爱华网1.负责
负责就是了解你将为什么被解雇。 优秀经理总是竭力使自己百分之百地明确自己的责任。他知道自己能作出何种决定，他知道如何授予责任，和让自己班子的成员去作出决定。 任何人作了决定就得担起责任，必须在决策后负责到底。这就是为什么在经营不善的公司里，人们总是推诿责任，以及为什么低效率的官僚主义会应运而生，从而轭杀决策。在这些公司里，需要决策的问题在委员会和上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或否表态。可就是这些推诿责任的人将背着此君猛烈地指责他（或她）作了错误的决策。 一个优秀经理则不然，他作出决定，并承担责任。如果他不清楚是否应由他作出决定，他或是与上司联系，或宁可铤而走险自己作主。优秀经理懂得，澄清模糊的责任界限的最佳途径像是作出决断并等待别人有朝一日向他挑战。这就是他分清责任的机会。 当然，优秀经理知道，一旦他作出一个以上的糟糕决定，就可能被“炒鱿鱼”。负责是需要勇气的。 行动 请坐下来，搞清楚你自己的职责所在。弄明白你可以你怎样的业务决策。最好是列出那些悬而未决的问题，并着手作出一些决定；你可以以后再向上司汇报。与你的工作班子探讨责任问题。工作之余，与他们一起去喝上一杯，并由公司付帐。看看谁对你的决定提出异议，然后你对决定作出必要的说明。 如果你对无权批准出差、招聘人员、培训和基本开支等事不满意，你可以去找上司谈谈，使自己在会晤后完全明确自己的职责范围。 你应该肯定公司是要你负责生产水平、销售目标、工程运行、推销期限，成本效益管理，或凡是要你负责管理的事务。 你还需要了解自己该对本部门的成功或失败负责。如果你分不清所在领域的成功与失败的区别，应当马上辞职——这说明你要么干不好这项工作，要么就不得不推诿责任。 注意！你就从这里开始：要管理好，就必须负起责任。2.成就 成就是管理的最终结果。 我采访过许多管理人员，他们归纳不出自己毕生的成就是什么，这的确令人震惊。有些人将提拔说成是成就。是的，对他们个人而言也许不错。但是，我问他们为公司取得些什么成绩，许多人却无以对答。有些人谈到他们的技能，或者他们的辛勤工作，或者他们回复一日所干的工作。 成就是衡量优秀经理的尺码。成就是除其他管理人员之外，他个人为公司的盈利与成功所作的贡献。成就是他已经走过的路，他应该为之自豪。 成就可以从数量上或质量上来衡量，其中可以包括；成功地推出一项新产品；改进装载机的效率；节省1%的劳动力；把本国一些最优秀的毕业生招聘进公司；连续12个月准时交货；使客户的投诉低于前任时的水平；通过改进管理大量节省公司的开支等等。 优秀经理知道，他必须取得成就使自己对组织有价值。即使是日常的管理工作，也为优秀经理提供了取得成就的机会。他将提高内部管理的水准和产品的质量（不论该“产品“是汽车部件，还是对顾客要求的反应）。 行动 拟一份你的职业履历书，归纳出近几年来取得的最大成就。如果你列不出近期成就，那么，你应在一位真正的优秀经理赶上你之前离开公司。 记住 成就是区别优秀经理与普通管理人员的分水岭。3.行动 行动是承诺的语言，它比辞令更有力。 我们都碰到过这样的情况：有些人说了要做某件事，可又没有做。销售部经理答应打电话给你，可又没打；服务部经理允诺来检查你汽车变速箱的故障，却又不见人影；雇员关系专家答应给你一份标准雇用合同，但却没有给。 有的管理人员总是对你说，这是其他人的过错，生产部经理会告诉你：“我不懂调度，你最好还是去看一下计划。”而优秀经理注重行动，他会允诺替你作出计划。如果优秀经理说要给你寄一份雇用合同，他就会这么做，而你就会收到合同。如果他答应派人检查你汽车变速箱的故障，他会采取行动派个人来。 当优秀经理决定帮助你时，他会承诺采取行动。如果你有麻烦找他帮忙，他会接受你的要求。他不会把你推给其他经理。他不会耸耸肩说：“我能有什么办法呢？”他决不会过两分钟就忘记自己说过的话，他会就你的问题做些什么。他会把自己同意采取的行动记录下来，然后做他说过要做的事。 如果他的下属在处理一个问题时遇到了困难，他会以行动提供帮助。当他的下属为了获得莫斯利公司的货物供应而绞尽脑汁时，他会想法给该公司的总经理打电话。当采购部经理不断收到莫斯利公司对本公司拖延付款的抱怨时，他会去见财务主管商量对策。 当某人要求接见5分钟，投诉公司公共事务部阻碍其调职时，他会立即采取行动，打电话给公共事务部询问原因。 当他的上司提到，在昨晚的宴会上，公司一个主要客户的经理含糊地抱怨公司延误交货，他会立即采取措施，检查问题所在，并在当天向上司提交一份报告。 优秀经理始终是身体力行的。 行动 对遇到的每一个问题要采取积极的行动。不把问题留到明天，不把问题推给上司，也不把问题推给同事。 不管是什么问题，都要着手把它解决好。只要看到了问题，那就是你的问题，马上就行动起来。 记住 你总会看到，哪里有行动，哪里就有优秀经理。4.意见 听不到意见，管理人员何以尽职？提出意见，已是不易，更不用说接受意见了，我碰到过某些管理人员，他们对于别人提出的意见总是步步设防，似乎接受意见就是承认自己无知，暴露自己的不足。 某些更为武断的管理人员则干脆“拒忠告于门外”。在作出任何答复时都摆出一副傲慢的神态，似乎自己无所不知。如果你斗胆对他提出意见，他们会摇头、皱眉和打断你。 但当组织机构有所变动，或者新上司上任时，那些抵制忠告的管理人员通常会遭到应得的惩罚。 优秀经理敢于提出意见，而且乐于接受意见。如果不能提供意见，他也会向你提议能获取意见的地方。他的忠告总是为了帮助别人，或是解决问题，或是改进工作，诸如此类。他提出意见的动机总是高尚的，而决不是马基雅维里①式的，或是带有其他政治目的。 他也不是求到头上才提意见的。你会看到优秀经理拉着某人的胳膊，温和地劝告他不要在大庭广众之中信口雌黄；或者当某人进办公室要他签字时，他会说：“坐下吧，我们谈谈，我想给你提些建议……” 另一方面，优秀经理总是接受来自各方面的意见，部下的，同事的，或上司的。如果对需要作出的决定不是很明确，他会寻求别人的建议：“尼尔，也许你能给我提些意见。如果处在我的地位，你将怎么周全地处理这个问题呢？” 行动 接受意见，花上一个整天，就你的了个最大的问题听取周围人的意见。洗耳恭听，不要打断人家，哪怕他们提出一些荒唐的建议。