爱华网一、明确人力资源管理的基本管理 管理是科学，科学由原理组成。 人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化、人力资源管理的基本原理包括：
1、增值原理
增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。 我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。2、激励原理
激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。 人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系（包括上下级关系、同事关系）的协调、配合情况等客观因素影响之外，还要受到人的积极性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。 人力资源管理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率，为此就必须坚持激励原理。3、差异原理
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。 承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。4、互补原理
在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。 现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。 个体与个体之间的互补主要是指以下几个方面： 性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。5、动态原理
动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。 当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和未来各种人力资源的供求进行科学的预测和规划。 谨记：理论为实践提供依据，并在实践中不断检验和发展理论著。二、让工作变得快乐——人本管理不同的管理理念导致不同的管理方式；不同的管理方式导致不同的管理结果。人本管理是以人为本的管理。它把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观。运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。
1、 尊重和欣赏员工
尊重和欣赏你的员工，是实施人本管理的前提条件。每个人都渴望获得别人的尊重和欣赏，你的员工也不例外。学会尊重和欣赏你的员工，是企业走向“以人为本”的柔性管理的第一步。 当你的员工向你提出工作建议时，这个建议可能并不符合公司的实现情况，但他向你提出建议本身就应该得到尊重和欣赏。你应该尊重他的诚恳和责任心，同时也要欣赏他的勇气。当员工所提的建议受到了尊重和欣赏时，这种正面激励作用会促使员工去提出更好的更切合公司实际的建议。如果员工的责任心和勇气受到了打击，员工会倾向于被动地接受工作，毫无工作主动性而言，这种情况又如何让管理者更好地开展工作呢？ 其实在企业中类似的小事还有很多。如果管理者换个眼光，从尊重和欣赏的角度来观察员工的工作，你就会发现每位员工都有很多可圈可点的优点和特长。如果将这些优点和特长不断地加以放大，并且在团队内部不断的传播，这些优点和特长就会成为所有组织成员的共同财富。 尊重和欣赏员工是对员工进行的感情投资。所谓人本管理实际上就是严格管理的感情投资的结合。2、 人才管理的层次
研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这些形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次，即情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。3、 重视员工的精神待遇
员工的待遇包含两个部分：物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇（extrinsic rewards）和内在待遇（intrinsic rewards）。物质待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。员工除了有物质待遇的需求以外，还有精神待遇的需求。 员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估，来判断他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。 管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目提高员工的和物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。 公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。4、 员工参与管理
要想让员工对工作总是充满主动性和创造性，让员工参与管理是一个很好的方法。员工参与管理以后，管理者不是自上而下地发号施令，而是鼓励员工勇于探索、勇于尝试，即使出现偏差也不过分苛求员工；同时，通过培训和教育，使员工逐步提高知识技能和决策水平，并对自己的决策负责。 对于不同岗位、不能能力的员工，可以在不同程度上让他们参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和员工感到上级主管对他们的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生的强烈责任感。管理者与下属讨论企业的问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们一种成就感。多数员工会因为能够参加商讨与已有关问题的行为而受到激励。正确地参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功提供了保证。 谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言 ，如果你真诚地赞美每个人，那么这就足以促使员工们更加友好交往和努力工作。三、领会现代人力资源管理与传统人事管理的区别
