爱华网论 文 摘 要 本文从可持续发展的角度，提出企业人力资源可持续开发与利用的问题.人力资源作为人类发展的“第一资源”就必须进行持续的发开与利用，逐渐将人力资源开发理念升华为以“学习型”人为本，树立“使用人才，爱惜人才，发展人才” 的观念克服我国企业现在的人才短视观念制定长远的人才发展战略，建立起科学的人力资源持续培训与开发、持续激励及保养机制，使企业的发展与员工的发展相协调.关 键 词 人力资源 持续发展 员工培训 员工援助方案 终身培训 有限制股票 延后支付 虚拟分红 职业生涯设计 The Sustainable Utilization of the Human Resourcein Enterprises[Abstract]: From the angle of sustainable development ,the paper poses the sustainable utilization of the human resource in enterprises. As the first resource of enterprise's development, enterprises must exploit human resource rationally; Subimate the theory of HRM to the theory of HRM of learning-person; Overcome the nearsightedness ideas of the talents of some state-owned enterprises; Set up the ideas of the using-telents, cherishing-telents, developing-telents; Draw up the the long-term development strategies of the talents ; Finally it come up to the coordination between the development of enterprises and the development of staff continuously. [Key word]: human resource sustainable development personnel training employee assistance program life-long training Restrictive stock fictitious share bonus deferring-paying profession career design
企业中人力资源的可持续开发与利用
[摘要]：本文从可持续发展的角度，提出企业人力资源可持续开发与利用的问题.人力资源作为人类发展的“第一资源”就必须进行持续的发开与利用，逐渐将人力资源开发理念升华为以“学习型”人为本，树立“使用人才，爱惜人才，发展人才” 的观念克服我国企业现在的人才短视观念制定长远的人才发展战略.使企业的发展与员工持续协调发展.[关键词]人力资源 持续发展 员工培训 员工援助方案 终身培训 有限制股票 延后支付 虚拟分红 职业生涯设计[Abstract]: From the angle of sustainable development ,the paper poses the sustainable utilization of the human resource in enterprises. As the first resource of enterprise's development, enterprises must exploit human resource rationally; Subimate the theory of HRM to the theory of HRM of learning-person; Overcome the nearsightedness ideas of the talents of some state-owned enterprises; Set up the ideas of the using-telents, cherishing-telents, developing-telents; Draw up the the long-term development strategies of the talents ; Finally it come up to the coordination between the development of enterprises and the development of staff continuously.