你不一定要接受他们的意见，但要尽力而为。说到底，有朝一日他们中的一两个人会接替你的位置，甚至做得比你更好。 记住 如果你要成为优秀经理，那么就听听别人的意见。5.目标 缺乏目标的经理将一事无成。 瞎子给瞎子引路。我见过不少寻求决断的管理人员在黑灯瞎火的官僚机构的长廊里摸索，充当接受决定的基层管理人员和作出决定的高级经理人员之间的传令兵。 这些管理人员有一天会告诉你更新通信系统是优先考虑的事，而明天却说绩效评估是头等重要的事。他们不断改变自己的工作重点，使职员们无所适从，在矛盾重重的官僚机构中毫无目标地瞎忙。 优秀经理选择自己的目标，并持之以恒。如果他说“培训管理人员是我们工作的重点”，那末在3到6个月内你仍然能听到他这么说。他手下的每一个人都十分清楚他的工作目标。 优秀经理决不会使他的雇员在各个方向上盲目行动。他将自己的目标与企业的总利润和人事目标联系起来，他确保目标的明确和集中并传达给他的部下，然后贯彻始终以保证每个人都朝同一方向行动。 如果目标是显著改善对客户的服务，他会明确各项要求，确保所有的员工都清楚这一点，并同心协力实现这种改善。6个月后，当对客户的服务取得显著改进时，他可能改变他的目标，但在这之前，他将坚持和强化这个目标。 行动 你下6个月的主要目标是什么呢？把它们写下来，不要超过6个，最好是3个。 检查一下你的部下，看他们是否百分之百明确这些目标。到你管辖范围的最远角落去走走（即使需要坐飞机也在所不惜），查问你在那里遇见的第一个人，看他是否明白你的目标，是否朝着同一方向努力，是否始终为此目标而工作。你可能会对结果大吃一惊的。 坚持这些目标，并贯彻始终。 问题 你的目标是不是想成为一个优秀经理呢？如果是，那既瞄准这个目标，坚持下去。6.鉴定 鉴定是管理的一个必不可少的组成部分；而不是一种外加的制度。 发明鉴定表的人真该送入囹圄（他或她至今隐姓埋名也就不足为怪了）。 鉴定表维持了人事部门数十年的运行，并开创了一门绩效评定和分析的伪科学。对许多人事部门的工作人员来说，如果他们不能在忙忙碌碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不同。 但这并不是说不该对人们作鉴定。鉴定是绝对必要的，但你实际上不需要用一纸公文来作鉴定。如果一纸公文真于事有补，那好，不妨用两张“12×8”行的白纸。 对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。他是在日常工作中以此作为人员管理工作的一个不可缺少的组成部分而非正式地运用的。每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回顾一下其取得的成绩。他鼓励他们对照原先议定的目标和标准进行自我鉴定。此外，他让大家讨论一下可以改进的地方。谁要是改不了，那只有让上帝帮忙了。 优秀经理清楚，如果你要求某人达到一定的工作水平和贡献程度，那末你必须给他反馈，使他知道自己是否达到了这种水平。这才是鉴定，这才是管理。 优秀经理要创造一种信任和互相帮助的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐 于自我鉴定，并讨论改进方法。 优秀经理要解释清楚，有关基于功劳的加薪或提升的任何问题是完全不相关的事。他知道，如果报酬直接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，极力掩盖自己的缺点（优秀经理本可以帮助他克服这些缺点），并夸大自己的工作能力。 因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。这种方式的绩效评定往往是主观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学和不得要领的。鉴定应该是一种积极的、建设性的手段，有助于被鉴定者更好地工作。 行动 查阅一下工作日记，确保在以后的12个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。如果在过去的一年里你还没有对某个成员进行鉴定，那么赶快作个安排。如果认为这样做对工作有益，你应对鉴定作记录。但要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决定报酬的依据。 记住 优秀经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。7.评估 你可以通过评估一个经理的部下，来评估该经理本人。 评估是将人与职位联系起来。这是一个过程，经此就可以百分之一百地清楚该职位要求些什么，明确哪类人员最适合该职位，并对考虑中的人选作细致而客观的判断。 优秀经理用相当多的时间来评估人，不仅评估他是否适合该职务，而且评估他是否称职。一位优秀经理知道，如果评估过程失误，他也不会成功。仓促从事或草草收场，无异是把公司和公司员工置于危险的境地。 优秀经理的评估始终是客观的。如果某一职务出现空缺，他首先要评估一下这项职务是否真有必要。有时候，他会惊奇地发现某项职务完全可以取消，而其他人可以兼任。一旦认定此职务是必要的，他将十分仔细地按其责任和义务评估该职务的内涵。他还将评估对理想人选的技能、品质与经验上的要求。最后，他将郑重地会见候选人，尽可能全面了解这些人选的技能、品行与经验。在适当的场合，优秀经理会用考核的办法帮助完成评估。 优秀经理还尽可能让他人参与评估过程，他知道其他人会从不同的角度审视候选人。但不管怎样，必须由他最终拍板，因为只有他将对中选的候选人的表现负责。一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进行评估，帮助他兑现在当初挑选过程中对他寄予的期望。 对优秀经理来说，评估过程相当关键。他知道只有通过十分系统的和客观的研究，评估才能获得最好的结果。他的整个班子反映着他的评估能力。 行动 挑剔地回顾一下你评估部下的方法，不仅是对招聘或提拔的人选，而且是对在职人员。在这项关键性的工作上，你是否真正花了足够的时间？当人事部门试图帮助你确定要求时，人是不是能与他们合作？你是否宁可置身事外而让人事部门去完成？ 