知古通今，才能预测未来。 我们知道，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展起来的，是新型的人事管理，作为人力资源部门的领导，必须对这个变化过程有清醒而明确的认识，通晓二者之间的差异，这样才能有信心的迎接挑战。与传统的人事管理相比，人力资源管理具有以下特点：1、 以人为本。
传统人事管理以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能力性和创造性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。组织的人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；以人为核心的管理就要树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人，有利于他们产生对组织目标的认同感；给员工提供服务，不仅能强化员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作。2、 把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。
传统的人事管理较多地将人力视为成本，算人头账，而较少算人力账，把人力仅仅看成是成本，是一种负担，这是对人的一种消极看法；把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成成本就会把注意力放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上；而把人力当成资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。显然，前一种管理是传统的人事管理，而后一种管理才体现出了人力资源管理的基本特征。3、 把人力资源开发放到首位，传统人事管理重使用而轻培育。
也就是只注重使用人现有的才能，而不注重开发人的才能，增加人力资源储量。而人力资源管理则不同，它把人力资源开发放到首位。但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源，也是为了在使用过程中产生更大的效益。要使人力资源在使用过程中产生更大效益，就必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。知识更多、技能更高、积极性、创造性更强的人，创造的效益就更大。正因为如此，人力资源管理把开发人力资源放在首位，使用之前要进行开发，使用过程中还要不断开发，把开发人的潜能，不断提高员工的政治业务素质贯穿于整个人力资源管理过程，这是人力资源管理与传统人事管理的重大区别之一。4、 人力资源管理被提到组织战略高度来对待
组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。战略目标着眼于未来，它协调组织内各职能部门的相互配合关系，保证组织的均衡持续发展，并引导组织变革创新，以适应新的形势变化。一个组织不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，以保证和支持总体战略的实施。职能战略包括人力资源战略、经营战略、成本战略、产品战略、研究开发战略等。在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持。可见，组织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。因此，人力资源管理在组织内被提高到组织战略决策高度对待，而不是只当事务性工作看待。5、 人力资源管理部门被视为生产与效益部门。
传统人事管理部门被视为是非生产，非效益部门，而现代人力资源管理则认为，无论是生产三要素（资本、人力、土地）或生产五要素（人、财、物、信息、时间），人力资源都是生产要素之一。在各种生产要素中，财、物、信息、时间都属于被动的、消极的要素，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力资源在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理、效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。谨记：人力资源管理将逐渐从战略的“反应者”转变为战略的“制定者和执行者”。
四、了解公司的组织结构
知己知彼，百战不殆。作为公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部门打交道？你所在的人力资源管理部门在公司的地位如何？对这些问题，作为一名人力经理，你必须有清醒的认识。有关公司组织结构的设计，管理学界提出了三种基本方案，即人们通常所说的职能型组织结构、事业部型组织结构和矩阵型组织结构。但实际上，许多公司的实际组织结构都是以这三种方案中的某一种为基础进行变通的结果。1、职能型组织结构它的特点是组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属人员拥有一切职权，组织中按照各个不同的职能分成若干个部门。职能型组织结构，一般被只有单一产品或少数几种产品、面临相对稳定的市场环境中的企业采用。这种组织结构有利于最高管理者的决策。它的优点是：职能部门任务专业化，可减少部门间的纠纷，避免工作重复；发展职能专长，这对许多职能人员是很有激发力的；降低管理费用，这来源于各项职能的规模经济效益。它的缺点是：职能眼光偏于狭隘，公司不能对顾客迅速变化的需求做出及时的反应；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图往本专业的纵深方向发展。2、事业部型组织结构它的特点是组织根据一定的标准（如产品、地域等）设立多个事业部，各个事业部拥有各自独立的产品和市场，实行独立核算。公司可根据各种不同的情况来进行事业部型组织结构的设计。如麦当劳公司，是根据所在国的管理特点不同，将自身划为若干地理区域的。而P&G公司是按产品的类别进行划分事业部的。一般的银行，则是以顾客类型为依据来划分的。事业部型组织结构，一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采用。这种公司一般是市场推动型的，需要以一种分权的方式来进行决策。