[Key word] ： human resource sustainable development personnel training employee assistance program life-long training Restrictive stock fictitious share bonus deferring-paying profession career design0.引言经济学上可持续发展的含义是即要在满足现在需要的基础上对资源进行合理的开发与利用，还要考虑后代的生存发展对资源需要，使人口、环境和经济保持协调发展。当今世界已经由自然资源开发为主转向人力资源开发为主了。经济增长是可持续发展的重要基础和前提条件，但其实质与核心却应该是以人力资源为依托的可持续发展，通过各种途径大力开发人力资源才是确保可持续发展战略顺利实施的关键所在。1.人力资源可持续开发与利用的含义人力资源是具有动态性、主动性和持续性的特殊资源，其智力、技能、知识都有一个形成、老化、更新的循环过程，且知识有能量的消长。企业要得到长远发展不但要从企业发展的角度来考虑如何开发与利用企业中的人力资源；如何对员工的知识进行更新、保持员工的工作积极性和身心健康，积极培养后继人才人，还要考虑如何开发利用人力资源，也能使员工个人也能得到持续的发展。由此本文将企业人力资源可持续开发与利用的含义理解为：企业在满足当前企业发展需要而对人力资源进行开发的同时，还须从企业发展战略和产业发展规律制定人力资源开发的动态策略和政策及企业自身发展战略事前规划与之适应的人力资源需求的总体计划，使人才供给紧随企业发展步骤。另外还要从员工可持续发展的角度来考虑如何有效的对人力资源进行开发与利用，有针对性的对员工进行开发培训、激励、保养、储备以保证满足企业未来发展对人力资源的的需要，最终达到企业与员工持续协调发展。2.我国企业人力资源开发与利用中存在的不可持续性问题我国的许多企业的经营管理者，在人力资源开发与利用的过程中过于注重开发与利用短视效益，致使企业人力资源开发与利用出现了诸多不可持续性的问题。2.1 企业没有长远的人才观念 一个成功的企业必须有长远的人才观念。企业自己培养的人才最了解企业的情况，对企业也有很深的感情。如果企业有计划地培养一批一批的人才不断的储备优秀的人才，企业的发展才能有活力。做为企业的领导，应该有长远的眼光，把培养人才储备人才纳入企业发展的整体战略之中，当成企业发展的大事来抓，并要常抓不懈。现在我国有很多企业认为“外来的和尚好念经”把希望寄托在从外面招来一个高人，希望这个高人能有出奇制胜的方法把企业带出困境，扭亏为赢。还有有些企业为了谋求短期的降低成本的目的而对一部分高级人才总是实行终点工制，请来一位资深有经验的员工做完一个项目就行了，期间没有招聘人才，培训人才的成本，既不用承担人力资本的投资风险；也可以提高企业的效率。这种重视外部招聘而忽视内部人才的培养是人力资源开发的一个误区。有一95年建立的合资厂，合资前是一个国有企业，全厂现有近三千人，总经理是中国人，他在这个企业当了十几年的总经理。现在由于市场竞争加剧，总经理感到企业的中层领导和技术人员的素质低，在一定程度上制约了企业的发展。老总想方设法从外面招一些管理人才和技术能人进来。但由于该厂位于小城市、再加上该企业的生产技术比较偏窄，很难吸引到外面的人才。象上述这样类型的企业，如果早早动手，比如5年10年前就制定企业发掘和培养企业自己的人才的计划，有系统地进行培养开发人才的工作，到今天，不至于出现青黄不接、矮子里拔大个的情况。2.2 企业培训无长远规划 现在员工培训在外企和一些大的国有企业也很普遍。企业对提高员工素质越来越重视，另一方面，员工自己越来越希望企业能对自己个人事业的发展提供条件。但是员工培训不是企业组织了进行了就好了，就能收到效果。现在大多数企业的内部员工培训体制是不完善的，经常是没有有长期规划，搞短期行为 、不要注重长远的实际效果。只满足眼前的需要。有调查显示：国企每年人均脱产培训时间为18小时，很多国企对培训投入的并不少，但效果却不好。原因是这些企业只是狭窄地理解培训，不把培训和企业以及员工个人发展放在一起考虑，进行规划和实施。有的公司随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，没有培训需求分析，没有培训计划的制定等一套管理体系，临时组织，临时拼凑；有的企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流进课堂，培训后没有任何评估，也没有计划如何使员工发挥学到的新的技能。这样为了培训而培训的做法，是没有长远的实际效果的。2.3 企业缺乏持续有效的激励机制人力资源是具有其他资源所不具备的特征，如“存在过程的能动性”。 这就要求企业不能只靠技术指标增减和数学公式的推导来测算人才资源的能量与潜力，要靠建立可行有效的激励形式，去充分调动和开发人才的内在的积极性和巨大潜能。根据美国哈佛大学专家发现在缺乏激励的环境中工作的员工的潜力只发挥了20%——30%，但是在良好的激励环境中的员工的潜力发挥为80%——90%。