至少找出两种可以改进评估的方法，这将在你的成果中反映出来。 问题 由谁来评估成为优秀经理的人？8.职权 “我”越出名，职权越大，就越要小心！ 职权意味着权力，而权力意味着腐败。利己主义会因职权而膨胀，而不称职的管理人员却不知足地追求职权。他们要权，为的是可以更多地开销费用，更多地网罗亲信，更多地旅行出差。他们到处攫取权力以便为所欲为。但是这样的权力是不存在的，也是绝不会有的，除非你是个体经营者。 职权的行使是一件事关信任的事务。在充满不信任的组织内，权力问题总是显得相当突出。人们为权力而钩心斗角，为失去权力而悲叹哀鸣。在这类组织内，管理人员相信，在人们眼里额外的职权意味着额外的荣誉，将提高他们在其他人眼里的身价，给他们一种高于他人的权力。在这样的组织里，追求和获得权力是一种自私自利的行为，目的在于个人的满足，而不是为了整个公司及其全体员工的最大利益。 优秀经理则是谨慎小心地运用其职权。他寻求的仅仅是足以使自己有效履行职责的那部分职权，以便完成公司要求他作出的贡献。优秀经理并不将这份职权视为“高于他人的权力”，而更多地看作是实现本组织目标需要的决策权。如果他感到自己缺少完成所担任的工作需要的职权，他会说服上司授予他更多的权力。 有时，他的上司不在身边，优秀经理会自行承担职责，尔后再向上级解释：“我不得不批准那小伙子到澳大利亚出差，他必须得在星期五出发，而你要星期一才回来。” 你会发现一个优秀经理决不会滥用职权。事实上，正是由于他审慎地、恰如其份地使用职权，他才在部下的心目中具有权威。人们知道他的职权范围，看不到他玩弄权术，或明明没有却假装有权。人们也不会发现他经常不断地把上级挂在嘴上，“好吧，我会去找老板，请他批准。” 行动 清理一下你的职权范围。首先与上司谈谈，在哪些地方你觉得多给点权力更好些。然后考虑一下你分派给下属的权力。假如你觉得需要更多的权力来做好你的那份工作，那么你也应该设身处地想到，这对你的下属来说也是一样的。因此，按你的主张去做：如果你要你的上司给你更多权力，你也必须给你部下更多的权力。你应当言行一致。 记住 优秀经理从来不会缺少职权。9.意识 只有意识到问题你才能解决问题。许多经理正是因为对问题麻木不仁而一败涂地。 这就是所谓的“象牙塔”综合症。在有些组织里，人们会将“七楼”或者“总部”冠以同样含义。 脱离实际的管理人员，将五分之四的时间花在办公室里，读读备忘录和报告，打电话和接电话，参加无休无止的会议。外面是个真实的世界，遗憾的是他们意识不到。在公司的这个真实世界中，有着抱有各种现实问题的活生生的人。这种现实问题是不能通过阅读报告或出席会议得到解决的。 优秀经理则对他身边发生的事一清二楚。为做到胸中有数，他依靠的不是送到办公室的信息，或来敲办公室门的人们。优秀经理走出办公室四处巡视，自己去观察去倾听。依据这种方式，他对问题就会有不同的看法。比方说，当部下向他汇报新的过滤系统有些问题时，他会亲临现场去了解。他会获得新的发现：部下不像通常那样只会抱怨新的装备；他们看来的确是在着手处理一个真正的、反复的流动阻塞问题。 洞若观火使优秀经理处于一种能帮助他人和提供支持的最佳位置。 但是，优秀经理不仅仅意识到一些实际的问题，也注意到雇员间关系的气氛。优秀经理对他部下的感情，他们的切身利益和喜怒哀乐了如指掌。他深入基层，与员工谈天，倾听他们的意见，了解他们的想法。这有助于他防患于未然，及时发现问题而不致酿成大祸。 行动 进行一次对班子的意识考查。把直属班子召集起来，用书写板或挂图让他们每一个人回答，他们部下面临的最大问题是什么。在进行这种测验时，你也要回答同样的问题。 用20分钟时间，与有关的负责人员一起到下属部门走走。每隔一人与他谈上几句，比如：“如果你想告诉我你在工作中遇到的最大问题，那就请讲吧！”当场很快记下他的回答，然后是下一个，再下一个。 召集你的班子，给他们一份你的调查结果。对照一下意识测验收集的答案，看看测验说明了些什么。记住 优秀经理不应该忘记，他的部下也必须意识到正在进行的事，并有自己的见解。10.行为 成功的人事管理全在于以身作则。 在每个工作日（甚至包括休息日）的每时每刻，人们都在观察头头的一举一动。这构成了周围的人判断上司的依据。 上司的行为举止，包括他穿的衣服和如何穿着；包括他的发型和指甲修剪；也包括他们说的每句话。以及是否使用拉格菲尔德香水，或是否有狐臭。上司的行为举止还包括办公室的格调，以及如何回答电话（不同的回答，如“我是杰基·琼斯”，或“这里是2348”或“琼斯办公室”，可以透露许多东西)；另外，还包括他的待人接物，即他是否表现得过分粗鲁或者礼貌过度。 行为包括上司所做的每一件事。这是此书的立说之本。成就源自行为。 优秀经理完全了解并能控制自己的行为。在各个方面，他都有最高的行为标准。他不会瞪眼怒视抱着歉意破门而入要求紧急签字的职员，当雇员关系部经理唠叨不停时，他也不会不断抬手看表。优秀经理从不大手大脚胡乱花钱，也不会在正式场合醉酒失态。他或许会说些笑话，但绝不会令人难堪。他的行为令人尊敬，并巩固他的权威。 尽管如此，优秀经理知道他并非尽善尽美，他的行为举止也不可能总是无可挑剔。但他总是向最高标准看齐，并希望他的班子也这样去做。 行动 每时每刻注意自己的行为。当你与他人在一起的时候，要注意自己的每一个眼神。努力控制自己避免叹气、搔耳、摇头或着窗外等习惯性动作。如果你想要向某人表达某种意思；那么就直截了当和客客气气地去做。与其不断地看手表；倒不如打断别人的发言，并且说：“对不起，恐怕我不得不在5分钟内结束这个会议。” 从现在开始，严格要求自己，自始至终十分注意和控制自己的行为。 记住 优秀经理为自己制定的行为准则应成为一个组织内的最高准则。 11.信念 如果你不相信正确的管理途径，那么别人也不会相信你。 你必须具有一系列的信念，作为你所采取的全部管理行动与决策的依据。 在以往的困难日子里，你也许会有过独断专行的信念。作为一个管理者你有权管理，而手下的人总是照你的吩咐去干。 现在，你也许有了较为进步的参与管理的信念。你可能会花相当多的时间与你的部下呆在一起；向他们请教该做些什么，鼓励他们参与每桩事务。当然，如果大家都不响应，而你的上司又因为你一事无成而踢你的屁股，你也许会开始怀疑你自己的信念。 优秀经理有一整套明确的管理信条。