爱华网企业文化既与一国经济发展的水平有关，更与该国的文化传统有着密切的关系。民族文化是企业文化的摇篮，区别于其他地区的民族文化一旦形成，就将对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响，从而影响到了这一地区的管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了各自富有民族特色的文化传统，因而造成了各具特色的各国企业文化。
第一节：日本管理文化的特征
一、日本文化的特征日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。公元一世纪，中国儒家文化传入日本，日本人接受了儒教中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等思想，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化，它对日本人的生活方式，包括管理方式等产生了深远的影响。甚至可以这样说，如果没有日本的传统文化，就不会产生独具特色的日本企业文化。
日本文化的特征，概括起来有以下几个方面：
(一) 民族昌盛愿望。
从历史上看，日本的周边一直存在着一些强大的国家，这种地缘特点要求日本人必须发奋图强，才能赢得民族独立，并受到周边国家的尊重，这形成了日本人特有的那种强烈的民族自尊意识。在这种民族自尊意识的基础上，日本人有一种强烈的愿望和感情－－赶上和超过发达国家。弱小的国家如何在尽可能短的时间内赶上发达国家呢？除了有符合科学规律的正确的战略、战术外，另一种办法就是全体国民团结一致，发挥集体的智慧和力量。在这方面，日本人表现得比世界上很多民族要优秀得多，他们对内有集体一致的感情，比如天皇制，从古至今一千年连续不断；对外则同心协力，表现出强烈的民族观念，这突出表现在近代经济发展战略上，就是政府和企业密切协作，发挥各自的优势和力量。
（二）永不满足的学习精神。
狭小的岛国，历史上长期孤立和现代工业对国外市场的依赖性，使日本人有着强烈的危机感，为了摆脱危机，日本人形成了惊人的广采博取的学习精神。日本文化在某种意义上也可说是外来文化，他们在唐朝时学习中国，明清时学习荷兰、近代以后学习英、法，到了二战以后又学习美国等。最让世人惊羡的是日本人接受外来的文化时不失民族特性，甚至在接受西方生活方式时，也保持了西服与和服、西餐餐具和日式餐具等双重生活方式。这显示出日本人巧妙移植的改造技巧。
（三）忠诚精神。
日本文化的价值取向是"忠"，日本人的基本假设前提是每个男女都负有恩情债，即原债，有债就需报恩，报恩的主要形式是忠。因而，忠在日本被放到伦理道德准则的金字塔尖，是涵盖一切伦理标准的最高美德，从封建时代对领主的效忠，演变为近代、现代对集团，对国家的忠诚。员工忠诚于集团、公司，企业忠诚于社会、国家，在日本社会被认为是天经地义的事情。进入日本公司的员工，有一种对公司感恩报恩，从一而终的感情。忠诚的标志就是献身工作，致力于对公司的贡献，而利润正是这种贡献的结果。
（四）“家族”意识和强烈的团队精神。
日本民族渗透着一种特殊的家族精神，这是一种家庭式温情和能力主义原则相结合的共同发展精神。家是东方文化的基质，社会只不过是家的放大体，也是一个纵式组织形式。人们爱家乡，爱母校，爱企业，爱民族，在企业内部首先是维系家族式的等级和温情。等级的核心并不是家长式的独断，而是各级人员安于本分，各司其职。员工尊重经理，上司关怀下属。其次是员工在家庭式温情的基础上，所承受的责任往往超过公司的规定，他们的工作积极性被充分调动起来，愿意为他们心目中的“家庭”--公司的发展而竭尽全力，他们不仅上班时间拼命干，而且往往自动放弃节假日休息加班加点，他们勤奋工作的目的就是为家庭尽力，同时也为了避免不好好工作而受到社会道德的指责--忘恩负义。
由家族意识决定，日本民族有一种强烈的团队精神，即团体归属愿望、命运共同体感情和团体竞争意识。员工倾向于把个人的命运同公司的命运联系在一起，个人与公司荣辱与共。
（五）亲和一致的精神。
日本人明白，要充分发挥集体的力量，就必须以和为贵，这形成了日本人珍视和谐一致，提倡自我约束，宽厚待人的精神风貌。而且在长期的合作中，日本人也形成了一套达到和亲一致的高超技巧。交往中不深究对立的观点，往往不用语言而靠心照不宣的活动，通过几乎是直觉的相互理解来达到和谐 。
二、 日本管理文化的特征
具体说来，日本文化对管理的影响主要表现在重视经营理念和发挥团队精神两个方面：
(一) 强调经营理念在企业文化建设中的重要性。所谓经营理念主要是指企业的经营目 的、经营方针与企业的社会责任，并且将这些目的，主针，社会责任以及企业战略用简单的文字、口号与标志表现出来。因此，经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神。 经营理念明确与否关系到企业文化的强弱，因为经营理念不仅包括企业的社会责任，而且体现着共同的价值观，它对外可以树立企业形象，对内可以激励员工士气。