因此，在持续的人力资源开发过程中少不了持续的激励的。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。高工资、高待遇是企业必不可少切较为有效的激励方式之一。但如果使用不当，或配套措施不力，往往会成为一种“短效”的激励方式。对企业来讲，提高工资不仅增大企业人工成本，同时，高工资又可能助长部分员工“小富即安”的心理，成为企业助长惰性，扼杀创新的温床。在实践工作中，大家都有类似的体会，在待遇刚刚提高的较短时间内，员工的工作积极性高涨，如果没有长远的激励机制，激励效果在最长半年后便不再显现。因此，企业只有持续地开发员工的新的需求，并实施持续激励的手段，才能使员工的工作激情鲜活长新，才能使企业充满活力。现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，能够发挥个人的创造性，实现自身价值。2.4企业不关心员工的身心健康健康的员工是企业持续发展的有利保证只有员工健康才不会影响企业的正常生产力。根据世界卫生组织的调查，全球大约有35%以上的人处于疲劳状态，尤其是中年男性人群处于疲劳状态者的比例高大60%——75%。而根据我国上海的调查资料显示，有80%以上的男性或多或少的承认自己疲劳。在我国，随着近年来经济的持续高速增长，大量民营三资企业的涌现和国有企业的改制，一些企业中员工身心健康方面的问题也开始暴露出来。一些企业里工作三班倒，长期上夜班的员工的生物钟被打乱，可能出现慢性身心综合疲劳症。还有一些企业要求员工大量加班加点，或者在工作时对员工施加过多的心理压力，或者让员工做大量简单重复的工作等，还有一些高新企业对于非常出色的技术性员工和一些很有干劲的企业家型人才企业或自身给予他们很高的期望和工作负荷造成员工心理及身体上的损伤。总之，这些企业比较注意按时完成订单或高效利用机器设备，而对员工身心健康却关心不足。因此企业应尽快建立起人力资源的保养机制，对员工的身心健康进行积极管理。2.5过分强调某一类员工的作用易导致企业人才结构失衡当前一些企业追求创新，就过分重视年轻员工。忽略老年员工的再开发与利用，容易致企业人才结构的出现断层现象。相反也有些老型国企管理观念落后没有持续发展的意识，过分相信经验，不注重企业后继人才才的培养与储备。导致企业没有持续的生机与活力。《经济周刊》指出，在信息时代不能一味迷信年轻人的创造勇气和老年员工的经验来维持企业发展，只有将两者结合起来，企业在激烈的市场竞争中将处于有利的位置。再者作为一个真正成功的企业应该是具有合理的人力资源梯度结构的，企业应该在不断的开发培养年轻一代接班人的同时也要注重中老年员工的再开发与利用3.企业人力资源可持续开发与利用的意义人力资源的可持续开发与利用，不论是对企业还是对个人而言都具有重要的作用，对个人而言蕴藏在人的潜在意识中的知识、智慧、发明、谋略、技术等是无限的。若能得到很好的开发与利用可使员工不断的产生成就感，最终达到自我实现。对企业而言，企业如果能从战略的高度来进行持续的人力资源的开发与利用，企业才能持续的保持人才优势，对企业的未来发展有着深远的意义。具体讲企业人力资源持续开发与利用的意义有以下几点：3.1企业人力资源的可持续开发与利用是企业可持续发展的重要保证人力资源作为最具有活力和最具有潜力的“活”资源，是未来社会经济增长永不枯竭的资源，它已成为经济和高科技发展需要的有效发挥和利用的战略性资源。知识经济条件下，一个企业的可持续发展能力即持久的获利能力，其决定性因素将不再是财务资本的如何殷实，而将主要取决于企业的人力资源是否能够得到持续的发展。企业在不断的人力资源开发的过程中，不断的提高员工的道德素质、文化素质、技术专长、激发员工满足生理、安全、社会、尊重、自立、自我实现等各种需要的主动性和创造性，培养员工的集体观念，不断的为企业未来发展储备优秀人才的同时，无形中就增强了企业内部员工的凝聚力和企业的可持续性发展的能力。3.2 有利于企业和员工共同调和员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念人们的观念和价值观也是随着时代的发展在改变，为使员工能够接受新的观念，就须通过培训为其灌输新知识、新观念，以此来调和或改变其价值观，以帮助员工改善其工作态度并树立起正确的职业观念和价值观；提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展。组织实施持续的人力资源开发与培训的最终目的就是希冀通过培训或教育使组织内部各部门充分获取应具备的基本知识及技能，赋予其积极发展的动机，以提高组织经营效率，促进并维持企业的不断发展。企业对人力资源的开发的最终目的可以归结为一条，即有利于提高员工工作绩效，提高企业效率，促进企业员工个人全面发展与企业可持续发展。3.3 有利于人力资源管理者形成有计划、有远见、注重发展的工作作风可持续性的人力资源开发与利用是着眼与企业未来发展的行为，它是企业持续发展的“技术路径”，使的人才培养开发、人才储备、人才的利用有备无患，人力资源系统处于良性的循环运转状态，有利于人力资源与企业的其他资源的长期的互相协调发展，这样逐渐的，当管理者尝到持续开发与利用人力资源的甜头后，自然而然的回丢弃以前那种只顾眼前不思长远的观念，养成有计划、有远见、注重发展的工作作风。