他在多年中吸取自己及他人的经验，接受错误的教训，参加培训或与其他热衷于管理事业者进行探讨，由此发展出自己的信念。 他逐步形成了一套他认为在管理过程中最为重要的价值标准。这是一套层次分明的信条，将人员与利润联系起来。举例说吧，他的基本信条之一是将雇员看成是一种资产而不是一种成本。由此又派生出另一信条，即一种积极主动、相互支持、互为沟通、团结合作和明确果断的管理风格必然是最有成效的。 这些观念将成为优秀经理进行决策的基础，例如在人员培训与开发、招聘职员等各方面。 在这种多层次的结构中，他还有另一些信念，如关于薪金、工作条件或工会组织等等。 他的这些信念将共同构成一个完整的管理框架，使他能最有效地进行管理。这个基本框架事实上也是本书的基本结构，即成功地进行人员管理的结构。 行动 浏览一下本书的其他章节，你就可以领悟到优秀经理必须具备的一整套基本管理信条。它们与你自己的信条是否一致呢。 下班后邀请一两位同事去喝一杯，与他们讨论讨论信念问题，这对你来说是极为重要的。你必须具有一套有效的管理信条。 问题 优秀经理的信念应不应该与他公司的信条一致呢？12.信任 要信任你的部下，你必须信任自己。 诚如人们所说，眼见为实。 优秀经理亲眼看着他的部下勤奋工作，看着他们取得成就，看着他们作出贡献。 优秀经理信任他的部下，因为他相信大家会为公司、为所在部门、为他、也为他们自己竭尽全力。员工们为他努力工作，因为他们也信赖他，相信他会为他们尽心尽力的。 优秀经理信任他的部下，为他们感到自豪，为他们创造的业绩、作出的努力，以及将要取得的成绩而骄傲。 优秀经理不掩饰他的亲眼所见，以此显示他对部下的信任，让他们知道他已看到他们在勤奋工作，取得成果并全力以赴。 而当他的部下表现不佳或出现差错时，优秀经理会轻轻拍拍他的肩膀，告诉他们他自己也总是出差错或本该做得更好些，告诉他们他当部下时也犯过无数错误。他告诉他们他仍然信任他们。 优秀经理信任部下的原因是他相信自己。他在自己身上看到了部下的那些弱点，也在自己身上看到了他们的那些长处。他相信，实际上也知道自己一直在尽力而为。他相信，实际上也知道他的部下同样在竭尽全力。否则的话，他会马上遇到这个问题。没有人会承认自己没有尽力。如果对“尽力”的看法有所变化，优秀经理会与有关人士一起探讨这些不同之处。 行动 扪心自问：“我的部下是不是信任我？”如果你回答不出，他们很可能并不信任你。这可能是由于你不相信他们。再问问你自己，“我是不是相信班子内的每一位成员？”如果回答是否定的，或者其中有一个你并不信任。那么问题就严重了。最好与你最信任的部下商量，然后召见你所不信任的那个人看看问题何在，探讨一下你为何不信任他或她（或者说为什么你认为他或她未尽心尽力）。不要责备对方，而只是慎重地探讨问题所在。舍此别无他法。 问题 你是不是认为你的上司是一位优秀经理呢？如果不是，原因何在？如果你相信自己，那么就正视问题，帮助你的上级。13.上司 不要忘记，你的上司同你一样也是人。 有的时候，你可能并不这样认为，但你的上司的确也是人。他（或她）有感情，有疑虑，有问题。不管你信不信，你的上司也会经常想起你。你上司肩负的担子很可能超过了你的想象，并很可能还在分担你的负重。你可能认为你的上司优柔寡断、冷漠、不近人情。但是，你应该理解，他（或她）所承受的压力是你觉察不到或无法正确估计的。 优秀经理不会投人所好，但是他会尽力帮助自己的上司，决不会见死不救。优秀经理尊重上司的威信，尊重他可能是经过艰难奋斗才身居要职的事实。优秀经理会力图尽可能多地分担上司的重负。他会自愿地为上司做事。而且，在向上司汇报问题时，优秀经理不会忘记伴以解决这些问题的明确建议。 优秀经理完全忠实于自己的上司。尽管他知道上司远不是完美无缺的，而且有时虽不能说无能，但总有点欠缺（所有的上司都可能是这样），但是你会发现，一个优秀经理永远不会在背后说上司的坏话。如果他对上司有什么抱怨的话，他会对上司本人（而不是其他什么人）直接提出，就此问题进行坦诚布公的辩论。 优秀经理为上司兢兢业业地工作，对所应该做到的事尽心尽力。他从不试图嘲弄上司，对他横加挑剔，或使他出丑露乖。优秀经理不会抱怨上司的失败，也不会在上司作出愚蠢主张时揪住不放。 优秀经或会力图劝阻上司作出某项决定，但决定一旦作出，优秀经理会通情达理地接受决定，并且全力以赴地支持。 优秀经理所寻求的与上司的关系是一种公开、坦诚、支持与信任的关系。 行动 坦诚地回答下述问题： 你与上司之间存在什么问题吗？ 你与他（或她）是否讨论过这些问题？ 你是否曾投身处地地为上司着想过？ 你是否从不在背后抱怨你的上司？ 你是否完全忠实于他（或她）？ 你是否尊重你的上司？ 如果你的回答是，你与上司的关系有严重缺陷，那么就应该安排时间去见见上司，与他讨论一下。在见上司之前先对上述问题的答案仔细地作些准备不必担心失去自己的职务；坦诚务实地去解决问题比故意躲避不去解决强似千倍。 如果你觉得上司会因直言面陈而将你辞退，那么不管怎样，你已麻烦重重。 记住 优秀经理对他的上司忠心耿耿。14.上情下达 听取情况介绍，作出情况介绍，而且要简明扼要。 上情下达的原则是很重要的。 人们担心存在这样一种危险，即以另一种官僚主义制度来取代一个关键的管理任务。经理不再将向部下介绍情况视作他们的任务，而只是发布公司的简报。 在一个我熟悉的公司里，高层经理们用几个小时整理用来下发的两页公司简报。而简报的内容几乎一成不变地充斥着“沮丧与厄运”（每当人们因好消息而有所希冀时，该公司财务副总经理总是不忘指出，“他们”会看到费用也将增加）。 笔者也曾看见经理们将简报贴在通告栏上后，又到各休息室去放几张在桌子上，让雇员们阅读。这才是正确的方式，这才是上情下达。 公司简报被视作为“管理宣传”。 优秀经理首先做到使自己每时每刻了解上情，然后保证尽快地下达。如果公司作出了书面简报，那么他将用它来充实自己的下达内容。优秀经理清楚什么是他部下所关心的，并就这些内容作介绍。作出介绍后，他鼓励部下提出疑问，如果他回答不了，“他就会去寻找答案。虽然公司简报可能提及本月因外汇损失而需实行一项特殊规定，但优秀经理知道他的部下更喜欢知道新铲车何时到货，或者公司什么时候开始装修员工的休息厅，或者新的入库手续何日开始实行等等。 优秀经理坚持简明扼要地介绍情况。他总是恰当地、面对面地和经常性地这么做，他还总是给予足够的提问时间。