与西方企业仅仅追求利润的最大化的奋斗目标不同，日本企业强调追求经济效益和报效国家双重价值目标。日本企业认为，作为独立自主的经济实体与社会组织，企业与国家、政府的关系不仅仅是一种征税和收税的关系，而且存在着政治,思想和社会文化等方面的直接联系，这使得日本企业的价值目标有双重趋向：一是追求经济效益，二是追求社会效益，这种价值趋向在日本的企业文化中得到了明显的体现。如松下公司这样表述自己的价值目标：既“讲究经济效益，重视生存的意志”，又“遵守产业人的本分，鼓励进步和社会生活的改善，以致力于世界文明的进步。（二）强调团队精神的发挥。前面讲过， 日本在历史上长期是一个农耕民族，种族单一，受中国儒家文化的影响较深，具有长期的家族主义传统，具有较强的合作精神和集团意识。日本的家族主义传统和与此相联系的团队精神渗透在企业管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体职工结成“命运共同体"。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系"，人们对企业坚守忠诚，信奉规矩，对企业有着很强的归属感。正因为日本企业把培养团队精神视为企业的灵魂，所以，即使是企业经营者也把自己放在“命运共同体"成员位置上，提出不能把公司视为私有财产，不能由经营者拍卖。由于各方的合作是建立在共同属于同一公司这样的信念之上的，所以日本企业是一个有机组织，相比之下，美国企业则是一个较机械的组织。
日本企业的团队精神也不是空洞的，在大、中企业实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一般不轻易解雇职工，使职工产生成果共享，风险共担的心理。这种制度并不是法律规定的，而是日本家族主义传统的一种体现。二是年功序列工资制。晋升工资主要凭年资，相应的职务晋升也主要凭年资，资历深，工龄长的员工晋升的机会较多，保证大部分员工在退休前都可升到中层位置。这种制度是以论资排辈为基础的，员工服务时间长短和对企业的忠诚程度比工作能力更重要。其好处是限制了工人的"跳槽"现象，鼓励工人"从一而终"，在一家企业干到底。三是按企业组织工会，把劳资关系改造为家族内部关系，劳资之间的冲突和交涉只限于企业内部，强调"家丑不可外扬"。这三项制度像三条无形的绳索，把员工们捆在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。
团队精神(也可称为"和"的哲学)在具体的经营管理活动中，主要表现在三方面：
1、 提倡集体主义管理。在决策中，上下级之间除进行正式沟通外，还象“兄弟”一样进行各种非正式沟通，自上而下集中多数人的智慧，经过反复酝酿，直到取得了较为一致的意见后才拍板定案。这种作法虽然令欧美企业疑惑不解，有时也影响办事效率，但在客观上却能起到群策群力、增强下属参与感、强化团队意识和协调感情的作用。这种集体主义成了日本企业中个人与团体、个人与个人间行为的基本规范。它要求员工把个人利益置于团体利益之下，做到团体利益第一，团体利益高于个人利益。同时要求把个人利益置于他人利益之后，做到先人后己。当然，日本企业的集体主义并不完全排斥个人主义，只不过要求个人从属于集体而已。
2、 提倡着眼于人的管理方式，通过建立全能的生活设施，组织多种社团组织，开展体育比赛及送结婚纪念品和生日蛋糕等，让员工感受到企业的温暖。尤其值得一提的是日本企业开展的QC小组活动和合理化建议活动。这两项活动更加充分体现了对人的重视和员工对企业的高度责任感。据统计，近年来，日本的QC小组已超过100万个，每年发布成果100多万项，创造价值几十亿美元。与此相联系的合理化建议活动更是盛行不衰。1986年全日本企业共提出合理化建议4792万件，经济效益达3089亿日元，参加人员的普及率达到64.8%，实现率达94%。有些企业为推动这类活动还专门设有创造发明委员会。
3、日本企业的激励制度主要是着眼于团体，而不是个人。因为他们认为太突出个人，不利于集体的合作。在管理中，"和"最为宝贵，只有把集团激励与终身雇佣制结合，才能使整体效率最高。相应的，人事管理也以整体效率为出发点，多采取论资排辈的作法，避免因完全量化方法的使用，在一般雇员中产生不安全感，降低集团士气。