3.4 有利于增加人力资源开发与利用的有效性人力资源开发本身就是人力资本的运营过程，它讲求的是投入产出。因此衡量人力资源开发与利用的有效性也就落在了在人才开发与利用过程中，员工能否长期为企业开来效益带来价值。长期持续的人力资源开发与利用是从企业战略和员工可持续发展的角度出发的，尽量使员工发挥出自己的最大才能，为企业创造价值。所以持续开发与利用人力资源的有效性也必然会比较高。4.企业人力资源可持续开发与利用的措施4.1 转变观念树立“使用人才，爱惜人才，发展人才“”的现代人力资源观念。从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看作待持续开发利用的资源，认识到只有企业员工得到持续发展企业才能获得强大可持续发展的能力，主次关系上，把人的开发、利用和培训视为重心，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力形成以持续的人力资源开发与利用铸就企业持续发展的核心能力局面；从地位上，变战术性人力资源开发为战略性人力资源开发，系统地将企业人力资源开发紧密地同企业发展战略目标相联系，主动地围绕企业战略目标和发展规划，根据企业发展的不同时期，构建和制定不同层次的人力资源发展规划。要有计划地进行人力资源开发、人才培养、使用及保养，而不是被动应付，使人力资源成为企业真正的核心资源。4.2全面实施人力资源持续开发战略 从企业持续发展的角度出发制定持续发展的人才战略，人才领先是企业创造名牌的智力基础，是企业兴旺发达的根本。所以，企业应逐步形成优秀人才不断脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。树立全面的用才观、敏锐的识才观、紧迫的惜才观、科学的用才观、宽宏的容才观和严格的管理观；不断给人才以持续发展的机会，才能长久的拥有人才；不断的激励人才，才能增强他们的动力和使命感，不断的培训人才，才能适应激烈的市场竞争，不断的保养人才，才能使员工有健康的身心来面对未来的工作挑战，最终使其对企业做出更大贡献。因此面对我国资源、资金短缺的硬性约束，企业发展的最佳选择是大力的持续的开发和利用现有人力资源。正象世界组织曾经对中国进行全面考察之后所指出的：中国的经济前景将取决于成功地调动和有效地使用一切资源，特别是人力资源。4.3 对员工进行长期有效的持续培训现在人力资源开发理念已经升华为以“学习型”人为本，要避免企业培训不注重长远效果的短期行为出现，企业就必须结合战略目标对员工培训进行长远的规划，营造一个不断学习、培训，不断奋进创新的“学习型组织”，对员工进行持续的有的放矢的培训开发。4.3.1 建立“学习型组织”企业持续发展能力的主观出现是系统整合的结果，必须以全新的学习来全面适应迅速变化的形势需要，实行全员培训，全方位的培训，将企业建设成为学习型组织。处于兴旺时期的企业，更要注意消除员工中希望维持局面、相信经验，难以自我超越的惰性心理。企业组织的学习培训是永无止境的，只有不断学习，不断超越，企业才能永久的保持竞争优势，企业的核心能力才不会消失。 美国学者彼得盛吉在《第五项修炼》一书中介绍了企业如何发展成为学习型组织的五项修炼法：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。通过这五项系统的修炼，在企业中建立相互关照、 彼此通融的“学习性组织”，使企业建立起学习——持续改进——建立持续性的竞争优势，由于该竞争优势是企业在学习过程中培育出来的，企业就拥有了其他企业所无法复制的持续发展的核心能力。4.3. 2 培训员工对组织的认同感和忠诚感，实现个人目标与企业目标的统一
人才培养的首要问题就是要培养人才对组织的认同感，认可组织的文化、价值追求，高度忠诚组织的发展目标。同时，培养其健康、积极的心理品质，以积极健康的心态，不断提升自身的业务能力和创新能力，以确保自己在组织中的竞争地位。同时，企业组织应从尊重员工职业发展需要，帮助员工发展的角度出发，制定实施人性化与理性化相结合的职业生涯规划，使组织发展和员工发展需求相吻合，以充分实现员工对企业的归属感和时代赋予他们的使命感。