优秀经理经常性地发布情况介绍，并在必要时作即兴式的介绍。 行动 如果近一个月以来你还未曾亲自对部下介绍过情况，那就该立即被开除。 检查一下你的工作日程，在今后4个星期中安排充足时间介绍情况。这是头等重要的事。仔细准备你的介绍，利用最近的公司简报，但重点必须放在部下最为关心的事情上。给予充分的提问时间。不要只作直接对部下的情况介绍，应进一步帮助他们向下传达情况。 记住 人们喜欢听取优秀经理的情况介绍，这比小道消息要好得多。15.关心 关心你的部下，那么他们也会关心你与公司。 切忌假作关心。如果你不想为部下费神，那么也就不必费神作假。 尽管组织的人事政策可以是“我们要成为一个关心雇员的雇主”，但除非每个部门的主管、经理、主任都关心他或她的员工，这句话将毫无意义。 优秀经理关心他的员工，尽其所能地帮助部下解决困难。此外，他表现出对别人的关心，表现出对部下成功的欣喜和对他们失败的体谅。他关注员工们的业务训练、技能的发展，以及事业的进步。只要有必要，他还会小心地提出意见与忠告。他总是使自己随处可见。 当员工家里遇到不幸时，优秀经理特别关心，看能否给予任何帮助。他不贸然行事，但十分关注。当员工碰到个人问题时，他会给予假期，而且常常先于他们开口请假。 如果有人生病，他会送一张慰问卡、一束鲜花、一些杂志，甚至一瓶威士忌。他的关心是真诚的，甚至不惜为此打破规章。 然而最重要的是，在他人发生问题时，优秀经理总是到场询问问题所在。他就是这样关心他人的。 行动 规定自己从现在起每天起码要做一件关心部下的事。这并不需要太多的想象力。比如，了解一下今天谁因病缺席，并作出某种关心的姿态，如送一张慰问卡等。这并不只是福利部门管理者的任务，这也是优秀经理的份内工作。又如，去探视一下病了一段时间后刚上班的某个人，对他或她的利益表示一些真诚的关切。 注意你的部下并示以关怀。对你来说，部下是十分宝贵的，你应该为他们自豪。 记住如果你想要成为一个优秀经理，你必须关心别人。16.关心 关心你的部下，那么他们也会关心你与公司。 切忌假作关心。如果你不想为部下费神，那么也就不必费神作假。 尽管组织的人事政策可以是“我们要成为一个关心雇员的雇主”，但除非每个部门的主管、经理、主任都关心他或她的员工，这句话将毫无意义。 优秀经理关心他的员工，尽其所能地帮助部下解决困难。此外，他表现出对别人的关心，表现出对部下成功的欣喜和对他们失败的体谅。他关注员工们的业务训练、技能的发展，以及事业的进步。只要有必要，他还会小心地提出意见与忠告。他总是使自己随处可见。 当员工家里遇到不幸时，优秀经理特别关心，看能否给予任何帮助。他不贸然行事，但十分关注。当员工碰到个人问题时，他会给予假期，而且常常先于他们开口请假。 如果有人生病，他会送一张慰问卡、一束鲜花、一些杂志，甚至一瓶威士忌。他的关心是真诚的，甚至不惜为此打破规章。 然而最重要的是，在他人发生问题时，优秀经理总是到场询问问题所在。他就是这样关心他人的。 行动 规定自己从现在起每天起码要做一件关心部下的事。这并不需要太多的想象力。比如，了解一下今天谁因病缺席，并作出某种关心的姿态，如送一张慰问卡等。这并不只是福利部门管理者的任务，这也是优秀经理的份内工作。又如，去探视一下病了一段时间后刚上班的某个人，对他或她的利益表示一些真诚的关切。 注意你的部下并示以关怀。对你来说，部下是十分宝贵的，你应该为他们自豪。 记住 如果你想要成为一个优秀经理，你必须关心别人。17.变革 进步是变革的同义词。 一个组织内如果没有变革，那么该组织就会成为一个极度乏味的场所。它的产品过时，设备破旧，服务落后，环境枯燥无味，队伍死气沉沉。 阴郁而又消沉的人总是反对变革，他们满足和安心于已熟悉的事物。无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公室，变革都使他们惊慌失措。 优秀经理清楚地知道，除了变革别无其他选择。环境无时无刻不在变化（新的市场、新的政府、新的观念），与此同时，竞争总是激烈地进行着。这些逼迫人们寻求更有效的工作方法、新的技术、新的产品、新的销售运动，甚至新的人员。 优秀理经喜欢变革，在变革中兴旺发达。变革给他以激励，使他因工作中充满挑战而感到充实。当然，他了解部下的担心和不安，因此他常与他们在一起，解释和讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。他劝告他们改用新的电子通信系统是绝对必要的；报酬支付中的反常情况导致除了采用新的岗位评估系统已无其他选择；空间的狭小意味着需要搬迁到路对面的新办公室去。优秀经理有时还得好言相劝，说明由于自动包装线的建立，现在必须改变人员配备的水平，同时消除他们的疑虑，说明自然减员将足以抵消裁减。 不管是何种变革，优秀经理尽力注意不使他的部下出差错，并尽可能为他们考虑。他不仓促从事，而用大量的时间与部下商讨，争取他们的支持，取得他们的同意和合作。优秀经理最不愿做的事是强行变革，不过，有时候这是他不得不做的。 行动 到你主管的部门去走走，问问你碰到的每一个人：“你想要在这里看到的变化是什么？”与你的直属下级讨论你的调查结果，并制订计划推行大家都同意的变革。然后回到主张变革的部属中去，向他们建议你的计划。 问题 谁能变革优秀经理呢？18.特 性 一个经理的特性，反映在位或她班子的特性之中。 无特性就等于无色彩。无特性就是没有个性，没有生活、没有激情、没有兴趣、没有活力。 笔者曾碰到过一些无特性的经理，他们日复一日无所事事，把文件推来推去，坐等问题放到办公桌上，然后又转给他人。如果说这样的经理有什么特点的话，那就是整日唉声叹气和挑剔他人，包括上级、同事、甚至下级。 作为一个经理，缺乏特性可以说是糟到了极点。 优秀经理具有特牲少是个人物。他的特性表现在他与部下、上司和同事的相处上；表现在他审时度势和处理所遇问题的方式上；还表现在人们喜欢的他的一些怪癖上。他的特性给人们每天的工作注入了丰富色彩。 优秀经理的特性表现得淋漓尽致，具有人们看得见说得出的鲜明标记。人们会对新来的同事这样介绍优秀经理，"对于张总，你必须记住的一件事是，在星期一早上躲着他点，这是他会对你发火的唯一时间。如果你有什么事，总在午餐后再去找他。"