
用迪斯蒙德·贝尔先生的话来说：“如果要回答什么使6西格玛获得成功的话，可以说大约25%是关于技术能力的，而75%是关于领导和人的软性管理能力。”所以，对6西格玛黑带们来说，6西格玛管理工作的经历不仅提升了处理技术问题的能力，还将提升的是领导能力。
而领导的管理能力是一门艺术（艺术的成份要远高于技术的成份）。之所以说管理是艺术，是因为艺术的内涵是感悟出来的，一部优美的交响乐，一副油画佳作，不同背景的人对其内涵的领悟程度是不相同的（比管理更容易），“感悟质量、寻求感觉，学会信任、倾听的艺术，学会把握”。彼得认为这是“有效的领导依赖于领导者控制感觉和对感觉进行反思的能力，培养这种能力，就像学习音乐，你必须把一部音乐作品听完，不能刚听到一半就喊：‘不，我不喜欢’！如果每次你都能坚持听完，最后你可能就会有新的发现”。
学习型组织目前被公认为是团队的最高层次，彼得的《第五项修练》，《变革之舞》被称为”神书”，其内容难读难懂，但却是训练有效领导能力最好的工具，单纯的理论讲解是不可能真正的领悟此书的“神奇”之处。游戏是最好的学习方法，模拟演练能让您体验并感悟到《第五项修练》神奇创造性的效果。
如果你要驾驭的是一部汽车，那很容易，因为汽车的各个零部件没有生命，而你要驾驭一群人，难度就要大得多，你如果希望你所驾驭的这群人既要有创造性，又要有纪律性，要将创造性与纪律性完美的结合那更是难上加难。
本公司用第五项修练中的训练的方法，以游戏和模拟演练的方式，设计了一个三天的训练课程，可帮助企业解决以上难题，提升管理人员的悟性和管理能力，作为建立一个真正的学习型的6西格马改进团队的入门培训，也是降低6西格马改进项目风险最有效的措施。
1、训练三步曲：
（1） 激活团队（第五项修练）；
（2） 引导团队正确的思考方向（6西格马管理工具）；（3） 如何有效地思考（第五项修练）。一个未经训练的球队和交响乐队，出场怎能成功，优秀的团队是训练出来的。
用训练改变行为，用6西格马管理技术教会方法，解决企业在6西格马推进过程中的难点问题------管理阻力和文化阻力。
2、训练后可达到的效果：
2.1 6西格马改进项目的整体运作方式采用学习型组织的方法；2.2 用学习型组织训练方法让企业内部达成共识，以冲击和改进不适宜的企业文化；2.3 让企业各层次管理人员自己说出咨询顾问想说的话。3、培训课程介绍：
3.1 培训目标：
现实中的团队工作结果:：
层次一：人与人之间因磨擦产生内耗,个人智商为124,团队智商仅为62。层次二：人与人之间能配合工作(内耗少,但是服从而不是参与,每个人都在学习,但团队不在学习),团队智商等于个人的平均智商或低于平均值。层次三：一群人同心协心,集合大家的脑力和创造力(每个人都在学习,团队也在学习),团队智商等于个人智商相加或相乘的结果,群体的智慧结合成巨大的创造力，形成快速学习曲线——成为真正的学习型组织。层次三为培训目标!
3.2 培训时间：三天（其中22％的时间用于理论讲解，78％时间用于游戏、演练、师生互动）
3.3 参加人员:：全面复覆盖企业中高层管理人员及班组长和工作骨干（分批进行，每批25人）4、培训主要内容介绍
4.1 游戏1
室外游戏--------体会彼此信任，互补长短，为大目标，全力以赴。此游戏不同背景的学员体会不同，无管理背景的学员体会较为全面，能体会出要多年管理经历的才能体会出的管理经验；有管理背景的学员体会更深层次，特别是团队由信任到不信任真正原因。
4.2 游戏2
室外游戏----------体会团队的纪律性和团队中每个人的作用。此游戏对无管理背景的学员产生的作用较少，而对有管理背景的学员来说，感悟较深，每个人的潜能是巨大，要挖掘出来的前提--------“公司中如果有人提出新构想，如果它是老板提出的，每个人都会认真地考虑，如果它是由一名不见经传的小职员提出的，最后可能便被束之高阁”。而可能正是这位小职员，他看到问题真正的根结!。管理者要学会倾听，团队成员要学会表述的技巧并且要有表述的欲望。
4.3 游戏3
室内游戏游戏是最好的学习方式，此游戏用世界经典管理游戏（啤酒供应链）结合中国企业的现状，通过零售商，批发商、厂家等不同角色的扮演，感受感受混沌理论----佛罗里达洲的风暴是北京的蝴蝶煽了一下翅膀。