4.3.3 对员工进行全员性培训和学习全员都是受训者。培训工作并不仅仅针对新员工或者一线的操作工，而是从基层一线工人到最高领导者都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和形式各有差异而已。人的发展是没有极限的。随着科学技术的日新月异和生产力的快速发展，企业的规模越来越大，但企业的组织越来越精简，人员越来越精干，组织形式逐渐由金字塔式向扁平式发展，这就对人的素质提出了强大的挑战，原来几个人做的工作可能现在只由一个人来承担，因此对人的要求越来越高。企业基层员工，可能要比原来领导人面对多变的市场环境要做出快速的反应，同时还要迎接网络时代和知识经济挑战，这都需要企业提供灵活多样的培训方式，以满足各种各样的学习需求。
全员都是培训者。全员性不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工同时还是培训者，尤其是直接从事管理工作的人员，不论他的职务高低，都必须承担培训下属的责任。在知识经济时代，知识工作者的任务之一就是加强知识在组织中的传递知识的组织中的传递和流通，而这必须通过培训教育来完成。尽管组织中仍然设有专门的培训人员，但执行培训的职能将转向所用管理者。培训将日益与各种职能相融合，每一位管理者都成为"培训"管理者，一种人力资源持续开发的哲学充满整个组织。4.3.4 全方位性的员工培训全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛，满足不同层次的需求。现代企业的培训可谓五花八门，应有尽有，从简单的技能训练，如机器的操纵、计算机的使用到管理人员的开发，如团队的建设、授权的方法；从提高员工作技能的培训，如销售技巧、管理方法等到培养员工业余兴趣的学习，如下棋、跳舞等；同时还有各种特殊目的的培训，如读写能力培训、艾滋病教育培训等等，涵盖了员工希望学习和想得到的各种知识和技能，充分体现了企业以人为本的精神。
4.3.5终身性的员工培训
企业的员工培训过程贯穿于员工职业生涯的始终。现代企业人力资源管理不同于人事管理的地方之一就是重视员工的职业生涯发展，是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术和发展性（培训、教育）活动。对于企业而言，重视职业生涯发展，将企业的培训融入到员工职业生涯的各个阶段，有利于促进培训观念的转变，扩大训练与发展的领域，改善组织的人力资源计划和开发活动，使所有成员保持生产率和动力，提高组织绩效。 日本企业在这方面做得极有特色，值得我们借鉴。日本企业对员工职业生涯的培 训大致可分为五个阶段：第一阶段的培训对象是新进入企业的员工，培训的内容订包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。第二阶段是针对三十岁左右的员工，主要培训内容包括与工作直接有关的职能，如新技术、新工艺等方面的内容。第三阶段是针对三十五岁至四十岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力和领导组织能力。第四阶段是四十岁至五十岁左右的员工，主要内容包括知识技术的更新和管理、技能方面的 提高等。第五阶段是五十岁以上的员工，面临退休、需要学习一下退休以后的生活安排，如培养业余爱好、休闲保健等。
4.4 切实关心员工的身心健康，建立起人力资源保养机制，努力为员工营造一个健康的工作环境4.4.1 实施员工援助方案(employee assistance program, EAP)
员工援助方案是许多公司用来处理众多问题的综合方法,这些问题包括婚姻或家庭困难、工作表现问题、紧张情绪、情感或精神健康问题、经济困难、药品或酒精滥用以及发生不幸等问题。EAP的目的是对有精神困扰的员工及有身体疾病的员工给予同样的照顾和帮助。目前,美国1/3的公司提供EAP顾问。《财富》杂志刊出的500家大公司中,有75%的公司提供EAP服务。
4.4.2将保健制度纳入企业组织制度之中
保健制度作为企业的专门制度，主要体现两方面的内容：（1）制定“增进健康计划”；（2）建立健康保健制度。企业中应设立专门机构，设置专职负责健康培训的人员，提供必要的物质条件。越来越多的企业意识到，投资兴建健身设施，由于促进了员工健康，企业从中获得的好处远远大于投资。
4.4.3采取措施，改变职工不良的生活习惯
不良的生活习惯随时会影响人们的健康，甚至会夺去生命。因此，企业应采取一些措施，纠正员工不良的生活习惯，增强公共健康意识。典型的措施是禁烟。由于吸烟者过多地生病或早逝，企业需要支付大量费用。而且，吸烟者迟到及旷工率高，降低了生产率，又容易引起火灾和其他事故。此外，酗酒、吸毒和滥用药物也是西方企业的员工面临的严重的健康问题。一些专家估计，工业中的50%的“问题雇员”实际上是酗酒者。仅在美国，滥用药物者给雇主造成的生产损失达30亿美元之多，并导致了40%的工业死亡事故。
4.4.4 增加健康咨询活动，提供各种健康服务
由于长期忙于工作和受职业的限制，大多数员工对健康知识比较缺乏。为了解决这一问题，公司应提供健康咨询服务。比如为职工减轻体重开设咨询训练班、提供控制饮食的营养菜单、开办营养讲座。还可以实施早期眼病检查及高血压、牙科检查，举办健康饮食讲座，聘请专家传授滑雪、健美操、防身术等方面的知识。