在另一个部门；人们或许会这样谈起他们的经理：：我要告诉你一些有关陈经理的情况，他是个好上司，但在挨过他的臭骂之前，你还不会了解他。得有点思想准备，你会有那种经历。但在那之后，你将获得他的完全信任和支持。" 优秀经理的特性将反映在他部下的特性之中，因为他们将体现他的价值观和他的信念。对他重要的东西对他们也将同样是重要的。 行动 在你工作日志的背后写上："从现在起，我决不做任何扼 杀别人特性的事情，包括上司、高级经理、总经理、下级、同事 和一切相识者的特性。" 然后考虑一下发展你和同伴的特性的途径。要成为一个 优秀经理，你的特性必须有鲜明的标记。什么是你的标记呢？ 好好检查一番。同人事经理推心置腹地谈谈，让他帮助 你取得一些反馈，看看人们如何看待你的特性。 记住 优秀经理集中体现公司的最佳特性。19.总 经 理 如果总经理不是优秀经理，那末组织内很少有其他人 能成为卓越的管理者。 令人忧虑的事是许多总经理并不是优秀经理。他们可能在 财务管理、兼并策略、长期计划、商业运转和经营等方面 十分出色；但作为一个优秀经理却有所欠缺。这样的总经理 往往不重视人的问题，甚至更不重视提高领导和管理能力这 一关键性任务。 如果总经理们确信，取得利润的唯一途径是使本组织内拥有尽可能多的优秀经理，那么他们自己就必须首先是优秀经理。他们得树立一种榜样，展现一种让其他高级经理效仿的领导风格。最不好的是，一方面鼓励高级管理人员在前?quot;探路"，另一方面自己却缩在后面；一方面发布(由人事部门制订的)政策指令，强制推行绩效评估，另一方面自己又不去贯彻；以及一方面声称管理的提高和培训是必不可少，另一方面却一再削减管理和培训的预算。 身为优秀经理的总经理会将许多非人事方面的任务委托给部下，而将时间尽可能花在组建一支高水平的卓越管理者队伍上，并帮助他们建立自己的班子。总经理还会在组织内四处走走，尽可能接触更多的人。他(或她)具有如何成功管理部下的明确法则，并贯彻于整个组织。 作为优秀经理，总经理将把本书所阐述的大部分道理付诸实践，深知作为公司的头头，只有他或她才能创造出一种环境和气候，使其他优秀的管理者得以一展宏图。 行动 如果你是一个总经理，不妨委托一位顾问，在各级管理人员中进行一项人际氛围调查，以确定大家是否认为你是一个优秀经理。调查结论与公司成绩的相关性或许会使你大吃一惊。 记住 要使一公司成为有第一流成果的第一流企业，总经理必须是优秀经理。20.清 晰 你愿意驾驶一辆视野不请的汽车吗? 独断专行的管理者在这方面做得很差，那些"以我为中心"的领导人尤其如此。他们发出的指令没有人理解，也没有人敢提出疑问。独断专行的人自以为是地认定，他自己理解的别人一定也理解。每个人都四处奔忙着试图贯彻其指示，但心里明白自己免不了要为错误判断头头的意图而受到训斥。这就是生活! 优秀经理非常清楚公司对他的要求，也清楚自己怎样去完成。不仅如此，他还使部下也清楚各自的职责。他讲话时斟酌再三，决不信口开河。他说一是一，从不模棱两可。在难以决断时，他也不会举棋不定。他把自己的想法向部下摊牌，然后一起推敲，直到他们理解。 反过来，在部下有问题求教于他时，他也会百分之一百地搞清楚问题所在。在弄清楚以前他决不作任何臆断，他会彻底地把问题问明白。 行动 在今晚9点半停下手中的事，给你的妻子(丈夫，或伙伴)冲一大杯热巧克力饮料，请她(或他)做一次模拟工作场所的试验，并打开录音机。 用5分钟时间说说你当前工作中最重要的事，再用5分钟时间回答和澄清问题。 然后关上录音机，重新打开电视，喝称的巧克力饮料。第二天晚上9点半，让你的伙伴停下手中的事，给你冲一 杯热巧克力饮料。打开录音机，让你的伙伴重述你昨天告诉 她或他的事。 比较一下两段录音。如果两者完全一致，那么你不但是 一个优秀经理，而且还有第一流的伙伴(与厂里为你工作的 人相比，你的伙伴对工作中这些重要事务应该是同样清楚的)。 记住 优秀经理知道，没有清晰度，就看不清各种事物的形态。21.气 候 一个领导人采取的每一个行动，他(或她)作出的每一个决定，都会对组织内的气候产生直接影响。 气候是指部下对上司和公司有何种感觉。气候可用热、冷 、温暖、潮湿、暴风雨，或者其他许多词汇来形容。当然，气候也可以是晴朗无云的。 糟糕的上司从不把自己的时间留给部下，他们无视部下的存在，而只顾及更重要的工作，如财务计划、推销活动、工程检查、或出国旅行等。他们的疏忽在所属部门内造成了一种不愉快的气候，员工土气低落；失去进取心。有时候这种疏忽致使人们无所适从，日常问题也得不到解决。这会给人以贡 献得不到承认的感觉，也使整个班子精神涣散。 而优秀经理以发展一种温暖、互助合作的气氛为目标。 在这种气候之下，人们期望并且接受高标准，班子的目标十分 清楚。优秀经理执意创造的气候能使每一位雇员全心全意投 入公司的目标，并为之奋斗。 因而，优秀经理以相当多的时间来发展这种气候，使部下明了对他们有些什么要求，知道自己的贡献得到了承认，感到 整个班子配合良好。 优秀经理会经常检查气候。有时是直接的，如召集一些 人检查决定气候的各项因素；有时是非正式的，如下去走一定 与员工聊聊天。他可以从人们的工作情况，从人们对同事、对 上司以及对他本人的态度，觉察办公室或工厂车间中的气候。 他能够从员工是否嘻笑或是否沮丧中感觉这种气候。他能从 员工对他的话所流露的兴越，从他们的。抱怨与牢骚或从他们 的寻衅闹事中揣摩出这种气候。 行动 检查以下3个关键性的气候因素： (1)是否每个人都清楚自已在做些什么? (2）他们是否感到自已的贡献得到了承认？ (3)他们在一个班子里是否配合默契？ 让你的组织发展专家(不论他是顾问还是人力资源专家) 调查一下气候。先是非正式的，但如果真有问题，委托他进行 。一次更为正式的调查。仔细注意调查中的各种发现，不要视而不见；不要忘记，你对自己管辖范围内的气候有着最大的 记住 对一个优秀经理来说，气候是决定绩效的一个关键因素。 22.承 诺 承诺并不一定保证成功，但没有承诺肯定失败。 我遇见过数以千计缺乏主心骨的经理，他们都是发现问题 的专家，但在寻找解决的途径时却不愿承担义务。 承诺要有勇气，并敢于担风险。这意味着向其他人奉献出你的一切，与他们的目标取得完全一致。 承诺不能由公司强加，它是自发的，要以一个人的内心信念为基础。 缺乏主心骨的经理掩饰自己的抉择、躲躲闪闪地避免承担义务。