在事业部型组织结构中，决策可以在较低的组织层次中做出，这样就比集权的组织更有利于做出快速的反应。这种组织结构的优点是：它能确保决策的进行更加迅速，并促进全面型管理人才的发展；各事业部间的竞争会激发员工的进取心；它能从所有的职能中汇集所需的技能，以便更好的满足产品、顾客、地区或分销的需要。它的缺点是：它可能会增加管理费用；会出现资源使用上的重复配置；容易滋长本位主义。事业部之间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。3、矩阵型组织结构它的特点是把按职能划分的部门和产品（或地域、顾客）划分的部门结合起来组成一个矩阵，这种组织结构形式的特点是打破了传统的单一命令、统一指挥原则，使一个员工属于两个或两个以上的部门接受双重领导。换句话说，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。其优点是：它能对特定的顾客需要做出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。其不足是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力时，存在产生混乱或冲突的可能性； 同时，这种多头指挥，易导致责任不清；下级汇报工作的路线模糊，也可能给员工带来心理压力。从以上三种组织结构中，你可以清楚地了解到你所在的人力资源管理部是公司中极为重要的、不可缺少的职能部门，在公司的管理层中占有举足轻重的地位。谨记：组织结构是死的，人是活的，要根据实际情况实施不同的组织结构。五、与上司、同事和下属相处的技巧假如说组织是军队，你就是参谋；假如说组织是球队，你既是教练员，又是运动员。 简单的说，人力资源管理的内容就是处理和解决与人有关的事和与事有关的人，因此，善于与他人相处，建立起良好稳定的人际关系不仅是工作本身的需要，而且也是你的事业最终取得成功的前提。作为人力经理，通常要处理好以下几层关系：1、 助手和参谋人事主管在与上级的关系中，最主要最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人事制度与政策人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。2、 服务者和监督者人力经理在公司内部还要善于处理好与其他职能部门主管的关系，这也是人事主管在组织是人际关系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力资源管理部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着对各职能部门劳动与人事工作的检查和监督的任务。人事工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人事制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展做出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。3、 自律者和示范者人力经理在管理直接下属的过程中，应注意发挥人事管理部门成员在组织的“示范效应”。要达到这个目的，你就应该在要求自己做到“严于律己”的同时，把律己的影响力辐射到你的周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工感到，公司中每一位人事管理者既是一个组织中人事制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：（1）、要了解你的下属在关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。（2）、要想赢得下属的敬重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。（3）、要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好或坏。（4）、做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。”4、 运动员与教练员人事主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，你的职责范围覆盖到对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，你既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人事主管做了如下八项建议：（1）、要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要；（2）、要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为；（3）、首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心；（4）、要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识；（5）、要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零；（6）、如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片；（7）、要多和员工谈心，但最好以对方关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己；（8）、要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。谨记：企业中最难的莫过于对人的管理，因此，应作到知人善用并非易事。人事经理必做的一百件事（二）六、为自身职责定位只有明确职责才能有的放矢地做好工作。人力资源管理部门的最终职责是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达到“人”与“事”，“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目的。具体来讲，人力资源管理部门负责向直线管理部门提供人事方面的专业帮助，在工作过程中，人力资源管理部门主要执行以下三种不同的功能：1、 直线功能人力资源管理人员在人事部门中以及在服务场所（比如工厂的餐厅）以直接指挥别人活动的形式执行直线管理功能。