4.4.5 从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松
企业可为员工订有关保持心理健康与卫生的期刊、杂志，让员工免费阅读。这也能体现企业对员工成长与健康的真正关心，使员工感受到关怀与尊重，从而也会成为一种有效的激励手段、激发员工提高绩效进而提高整个组织的绩效。 企业可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，有条件的企业还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。可告知员工诸如压力的严重后果、代价(如疾病、工作中死亡、事故受伤、医疗花费、生产率下降而造成潜在收入损失等)；压力的早期预警信号(生理症状、情绪症状、行为症状、精神症状)；压力的自我调适方法 (如健康食谱、有规律锻炼身体、学着放松和睡个好觉、发展个人兴趣爱好等) 让员工筑起“心理免疫”的堤坝，增强心理“抗震”能力。
4.5 以人为本，建立持续有效的企业长期激励机制基于可持续开发与利用人力资源的激励机制应该是要求激励效果能够长期保持，必须是物质激励与精神激励相结合，考虑员工长期利益和长期发展的激励手段。所以首先是企业与员工结成利益共同体，近几年来我国企业已经逐渐建立起以可转换有限制股票计划、虚拟分红权计划、奖金延后支付计划、员工持股计划为主体，以有限制的福利性激励计划为辅助的长期货币激励体系。其次就是员工创造一个能够使员工自我发展的舒适的工作环境，让员工对企业产生归属感和主人翁的责任感。4.5.1 可转换有限制股票计划主要适于已上市和拟上市的企业。具体设想是：经董事会批准，报股东大会批准后，对高级管理人员、关键性技术人员或有突出贡献的人才奖励一定数量的有限制股票。但是，这只是企业的一种“许诺”，而非真实的“股票”，换句话说，这仅是企业与被奖励者之间签定的一种合同，企业并不必预留股票。合同期一般以3年或5年为限，到期后视情况分别处置：
一、若到期时企业股票上市流通，且政策上已允许推行股票期权计划或有限制股票计划，而被奖励人员也履行了合同上所载明的义务，达到预期的经营业绩（业绩的评价可以是利润指标，也可以是一组财务指标），则可转化为真实的股票，并能随时售出变现； 二、若在合同期内企业上市，但是政策仍未允许以企业库存股票方式进行奖励，而其他条件符合协议规定，则由企业以市场上相等股份的市价折成现金，由受奖者决定接受现金方式或购买企业股票方式，这属于企业内部分配行为，也就不会有政策障碍； 三、若到期未能上市，则依据合同，根据合同期财务指标完成情况，以现金方式进行奖励。这一计划的优点在于：既符合有关政策，又具有一定灵活性，而且，具有过渡性质，在现行的激励计划与将来可能的激励计划之间架设起一座桥梁。同时，在合同期内，仅是一种许诺，而暂时不必影响其财务，因此，易于得到股东批准。难点在于，企业要与受奖励者进行一对一谈判，在未来业绩计划上讨价还价，并且，由于存在许多不可预期的因素，业绩指标难免带有一定主观性，其奖励的实现形式也存在较多的变数。计划实施成功的关键，要看企业与受奖励者的合同是否切实可行，再就是要科学确定奖励的对象和期限。4.5.2 虚拟分红权计划
设计的目标是建立员工的利润分享制度。具体办法是，在现行政策不允许设置内部职工股的条件下，经股东大会同意，报有关部门批准，在每年的利润分配过程中，根据企业经营者、员工与股东达成的协议，给经营者和员工固定比例的分红权。如此，经营者、员工就可以与股东共同分享企业成长带来的好处，以促使其致力于企业持久的发展。企业经营者和员工则按其职务、岗位、贡献等确定每人所持的虚拟股票数量，并按股票享受不同的分红权。
由于这一计划只是一种分红权，实际上相当于分配奖金的一种形式，但借此却可以使经营者和员工找到一种“股东”的感觉。因分红比例是固定的，经营业绩越好，员工收入也越高，所以就把员工利益与企业长期利益联系在一起了。这一计划可以作为员工持股计划的替代形式，而一旦政策允许设立内部职工股，则可由虚变实，成为企业员工真实的持股。员工可以较优惠的价格，将虚拟的股票购买成真正的股票，股票来源一是大股东转让；二是企业向员工定向配售股票。当员工成为企业真正的股东时，不仅是激励机制的第二次革命，还会对企业经营行为带来持久的影响。4.5.3 奖金延后支付计划