他们口若悬河却难得脚踏实地。他们的所作所为是人们司空见惯的：空话连篇而无实际行动。他们不愿今天为 你投入行动，而宁可让你明天失望。 人们尊重优秀经理，因为他准备对他们承担义务。他会向上司作出承诺，保证下周增产4%，或者保证新厂在3个月内投产。他也准备对下级承担责任，比如将新的空调机安装 起来，或解决出差的补贴问题。优秀经理答应为某人做的事 他会全力以赴地完成。 然而，你绝对看不到优秀经理允诺那些他明知不可能做的事。对那些虽有疑问却有希望的事，他会挺身而出承担风险，但如果他确认某件事完全不可能，那么他决不会承诺。不过，这种情况很少发生。优秀经理能尽人事，做其他经理也许认为是不可能的事。(要不我们怎么能登上月球呢？) 行动 列出你对他人--同事、上司、部下--作出的承诺。如果你没有承诺任何义务的话，那你和你的公司就有严重的麻烦。 检查一下你开列的清单，保证兑现每个承诺。如果还未兑现，要设法弥补。 从现在起，作为一条管理原则，每当有人要你作出决定或采取行动时，你都应该向请求者作出承诺。你必须说一是一贯彻始终。如果你怕会忘记，那就格承诺用书面记下来。 记住 优秀经理总是对人承担义务，承诺的证据是他的行动，而不是他的语言。23.沟通 沟通并不是包治一切劳资关系问题的灵舟妙药。 如果认为只要通过组织渠道将更多的信息灌输下去，你与雇员的关系问题就会迎刃而解，那就太天真了。然而，我的确在最高层见到过这种天真。认为只要将公司的问题告诉雇员，只要将具体事实告诉他们，他们就会理解，那真是妄想； 这恰巧是他们显然做不到的，而且总是做不到。 在充满不信任的组织内，自上而下的信息沟通运动总是： 被雇员们看成是公司的宣传和洗脑子。雇员们会怀疑是圈 套。他们会说："他们又来哄骗我们了。"或者说："他们又在想方设法软化我们了。" 卓有成效的沟通必须具备信任。要取得信任，你必须创造一种环境，使得雇员们能够真正地与你沟通，你必须真诚地倾听他们的意见，并随后采取相宜的行动。 因此，在进行沟通时，优秀经理从另一头开始。他让部下与他交谈，鼓励大家就各种感兴趣的事提出问题。他不惜对此花费时间。如果有入对来自尼日利亚的汇款感兴趣，他会告诉他，但他不会将这种信息强加于人。 然而，行动胜似语言。你可采取你喜欢的所有沟通方式， 但如果没有相应的行动，那就谁也不会相信。危险在于只会 喊"狼来了"，或怀着"且看明天"的心态。 在沟通问题上，优秀经理从不说他不相信的事，也不会言不由衷。除非他真的相信，他决不会说："如果我们不能将成本削减10%公司将会破产。"他的一言一行都令人确信不疑，这就是为什么他的部下相信和信任他。不仅如此，当他们与他交流时，他们知道他确实在倾听，并会随后付之以适当的行动。 行动 工间休息时到茶室击坐坐，或在煮咖啡时去办公室串串24.同 情 人的管理是同情和竞争的交叉。 感情是一种实际存在，每个人都有感情。有些人显露感情， 有的人压抑感情。 管理的关键技巧之一就是确定和认识他人的感情。如果 这种感情是消极的，如羞涩、负疚、失面子、无能为力、自暴自弃、困惑、自卑等等，你应帮助其转变为积极的感情，如自豪、自信、满意、理解、欢乐、得意、友善等。 一位经理认同他人情感的程度，就是他（或她)具有的同 信心的程度。 忽视他人情感的合理会必将自受其害。他将表现为一个没有同情心、冷酷和自私自利的人，一个待部下如同机器的人。 优秀经理对部下怀有同情心。当汉克因患静脉曲张而住院动手术时，他表示同情。当桑德拉遭到另一位爱寻衅的同事的大声呵斥时，他表示同情。当梅格台会计考试中成绩不佳时，他表示同情；当某一位上司在他面前出洋相时；他也表示同情。 优秀经理通过帮助他人克服消极情绪来体现自由的同情心。他力图注入温暖、鼓励、支持和帮助，以缓解难题和给人以信心。他会说服汉克确信外科医师的医术，并答应直为他保留职位。他安慰桑德拉，告诉她在他看来，她并非一无是处。他会告诉梅格考试中难免有失败，并鼓励她再做尝试。 当然总难免有失败者，优秀经理对他们也会表示同情。 对于有时他不得不辞退的人员，对于失去了亲人或患有终身残疾的部下，他都怀有深切的同情。他不会虚情假意，他也不会使他们安生希望。但是他会尽一切力量帮助他们摆脱困境 。 行动 当你与某人打交道时，扪心自问一下：“他今天有何感觉？”你不一定总能回答得出，但你可以设渊清理。你也许能表示一些同情并给予帮助。总之，要经常设身处地为他人着想，显示一些同情心。 记住 对优秀经理也表示一些同情，他也有感情。25.竞 争 人的管理是竞争与同情的交叉。 竞争激励改进。然而，任何竞争都应该有规则，遵循道德、法律和伦理。如果是内部竞争，还要遵循公司内部的政策。 优秀经理鼓励竞争，鼓励他的班子在每一回合中都获 胜利，成为公司的尖子。他鼓励公开竞争，憎恶背后的“政治” 竞争。如果他负责晚班，他会激励他的班头提高产量，超过早班与中班，并鼓励他们提商质量水平。如果他是某地区的销售部经理，他会鼓动自己的班子在销售水平上超过其他地区。 优秀经理还鼓励大家自我竞争，例如超过上个月的生产记录，或者超过上月的收入数字。 优秀经理也鼓励个人之间的竞争，比方说在服务领域争当本月的“最佳雇员”。即便如此，他将保证公平竞争，保证每一个人都有均等的机会参与竞争。 在不同的层次上，优秀经理鼓励部下参与竞争，力求晋升到其他部门，获得业务发展的机会，或取得业务培训课程的最高分。他知道，为了使他的公司能在充满严酷竞争的现实中继续存在，需要在全体员工中鼓励一种竞争精神。 然而，优秀经理在鼓励竞争的同时，也保护自己的队伍，不容许任何人骑在他们头上，也不允许任何人在竞争过程中成为牺牲品或受到损伤。只有与同情相结合的竞争才是健康的。这是利润与人之间的平衡。 行动 安排两种竞争： (1)一种是简单的竞争，借此使你的班子与公司的另—个班子进行竞争。不要消极地竞争，即便在两个财务部门之间也可以组织竞争。与你的班子商量一下该如何组织竞争。 (2)另一种是你所管辖的部门内所有人都参加的个人竞争。如果你不知道该如何组织，可以同手下商量。他们会提出建议，比如最佳的守时竞赛，最佳的出勤记录，微笑服务比赛等。来个公司基本知识竞赛如何？ 记住 对优秀经理来说，竞争不但导致成功，而且有助于使工作成为巨大的乐趣。 26.冲 突 冲突应该始终表面化，不要将它掩饰起来。 优秀经理总是使冲突表面化，这样可以使之受到审视、研究与解决。 优秀经理能觉察冲突。他不一定一开始就能看到；但他能感觉到冲突在爆发前的骚动与酝酿。从人们的谈话方式、某些冷嘲热讽、频繁的尖刻评论，以及一系列小摩擦中，他能揣摸到冲突的存在。