换言之，他们在人事部门中所使的是直线职权。此外，人事管理人员还有可能行使一种暗示职权。这是因为直线管理人员知道，人事主管经常有机会甄选等人事领域的问题同高层管理人员接触。结果，人事主管的“建议”经常被看成是“上面的意思”。这种暗示职权对于那些受到人力资源问题困扰的主管人员来说，显得尤其有分量。2、 协调功能人事管理者还履行人事活动协调者的功能，他们的这种职责通常被称为控制功能。在这种时候，人事主管以及人事部门就像是“高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人事目标、人事政策以及人事程序确实被直线管理人员认真、连续地加以执行。”3、 职能功能职能功能（换言之，为直线管理人员提供服务和帮助）是人事管理工作中最基本的内容。例如，在雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。其中还包括各种福利项目（健康与意外保险，退休金计划和带薪休假等）的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面对直线管理人员进行协助。此外，在处理雇员申诉和劳资关系问题上，人事管理人员和人事部门也起着重要的作用。最后，作为人事管理人员及人事部门的提供服务活动的一部分，他们还要执行“创新者”的功能，为直线管理人员“提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息”。例如，目前大家对建立质量改进小组和为雇员制定职业发展计划比较感兴趣，人事管理者就要站在这种趋势的最前列，帮助组织来实施必要的计划。职能功能是人力资源管理部门的一个主要职责，在一个规模较大，各种人力资源服务功能齐全的组织中，人力资源管理部门主要包括以下人员：薪资与福利管理人员；就业与招募主管人员；专业培训人员；雇员关系专门管理人员；安全主管人员以及工作护理人员。现将各类职位的职责举例如下：（1）、雇员招募：广开渠道，通过各种方式（如广告、就业服务机构、校园招募等）经常性的搜寻各种不同的类型的，不同专业的合乎组织要求的求职者。（2）、工作分析：
搜集并审查与工作职责有关的详细信息，并进行有效的分类处理，最终形式各个岗位的工作说明书和工作规范。（3）、培训开发：根据企业的业务需求以及员工现有的素质进行各种方式的培训，并对培训效果进行评估，对高层管理人员则进行深层次的开发。（4）、绩效考评：定期对组织内成员在本阶段的工作表现做定性化或定量化的评估。（5）薪资管理：根据绩效考评的结果拟订薪资计划，并管理各种雇员的福利计划。（6）、劳资关系处理：就与劳资关系有关的所有问题向资方提出合理化建议。谨记：既要培养大批的人力资源管理各个职能单位的专业人才，还要培养通晓人力资源各种业务的通才。七、树立良好的经理形象纸上得来终觉浅，绝知此事需躬行。作为人力经理，仅仅有完整的知识结构是远远不够的。是否能真正成为一名出色的人力经理，还要看他是否能在实践中探索与积累大量的直接经验，许多人力经理在谈到做工作的体会和感受时，总结了如下一些秘诀：1、 诚实。诚实是对做人力经理最重要的品格要求，它包括公正，忠诚和团队精神。2、 热情。所谓热情，就是对事业的执着追求和热爱，对本公司的未来始终充满信心和希望。这除了能对周围的人起到示范和带动作用之外，还能体现出健康、积极和旺盛的精神面貌，无形之中成为推动企业蓬勃发展的一种必不可少的力量。3、 表达能力。作为经常要和各方联系的人力经理，具有较强的交际能力是很必要的。请注意，在进行交流时，必须学会用积极的说话方式，这样有助于改善态度，更有力的影响周围的人。4、 观察能力。与人打交道的人事主管，是不是能够在别人厌烦、生气或被触怒的时候，敏锐地察觉到蛛丝马迹？如果你想提高这方面的能力，不妨到餐馆里坐上半个小时，什么都别干，就是观察一下，即使是在谈天气时，一个人会有多少种表情。这样做上几次后，你再看看，是否对你学会在工作中察言观色有帮助。5、 协调。现代管理更像400米接力赛，而不是100米个人赛。把众人拧成一股绳，而不是任其自由发展是很重要的。成功的主管既是领队，又是运动员，同时也是裁判员。这三种职能的背后就是一种感召开，它能让所有的队员都朝一个共同的目标努力。正像一些成功的经理所说：协调是一种艺术，如同一个具有娴熟技艺的人分蛋糕，能使每个人都认为自己获得了最大的一块。6、 交流。人们可以通过交流来调度各类资源，以完成既定目标。倘若你能自如地运用交流，就能处理好员工内部与外部之间的复杂关系。7、 果断。周围复杂的、不断变化的环境，要求你具有迅速判断并做出果断决定的能力。可是，并不是所有的事情都会被预测到。如果面临某件事时缺乏灵活性的果断性，那么，失败的可能性是很大的。在与人打交道的过程中，你要学会审时度势，随时充当“授权者”、“和蔼的教练”，甚至充当解决难题的高手。成功者们深知，最重要的是今天的实施，而不是等待将来有成功的把握时再干，否则便是坐失良机。8、 综合分析能力。人事主管因其掌握着本公司的特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。总之，你应具备贯通的综合分析能力。9、 直觉。人事主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同仁之间的相互沟通与信任。10、认识自己。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。通常，在闭门思过的过程中，你可试着思考以下几个问题：（1）、我对自己满意吗？满意，在哪些方面？不满意，在哪些方面？（2）、我还需要在哪些方面提高自己？（3）、作为一个人事主管，我做好在逆境中生活的准备了吗？（4）、在某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗？（5）当取得很大的成就后，我还准备继续努力吗？要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情就是了解自己，了解自己的长处与短处。这并不是要否定自己，而是使自己更加充满信心地投入到事业中，正所谓“知己知彼，百战不殆”。谨记：上行下效，你的一举一动，你的工作习惯，工作作风都会为你的下属带来直接的影响。八、适当为自己缓解压力压力就是动力，但过犹不及。布弗斯说：“如果你工作没有压力，就等于没有工作。”研究表明，压力是人在某种威胁或工作任务面临失控时的反应。不过，你可以控制两个重要因素：自己的行为和对自己的要求。做好时间管理，学会处理问题，做到坚决而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了环境。