进行三种不同角色的扮演，参加人员在原有的背景情况下模拟啤酒供应链中的各种角色，按游戏规则进行集体决策，运转半年后，
体会：（1）造成错误的因素是过程/系统。
（2）团队决策过程中的心智模式、习惯性思维的盲点。（3）理解结构影响行为。（4）团队合作精神对企业整体运作的影响。此游戏能实际测试出受训企业的团队协作程度、沟通能力，对有管理背景的受训学员能起到震憾性的效果，感悟正常原因造成的波动和多余的干涉所造成的结果，和人性的缺陷-----抱怨。
游戏能让受训学员回味无穷，一些学员在培训期间的每天晚上，躺在床上都在回想白天游戏的过程和结果、对应于现实工作中相似的问题。
4.4 游戏让学员识别出自己的行为缺陷，接下来的第五项修练中理论结合案例的讲解和模拟演练，能使学员进一步得到升华：
（1）提高发现问题和解决问题的能力
（2）识别自己的缺陷4.5 团队汇淡/学习的演练使学员：
（1）提高系统运用6西格马管理工具分析问题和解决问题的综合能力
（2）让群体智慧相互撞击迸发（3）提高卒取远高于个人智慧的团队智慧的能力（4）用群体智慧拿出改进方案和6西格马改进项目任务书的界定。（这也是最终培训效果的具体体现）。5、培训效果评估
在培训前，指导教师要与企业管理层进行沟通，了解现状和企业当前要解决的问题，（有些企业的在培训前提交一些要解决的问题，这些问题是要在培训过程要得到解决），在游戏阶段及师生互动阶段，企业的一些问题得到真正的暴露，三天的培训效果评估主要看最后的团队学习演练中拿出来的改进方案中发现问题的能力和解决问题的能力，及受训后学员的言谈行为的变化。因此，本培训效果的评估主要从受训企业领导、指导教师和受训学员三个方面进行：
5.1 受训企业领导的评估：需要解决的问题是否找到真正原因和初步的解决方案，一些原来有争议的问题在群体员工中是否达到真正的共识，达到预期效果。由于此培训就是解决受训企业所提出的问题，因而受训企业领导的评价都很好：
（1）一家优秀的A合资企业的培训主管曾评价此培训是治本，而不同于其它培训----仅治表。
（2）B机构因效益不好，从上至下的抱怨成风，各管理部门与下属分支机构之间的矛盾重重，工作“扯皮”，在培训的第一天，大家曾一至认为“扯皮”是不可避免的，企业就是在“扯皮”中发展”，课堂上更是抱怨声一片(这些抱怨曾让培训的组织者担心培训起到反效果)。第二天上午游戏3做完后，大家沉思了，到第三天下午的团队汇谈时，“我不再抱怨”、“杜绝扯皮”、 “我们还有潜力”、“市场还有潜力”被他们郑重提出，并成为大家的共识，各种改进的方法在他们的方案中具体体现。总经理曾制定的企业远景目标成为大家的共识和工作动力。这样的培训效果使总经理非常满意。后来的培训效果跟踪，听到他们经济效益增长的喜讯。5.2 指导教师的评估：主要是看最终的改进方案和学员谈吐的改变。并非每个企业培训的效果都很好，学习型组织训练定位于马斯洛夫第三层次以上，体验下来：
1） 企业中高管理层人员培训效果好。(没有工作经验和管理工作经验的人员培训效果欠佳！)2） 市场压力大的企业培训效果好，（无市场压力的机构，效果不好）。5.3 学员的评估：这种培训对于属马斯洛夫第三层次以上的学员都会有深刻的影响，三天的时间毕竞很短，有些内容还要在以后的工作中慢慢的品味，由于整个培训过程指导教师不是以说教的形式，也没有说你们应该如何做，只是告诉思维方式，真正改进的方法是让学员们自己拿出来，因此，大部份学员（有管理背景）都说培训期间每天晚上他们都在思考，他们认为老师希望的培训目的已经达到了，改进方案就是他们最好的考试答卷。也有些学员（非管理背景）说这种培训的层次太高，应该对他们领导培训，他们认为只要告诉他们应该如何做，不要告诉他们为什么要这样做。
结论：学习型组织训练，能给学员一种震撼性的效果，6西格马改进团队，最终就是要创建一个真正的学习型组织，国内企业的管理基础较差，要达到这样的水准，如果靠在经验中学习，要等待多少年的时间，失败的成本又有多少？因而，学习型组织训练模式作为6西格马管理中“软”性技术的训练，是现代管理中最前沿硬技术和软技术的完美结合，能起到其它任何一种培训都到达不到的效果。