有时候问题会闹得很大，比如两个部门之间因报酬差别而引起的冲突。而有的时候问题相对较小，比如班子内两个成员间的个人恩怨。 一旦优秀经理感觉到冲突的存在，他会将它表面化。他将搞清事实真相，然后找出问题的根源。他会把对立各方召集到桌边，把冲突公开．他或许会说：“我也许是错的，但我感 到对于拟议中的转让有些小问题正在酝酿之中。” 摊开冲突之后，他会让对立各方畅所欲言，直至大家达成一个解决办法。如果不能如此了结，他会要他们同意由他进行仲裁，而他的决定将是最终的。 有的时候，优秀经理自己也会有内部冲突，比如当他觉得公司正在采取不明智的行动时。他将与上司讨论这些问题， 并保持开诚布公的态度。除非他能说服上司改弦易辙，他将最终接受公司的决定。但如果存在道义上的冲突，那他只有一种选择，即辞职。他会这样做的，公司也知道这一点。这种情况很少发生，因为只有在他的原则与公司的原则相一致时他才能如鱼得水。 行动 深入思考一下你主管部门的近况。绝对不要欺骗自己， 不要像鸵鸟那样把脑袋埋在沙里。你是不是感到有冲突或潜 在冲突之处?如果有，就召集大伙讨论你的担心。将问题公开，听取他们的意见，不光是对冲突的看法，而且包括如何解决。然后将它解决。 记住 优秀经理所到之处，冲突难以滋生。27.赞 同 以赞同进行管理并不是放弃职责，而是加强权威。 在一些顽固而独断专行的管理人员中流行着一种说法，认为以赞同来进行管理意味着软弱无力。 但事实上，以赞同进行管理是颇有难度的，而且是任何领导者使部下紧随其后的唯一途径。 赞同涉及到说理和接受道理。优秀经理是讲道理的并且显示自己是讲理的。他在作出最终决定之前，会与部下磋商 以求取得一致。一旦作出决定，他将陈述理由。有时候，他的 决定会与某一部分人的利益相左，但是他们会赞成这个决定，因为他们知道，他已充分听取并认真考虑了他们的意见，他是以公正与客观的方式行使自己权力的，而且他是不得不作出 不利于他们的决定的。 为了取得赞同，优秀经理花大量的时间与部下待在一起， 解释情况的复杂性，说明影响最后决定的诸多矛盾因素。他征求他们的看法，并加以郑重考虑。他会站在他们的立场上考虑影响他们的任何问题。同样，他也请他们设身处地考虑 他不得不作出的决定。 优秀经理知道，以赞同来管理不同于以许可来管理。他不会为改变人员的安排去求得工会的许可，也不会为安装一台新机器而请求部下许可；他会寻求他们的赞同，但他知道决定最终得由他来作出，因为只有他有权作这个决定，并对此决定负责。 行动 回顾一下你最近作出的一些影响到部下的重要决定。你能坦率地回答，你曾征求过他们的同意吗?你能坦率地回答， 他们是支持你的吗?如果有什么决定与部下的观点不同，你能否如实地说，你曾特意向他们说明了理由? 要求自己推迟作出影响到部下的决定，直至你有机会掂量他们的意见并寻求他们的赞同。但必须记住，寻求赞同并非请求许可。 记住 虽然优秀经理总是寻求赞同，但是他知道，要每个人都同 意他的最终决定是极为难得的。28.坚 信 要有坚信自己管理主张的勇气，必须准备丢掉乌纱帽。 这是一个巨大的考验。它发生于经理们面对公司的不公正，低下脑袋不敢正视或者不敢大声申张正义的时刻；发生于你与上司意见严重分歧，而处心积虑地在背地破坏他(或她）的计划的时刻；发生于某个捣蛋鬼再次惹出麻烦，而你却故意视而不见的时刻；发生于你宁可暂时解决令人头痛的小问题，而不愿忍痛快刀斩乱麻的时刻。 优秀经理有坚持信念的勇气，这种勇气给他以力量，而上级领导也知道他有此勇气。 眼见不公正的存在，比如发现公共事务部没有听取某人的申诉，或当某人对其下级实施报复，他会站出来主持公道。如果与上司的意见严重分歧，他会当面把问题摊开；如果这是个根本问题，那他要么被对方说服，要么就辞去职务。 行动 晚上回家与妻子(丈夫或伙伴)进行一次模拟讨论，讨 论一下你准备在事态发展到哪个阶段作好丢掉乌纱帽的准备。要仔细想想，因为你有家庭，又有财务负担。你得知道 其他工作不是那么容易得到的。你真有坚持自己信念的勇气吗? 或者，你是不是一个没绝有脊梁骨的可怜虫，毫无主见地跟着公司转，只令刺痛别人而不干他事? 想一想你准备不惜丢弃乌纱帽的场合。你有这种勇气吗? 真的有吗? 记住 如果你没有坚持自己信念的勇气，那你就不可能成为一个优秀经理。 29.合 作 除了一起工作和相互合作，难道还有其他途径? 一起工作之外的唯一选择是互相拆台。 当某人与你作对时，并不总是明显的。这类事情是逐渐 发生的，而你还不知道这究竟是为什么。人们会忘掉要做的事。在更多情况下，不合作表现为漠不关心、无功于衷和不感 兴趣，即其他人不愿为你出力。 人们不予合作是因为他们与你意见不合，但更多的原因是因为他们觉得你与他们意见不合。“我为什么要为他操心? 他从不想着我，除非有求于我。” 优秀经理寻求合作并得到别人的合作。他得到合作是因。 为他与部下意见一致，不仅在需要完成的工作任务上，而且在维护他们的利益、支持他们和为他们尽心尽力上与他们心心相印。优秀经理与他的部下合作，帮助他们解决问题，作为回报，他们也与他合作。合作是双向的，每一方知为对方尽力。如果你不与别人合作，你也就不必指望别人与你合作。 因此，优秀经理总是以身作则，在合作中采取主动。他不会等到有了事再去寻找合作。如果某人要他帮助颁发奖品， 他一定帮忙；如果某人要他给银行写一份介绍信，他一定合作；如果他的上司要他陪同一个外国代表团参观，他也一定给予配合。对于合作，优秀经理总是很愿意的，他不会找个理由，借口困难太大。他会尽一切力量与他人合作，对他们所需之处给予帮助。 行动 开列一份名单，举出你必须与之密切共事的20个人。然后依据他们的合作程度排列起来。前10名可置之不顾，因为他们不会有问题。接着分析一下最不合作的后10人，问问自己为什么。如果你的回答是原因全在他们一边，那么再看一 遍后l0人的名字，并问自己：“他们不予合作，是不是因为他 们认为我不与他们合作？”要无情地进行自我批评，你也许能从中学到不少东西，既帮助了你自己，也帮助了他们。 记住 是许多人的合作造就了优秀经理。