事实上，在这迅速变化的世界里，在竞争日趋激烈的环境中，作为一名管理者，尤其是一名人力经理，不可能没有压力，由于人力经理更多的是和人打交道，而人是生产诸多因素中最为复杂、最难控制的一个。人力经理因此不仅要做好招募、培训、考评、薪酬等本职性工作，还要和上级领导以及其他部门经理经常性的沟通并提供人力资源方面的咨询和建议，并且还要面对大量计划外的，偶然的事件。因此，人力经理的压力可想而知，而怎样对待这种压力则将决定其能否从容驾驭繁重工作。如果不能正确对待这种压力，则似陷入泥沼，不能喘息，而如果能做到具有超然的态度，保持轻松心境则压力就会转化为动力。某专家在他的书中曾为人们提供了一套测试题，它可帮助你随时了解自己是如何对待工作压力的。测试题中1分表示从不如此，4分表示几乎总是如此，按1~4分给自己评分。问题是：担心丢了这份工作就找不到其他工作了；早晨醒来就为工作忧心忡忡；工作要求的提高让我沮丧不安；我发觉自己变得烦躁、易怒；我会不耐烦地从一件工作跳到另一件工作；不能得心应手地处理手头工作；担心自己能否把工作坚持下去；怀疑自己的工作是否真的做得够好了；似乎没人关心我的感受；对自己的感觉麻木不仁；我会努力控制自己的情绪，直到最后以某种方式爆发出来；很难抽时间陪家人和朋友；亲友抱怨说见面接触机会太少；因为太累无法照应到方方面面的关系。把分数逐列相加，然后算出总分。总分如果低于25分，表示你能自如地对付工作压力；25~34分之间，表示你处于一种思想不安、身体不适的状态；35~44分之间，你则应该与一起工作的人谈一谈，设法找到减轻压力的办法；如果总分高于45分，你就有必要向医生咨询一下了。如果发现自己压力的确过大，就要想办法解压，你不妨试一试以下几种方法：1、 该笑就笑俗话说：笑是灵丹妙药。据一项调查表明，一个6岁小孩平均每天要笑300次；相比之下，一个成年人每天才笑17次。专家说，笑本是一种情感的渲泄，人无论高兴、吃惊还是紧张或觉得好笑时都会笑出来。遇到压力时，富有幽默感的人会比不怎么幽默的人轻松自如。开心大笑能帮人放松身心，克服害羞并祛除忧郁。面对不变的工作期限，你不如抽空一笑，调整一下自己的情绪、心理状态和免疫系统，再回去面对要做的工作。2、 享受休假国外某公司在对1025名成年人调查中发现，81%的人说他们该休假了，30%的人已经两年甚至更长时间没有休过假了。很多人本来都想到外面去走走，但却很难如愿，因为他们不是在最后一刻被迫取消或推迟假期，就是休假时公司没完没了地打来电话。如果你确实很难抽出时间安心休假，可以先试着休个短假，每年2天、3天到5天就可以了。休假时不要往办公室打电话，可能的话也无需留下去处的电话号码。选一个得力的助手接手工作。既然已经把工作指派给别人，该晒太阳时就安心晒太阳，没有必要为办公室的事而烦心。3、 网上漫游在计算机技术发达的今天，你完全有可能在周末打开个人电脑，在网上租部电影来看；你可以寻找相关网址，谈谈球类比赛，并且还可以和那些更有趣的球迷交流；你也可能通过网上聊天室、咖啡屋与不同的人交往。在网中用不同的个性和行为试验与人交往，有助于你更好地把握自己在实际生活中的角色。而且，可以利用虚拟社会，更多的认识自我，学会处世做人。谨记：正确的面对压力是人生的必修课，尤其对于一名管理者来说更是这样。九、工作分析假如人力资源管理是一座大厦，工作分析就是大厦的基座。1、工作分析的基本内容简单的讲，工作分析又称为职务分析，是通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。因此，工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，工作分析的成果最终汇集为工作说明书和工作规范，又称为职务描述和职务资格要求，我们也可以把它们分称为“职务说明书”。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。（1）职务描述的具体内容基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。（2）职务资格要求的具体内容基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。2、 工作分析的意义工作分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，工作分析有如下几个方面的意义：（1）招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；（2）选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的可信度和效率，降低了人力资源选择成本；（3）绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求，从而减少了因考评引起的员工冲突；（4）薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；（5）管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明确了工作流程，为提高职务效率提供了保障；（6）员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划；（7）确保所有必须完成的工作任务都确定无疑的分配到各个特定职位上去，也有着十分重要的意义。例如，在分析公司生产经理的现有工作时，你可能会发现，虽然该经理报告说，她自己所承担的职能包括20多项工作，但却没有提及原材料及库存管理这一工作内容。这样，你所进行的职务分析，就发现了一些必须被分派到人头上却被所有人都忽略了的职责。谨记：工作分析是比较专业的人力资源管理工作，需专业人员完成。十、工作分析的方法相时而动，相机而行。在适当的时机下，就可以进行职务分析，职务分析的具体方法包括：1、观察法观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。（1）直接观察法职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。（2）阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。（3工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多拭目以待工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有秀多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。