适合于国有企业和不能上市的企业。奖励对象系高级管理人员和技术骨干，按股份制企业同类人员平均收入水平确定有吸引力的奖金标准，但该奖金并不完全发放给上述人员，而是由企业与上述人员签订长期报酬合同，如3年计划，员工承诺合同期间的工作目标和业绩指标。企业则在每年应支付员工的奖金中留出一部分，由企业统一保管。在合同期内，员工若达到其工作目标，没有形成资产损失，也无违反合同规定的行为，则到期兑付给员工，否则，则依合同条款作相应扣除或者取消其享受权。这一计划主要针对企业经营者和客户经理、贷款专家等人员，鼓励其为企业长期利益努力，并预防其以短期行为获取奖金却带来潜在资产损失的行为。在具体支付方式上，可以有多种选择：一是现金支付；二是可以用国债支付，由企业统一保管，其优点是可以免缴利息税；三是可以用分红型保险支付，目的也是给员工带来最大化收入，实现合理避税的目的。奖金延后支付计划的特点是限制奖金变现方式，这仅是奖金支付形式的变化，不会存在政策障碍，因此也容易操作。
4.5.4实行有限制的福利性激励计划
实际上是企业对员工提供的福利措施的“变通形式”，这一计划也可以起到长期的激励约束作用，具体形式包括：
一、个人信用支持。如向员工提供低息住房贷款、低息购车贷款等，可以根据其职务、行员级别提供不同限额的低息贷款，员工在本行服务时，在规定期限和限额内可循 环利用这一无担保贷款指标，而一旦员工离开，则必须偿还或转为正常利率贷款，并要求提供担保和抵押。 二、购房补贴。即鼓励员工购房，并每年在其薪酬中专门拿出一部分用作购房补贴，一旦员工离开或被辞退，则补贴停止，这不仅是员工实在的收入，还可提高员工“跳槽”的成本。 三、社会保险。如医疗保险、人寿保险、养老保险等。与现在不同的是，这些保险是作为奖励的形式出现，而非现在按人头平均的福利，不同的级别和岗位，可按其工资比例享受不同数额的保险，以鼓励员工进取和为企业多做贡献。同样，这些保险是有条件的，企业可在合法的前提下，同员工以合同形式规定清楚员工在什么条件下丧失或部分丧失收益权。4.5.5 让员工参与企业决策
让员工参与决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。赫茨伯格归纳了这样几点：一、工作富有挑战性并且有意义；二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。
不要怀疑他们是否能干，事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说："你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。"回顾中国状况，我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁公正作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职工发挥积极性，具有"主人翁"感受，全力投入生产中。4.5.6 积极为员工设计良性发展的职业通道
员工是否愿意为企业长期服务取决于企业是否注重他们的自我发展。因此企业就必须注重员工可持续发展，为员工创造一个能够施展才能、实现自我价值的舞台。正如海尔总裁张瑞敏所说的“员工能翻多大的跟头，海尔就能为员工提供多大的舞台。”而且同时还必须有必要的引导。让员工在企业中能够找到一条发展道路，愿意长期的把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部的智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升的自我过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有利工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜力，这是企业员工激励的一个大的方向。如西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工指定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。最终在企业与员工之间达到良好的“心理契约”，使员工发自内心地为企业的发展献计献力。
5.结束语
本文重点从企业长远发展和员工个人可持续发展的角度阐述企业人力资源可持续开发与利用。在21世纪经济迅速发展的今天员工就是企业发展的动力源泉，而员工要实现自我价值也离不开企业这个环境。所以企业人力资源持续开发与利用的过程同时就是企业与员工互动协调发展过程。参考文献1. <<海尔的人力资源管理》 作者： 孙健 企业管理出版社
2. 《让老员工赚老顾客的钱》 肖健 编译 《经理人》 2000.第十期3. 《人力资源保养——人力资源管理的新内容》 作者：马斌《人力资源开发》 2002 第九期 4. 《3P模式—中国企业人力资源管理操作方案》 作者：林泽炎 中信出版社5. 《走出人力资源管理的误区》 作者：张悦光 http://www.denglongmen.com/information/article_show.php?ArticleID=8816.《人力资源与可持续发展》 作者：戴星翼 《人口与经济》 2000年第九期7.《现代企业的爱抚管理》 作者：彭碧玉 《人力资源开发与管理》第六期