2、问卷调查法职务分析人员首先要说拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究也了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：职务分析调查问卷（PAQ）；职业分析问卷（OAQ）；阈值特质分析方法（TTA）。3、 面谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。4、 其他方法（1）参与法也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。（2）典型事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。（3）工作日志法是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟显一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。（4）材料分析法如果职务分析人员手头有大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。（5）专家讨论法专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。谨记：上述职务分析方法既可单独使用，也可结合使用，没有定式。
美国人力资源管理模式
随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着： 1．灵活的人力资源配置 一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。 2．以详细职务分工为基础的制度化管理 美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。 3．强化培训 美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。 4.强烈物质刺激为基础的工资制度 美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。 总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。日本人力资源管理模式
日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性： 1．终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严2．年功序列制 年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。 3.注重在职培训 日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。 4．重视通才的培养 日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。 5．注重精神激励日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式知识管理的十项原则（一）知识管理的代价高昂 知识是一种资产，但其有效管理需要投入其他资产。许多特定的知识管理活动需要投入金钱或劳动力，这些活动包括：知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统；通过编选、组合和整理，给知识增添价值；开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点；发展信息技术基础，实行知识分配；就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。虽然很少有公司计算知识管理的成本，但仍有一些定量估计。巴克曼实验公司的巴克曼(R.Buckman)估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。 （二）有效的知识管理需要人员和技术和结合 《商业周刊》在最近一篇有关人工智能的文章的标题中宣布，"能思考的电脑几乎已出现……能象人类一样进行推理的人工智能的最终目标已近在咫尺。"对管理人员和专业技术人员来说，阅读1995年的这条大标题可能产生一种似曾相识的体会，自50年代以来，他们就听说了基于机器的知识。但事实是，希望有效地管理知识的公司今天需要大量人力。 （三）知识管理的高度政治性 "知识即权力"并非秘密，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是项高度政治性的任务。既然知识与权力、金钱和成功有关，那么，知识也与游说、阴谋和密室交易有关。如果围绕知识管理的倡议没有政治活动，这清楚地表明，没有什么有价值的东西正在发生。 （四）知识管理需要知识管理者 诸如劳动力的资金等关键的企业资源具有专用于知识管理的实际的组织职能。在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能行到良好管理。在这种群体可能发行的任务中，有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。知识管理职能可能在组织内部引起怨恨和忧虑，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。而且，知识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示，他们比其他任何人更"有知识"。事实上，惠普公司的一个知识管人员认为，这种角色最重要的资格是"无私"。 （五）知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系 如果知识管理为知识创造一种将支配知识的收集和分类的等级体系模式或结构，这是诱惑人的。但是，大数境况较好的组织听任知识市场运作，只是提供和反映其客户看来需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解，接着观察需要使用哪些具体条件，才能获得哪些知识。例如，明尼阿波得斯的特乐特克公司管理着一个由外部专家组成的知识网络，在该公司，需要专家指点的客户不太可能始终使用与专家们在描述其工作时借用的同样的术语。 （六）分享和利用知识往往是不自然的行为 如果我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？如果我的职位创造知识，为什么我应该利用你的而不是我的知识，从而将我的职位置于风险之中？如果知识得不到分享或利用，我们有时会感到惊讶，但我们可能较为自在，因为知识管理者认为，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他人的知识，这是天生的倾向。使我们的知识进入某个系统以及从他人那儿寻找知识不仅是凶险的，而且也是艰难的，努力一一因此，为了承担这种工作，我们必须具有高涨的积极性。 （七）知识管理意味着改进知识利用过程 处理和改进一般的知识管理过程是重要的，但短短在为数不多的特定知识动作过程中得以产生并得到的利用和分享的。这些特定过程因公司和行业的不同而不同，但它们包括市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改进必定出现在这些关键的经营过程中。 （八）知识使用刚刚开始 如果知识作用已很充分，那么，美国的图书馆外面将排起长队。作用是重要的，但成功的知识管理还需要关注和参与。有人说，关注是信息时代的通货。为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受者。通过向他人总结和报告知识，通过基于知识使用的角色扮演和游戏，以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够实现更主动的关注知识。 （九）知识管理永无穷尽 知识管理者可能觉得，只要他们能够有控制地获得其组织的知识，他们的工作就完成了。然而，知识管理的任务是永无穷尽的。与人力资源管理或金融管理一样，永远不可能有知识得到充分管理的时候。知识管理永无穷尽的一个原因是，所需知识的类型始终在发生变化。新的技术、管理方式、规则问题和消费者关心的事层出不穷。公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需要。 （十）知识管理需要知识契约 尚不清楚的是，在大多数组织中，是谁目前拥有或曾经拥有雇员的知识的使用权。雇员的知识是否能被拥有或租用？雇员头脑中的所有知识是否都是雇主的财产？文件柜或者电脑驱动器中的知识又如何？当顾问们提供咨询时，他们的知识属于谁？外请的雇员情况又如何？具有处理这些问题的政策的公司寥寥无几.激励员工的十大原则
有一句俗谚是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”其实，套用在人身上，何尝不是如此。马要喝水，除非它自己愿意，否则谁都不能逼迫它。激励员工士气的道理也一样。除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。人力资源顾问昆宾（Nido Qubein）近日在财务主管杂志（Financial Executive），提出关于激励的十大原则。掌握这些原则与方法，也许可以为目前正处于低潮的企业，注入新的力量：
■所有人都是可以被激励的。每个人身上都存有被激励的因子，只是有没有机会而已。主管的角色，就是提供机会，激发员工努力达成企业目标。■人是为自己不为别人工作的。管理就是让员工看到，他们为企业付出努力，也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励，也可以是认同，更可以是成就感。■人是因为痛而改变的。如果维持原状比寻求改变更痛苦，人就会愿意改变。举例来说，美国人一直等到油价高到难以负荷，才愿意购买省油的小车。■有效沟通的关键在认同。如果事情与切身有关，就会增加重要性。当你的员工或客户开始找寻自我价值时，正面的循环就会开始。以寿险公司为例，寿险公司卖的不只是保险，也提供身心的安顿。对待员工的道理也一样，仅仅只让员工了解企业的诚意并不够，还要让员工找到说服自己为企业效命的理由。■要员工为企业打拼，从关心员工开始。真心关照员工的生活，而不是虚应故事。如果你愿意花时间听员工说话，你会听到意想不到的故事，包括他们生活的问题与担忧。■ 自尊是强而有力的激励。经营企业的秘方没有别的，就是建立员工的自尊。因为他们看待自己的感觉，与顾客看待他们的感觉相同。如果你的员工不喜欢他们的工作，可以肯定的是，你的顾客也会跟着转身离去。■你不能改变人，只能改变人的行为。想要改变别人的行为，就得改变观感。这需要的不只是训练，而是教育，从影响人的想法与信仰着手。■主管与员工的认知要协调。我们习惯依照所理解的信息做事，但是理解的信息并不等于听到的部份。同样的，主管若能满足员工的期待，激励才能达到效果。举例来说，员工期待主管每个月都能发放绩效奖金，不是年终领取一大笔。若主管采行后者，即使发了奖金，员工受到的激励程度也大打折扣，因为双方的认知不协调。■员工会依照你所期待与强化的行为做事。企业对于员工好的表现要有所鼓励。同样地，如果员工了解某些特定行为不会受到肯定，他们就会调整自己的行为模式。■我们依据自己的动机来评断自己，却依据他人的行为评断他人。也就是说，如果我们做了不被别人接受的行为时，通常我们会倾向为自己找借口。譬如，我们很容易将员工的迟到归因为不负责任，或是对工作不感兴趣。但是，当我们自己迟到时，就会为自己找“被必要事情”耽误的理由。如果员工出现失当的行为，切忌猜测员工的动机，只要设法针对问题，改变问题，透过正向或负向的反馈来影响员工。人力资本登上舞台打开报纸、登上网站，CEO、CFO、职业经理人等类似字眼，随处冲击着我们的视线。这些新概念的出现，预示着加入WTO以后，人力资源管理正孕育着巨大的变化，不仅政府需要关注，企业更需必须快速、直面应对这种变化，使得自己能够符合国标化战略要求，跟上国际竞争的节奏。人作为资本资源形式正随着这次变化俏然登上舞台，也正从过去的重要作用转变为现在的决定性作用，倍受人们的关注。国内很多比较时尚的企业，也许已经感觉到了这种变化，他们想便尽自己最大努力跟上去，从而不会被国际化节奏所抛弃，于是在一夜之间都由原来的某某公司董事长兼总经理变成某某公司的CEO，似乎这样就实现了人力资本的转变。能够以这么快速度接受新鲜事物，应该说是一件好事，但是事情远非如此简单。因为由总经理变为CEO，它不只是简单的称乎的变化，更有很多内在实质性的东西要随之改变，否则表面现象的改变不会带来任何价值。相反也许会弄巧成拙。从国外成功实行人力资本的企业看，人力资本是如何运作的。人力资本的范围人力作为资本形式出现，其与货币资本仍有较大区别。人力作为资本形式进行管理和运作，并不是针对任何人都可以，而是有它的适用范围的，从这些成功企业的案例来看，一般能够实行人力资本的岗位人员有：高级专业人才，职业经理人。人力资本岗位薪酬设计实行人力资本岗位的重要区别就在于薪酬体系设计上的重要变化，对于这类的岗位的薪酬设计主要包含四个部分：岗位工资、职务消费、人力资本技股、各类福利保险。岗位工资。根据所在岗位工作性质确定岗位工资的多少，岗位工资基本分成两块，一块是固定发放部分，另一块则是与个人任职期所定的绩效指标挂钩。职务消费。这块报酬的设计与以前是明显的不同，我们都知道以前消费采用报销方式，属财务制度控制范畴，这种方式在实际操作过程当中有很大弊端。首先，增加了控制成本，因报销需要设计报销控制流程，就必然会因流程的存在，导致流程控制成本产生，而实际上这种流程不仅会降低效率，而且这种增加的成本是不能给企业带来增值的；其次，很难有控制效果，因为这类人员都处在公司的重要岗位，具有相当的权力，其职务特点决定了对其进行费用控制是很难的。而人力资本运作中，将这一部分的消费费用列入了薪酬范围，由财务制度转变为薪酬制度的控制范围。事先由人力资源部门对该岗位进行调查，确定其职务消费的标准，由其自主消费，并判断其消费的价值，因为他们很清楚必须有效使用这固定的资源，以保证完全其绩效目标。如果我们认真观察，就可以发现中国企业的领导请客总是显得非常的大方。人力资本持股。人力资本技股是人力资本登上舞台的重要标志之一，货币是重要的资本，但是在现代的经营理念中，它不再是唯一决定性的资本，人才是企业决定性因素，这就要各位货币董事们好好转变一下观念，如何将人与货币资本等同起来？因这些高层次的人才，不再只能看成是简单的打工者，而是一种资本的注入，与货币相比能够发挥更大的作用。同时我们也要应该看到，这种人力资本持股与员工持股又是两种完全不同性质的东西。员工持股是工会为了让员工通过企业的股票分红，得到更好的生活保障，并由此将个人利益与公司利益结合起来，而人力资本持股则是董事会的行为，是为了将人力作为资本注入公司，从为资本的一部分，从而最大限度发挥人力资本的作用，可见动机就有很大的区别。很多大型国有企业都称呼为CEO，但“59现象”却仍他们身上出现。各种福利保险。这一部分与过去相比并没有太大的变化，可以根据具体情况进行设计。组织结构的变化组织结构的改变是支撑这些CEO发挥作用的重要保障，在真正实行CEO的企业内，董事会和董事长是不参与企业经营的，企业的经营完全由这些CEO负责操作。董事们所要做的就是资本运作、经营战略决策和对所聘CEO的绩效评估。在组织结构设计之下，董事长与CEO职权就很清楚。独立董事的普遍实行独立董事的出现是人力资本登上舞台的重要标志之一。独立董事顾名思义必须是具备独立性，可能发挥其应有的监督作用，然而国内现状却是独立董事拥有企业的股权，试想旨望这样的独立董事来监督CEO和企业的行为，不是很可笑吗？当然人力资本登上舞台，并发挥其应有的作用，绝非通过这几点简单的转变就能行的，但是至少可以从中要以看到，人力资本登上舞台并不是单纯的结果，而是一个复杂的镇痛过程，这种镇痛需要对人力资本有清醒的认识，并有承受割肉之苦霍桑实验霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑实验共分四阶段：
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚.激励机制在人力资源管理中的应用企业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚，惩罚虽能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解公司的真实情况。而激厉机制能使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。下面谈几点激厉机制在人事管理工作中的应用。1、计件工资：计件工资包含极大的激励成份，它将员工的全部收入视为激励金额，能够极大地调动员工工作积极性。但是，如果无法控制质量因素，计件工资激励的效果将大打折扣，并将对公司的经营造成极大的危害。
2、目标激励：将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。
3、年功工资：年功工资是为了激励长期为公司工作的员工而设立的。以鼓励员工为公司而努力工作。
4、晋级：一般情况下每年进行一资。为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。
5、带薪休假：带薪休假是对努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，效果更佳。
6、生日礼物和假期：在员工过生日时，公司送上生日礼物并给予假期，往往会给员工留下深刻的印象，让员工感觉到公司真正的关心他们的生活和工作，员工同样也会更加关心公司的发展。
7、病假激励：公司对身体健康的员工，奖励一定天数的病假，并且可以累计使用，员工一旦生病可以首先使用奖励的病假，使用奖励病假期间工资不受影响。这种方法有利于员工长期稳定的服务于公司。但奖励的病假，应该有一个上限，否则，时间太长就失去了激励的意义。
8、技能工资：很多公司总有一些临时性的专业工作，如果招聘大人员来做，除了大大增加招聘和培训费用外，完成工作后的人员安排也是一个大问题。
为了鼓励员工从事这些临时性的专业工作，公司设立技能工资，在公司需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。为了使员工掌握公司需要的多项技能，公司可以在内部进行轮岗，加强这方面的训练。
9、全勤奖：为了使员工在公司工作期间，不迟到、少请假，对遵守规定的员工进行激励，不断强化他们的正确行为，同时，也使不遵守规定的员工纠正他们的错误行为。
激励的方法有：年终发放一定数量的全勤奖，也可以每月对全勤的员进行小额的现金奖励。
10、福利激励：即按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和公司的能力，奖励以下项目：增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等。
11、长期工作荣誉奖：长期在公司工作的员工，一般都对公司很忠诚，为公司成长壮大做过贡献。
公司应对在公司工作五年、十年、二十五年的员工发放荣誉奖品，并规定相应的福利待遇。
12、利润分享：利润分享能使员工工作干劲更高。可以按职位、按考核成绩与公司分享利润，比较公正的作法是按员工与公司共同承担风险的比例来公享公司的利润。