终身雇佣制度使得员工成为日本企业最稳定的资源，这就使得教育对日本企业既必要又可能；另外，由于企业与国家利益的一致性，也使得许多企业家把教育作为企业对社会的义务。因此，日本企业家提出了“经营含教育”、“造物先树人”的发展观，主张“企业的发展在于人才－－造物先树人”；“只有培养出优秀的职工，才能生产出优秀的产品”。日本企业内的教育内容非常广泛，包括经营理念、价值观念、行为规范，一直到业务技术。日本企业热心于教育，并不完全从利益出发，也兼顾员工自我实现的需要，使员工在接受教育中增长才干，满足成就感，把企业作为实现自己理想的场所。日本团队主义文化具有发挥整体力量，强化雇员集体意识的作用，但是，也有压制个人，妨碍竞争和自由发表反对意见，不利发挥个人能力，不利创新的不良作用，甚至也存在文山会海、办事效率低下的不良现象。近年来，越来越多的日本青年人不满于现行制度和传统，尤其是对年功序列工资制和论资排辈的晋升制度表示不满。第二节：美国企业文化的特征一、美国文化的特征
(一) 个人主义。
作为一个从原野里创造出来的国家，美国在资源丰富亟待开发的早期，机会虽多，可是蛮荒未辟，心须奖励个人独立创造的性格，凡是囿灭个性发展的各种因素都视作当时拓殖精神的阻碍，加以贬责，同时，在艰苦开拓的过程中，每个民族都必须发挥本民族的长处，尊重并吸取其他民族的优秀品质，坚信自我，尊重他人的文化取舍态度成为他们共同的准则，正是在这一点上，也只能是在这一点上，各国移民找到了共同之处，这就是个人主义的价值体系，它深入民心，以各种形式得到充分发展，由此形成了美利坚民族的特殊性格：对自己深信不疑，对自己的命运深信不疑，把依靠自己作为哲学信条，使个人主义最终变成了美国主义的同义语。
(二) 冒险、开拓、富有创新精神。
美国人的格言是,不冒险就不会有大的成功，胆小鬼永远不会有大作为。从首批英国移民踏上北美大陆，到美利坚合众国成立这一个半世纪里，北美险恶的自然条件，培育了美国人顽强拼博，艰苦奋斗性格。北美丰富的资源等待着开发利用，培育了美国人开拓进取、敢于冒险的精神。从文化学的角度考察，北美在一定程度上曾经是一片文化真空，闯入这真空的，不是有组织的文化单位，而是一批对于传统制度已失去好感的亡命者。他们的头脑为叛逆精神所主宰，身上绝少传统思想的保守性，再说即便有，也没有发挥的土壤，因为险峻的环境迫使他们只能确立与传统不同的生活方式，这种冒险精神成了美国人民的传统。他们把冒险探求新大陆看作寻求生活的机遇。这种冒险精神一直渗透到美国人民生活的各个方面。在硝烟弥漫的商战中，美国人勇敢地开拓创新，从各个方面处处体现了这种民族冒险精神。
基于此，美国人特别强调创新精神，他们认为机会到处都有，主要在于主动发现和利用。除法律外，美国人认为一切传统和先例都是创新的障碍，他们乐于向传统和先例挑战。由于美国不象中国、印度、英国等国有着悠久而灿烂的文明，所以美国人在接受新思想、新技术时很少先去考察这些东西是否符合某位专家、权威的理论，然后再引经据典加以注释和考证，以决定是否采用。美国人认为，他们的国家虽没有灿烂的过去，但由于具有创新精神，因而他们拥有光明的未来。所以美国人勇于向传统和权威挑战，勇于向已有的一切挑战，“我与专家、权威、传统平等”，这是美国人的性格。在这种观念支配下的美国人，爱去干别人不曾干过的事情，正因为如此，美国人在华盛顿专利局登记的发明比全世界所有国家的发明加起来还要多，才出现了如爱迪生这样的发明家。
(三) 自由、平等精神。
美国是一个崇尚自由的国家。北美殖民地历史的一个重要的特征就是封建秩序从来没有在那里存在过，在美利坚民族的形成过程中，许多从欧洲大陆来的移民把资产阶级自由思想带到了美洲。新大陆的自由空气以及大自然的艰苦环境陶冶了美利坚民族的民族性：热爱自由、珍惜自由、崇尚自由。在美国，对人的自由，除法律可以明文规定加以 限制，并由执法机关及其人员执行限制外，任何机关或个人不得非法剥夺或限制他人的自由。民主自由的环境为才能和幸运开辟了道路，因此出身对美国人不起任何作用。美国人相信这样的格言：“一个人富裕到什么程度，就表明他的才能实现到了什么程度”。因为在机会均等的条件下，人的才能决定富裕的程度。所以美国人一般不羡慕他人的财富，而喜欢赞美富翁的才能。
(四) 实用主义。
实用主义在美国不仅仅是职业哲学家的哲学，而且是美国人的哲学。由于美国没有悠久灿烂的古老文化，因此文化的创造只有在北美大陆的开发过程中才能出现。而要开发这片富庶的处女地，就必须打破一切的条条框框，服从于实际问题的解决，在这种历史背景下，美利坚民族形成了实用主义的哲学观。他们坚信，“有用、有效、有利就是真理”。在实用主义哲学观念影响下的美国人不喜欢正规的、哲学抽象的、概念游戏的思辩哲学，不喜欢形而上学的哲学思考。在美国人眼里，有用就是真理，成功就是真理。他们立足于现实生活和经验，把确定信念当作出发点，把采取行动当作主要手段，把获得效果当作最高目的，一切为了效益和成功。
(五) 物质主义。
美国文化是物质性的，他们认为生活舒适是理所当然的人生追求，并且怀着优越感看待那些生活水准不如他们的人。当美国人谈论一个人的价值时，主要指物质价值，而且除开这个通常标准外，他不管什么别的标准”。由于基督新教价值观的影响，美利坚民族至今仍以嫌钱多少作为评价一个人社会地位高低的重要依据，仍然以嫌钱聚财为荣。在美国社会里， 人们向上进取的精神是炽热的。许多人都在拼命的工作，不惜付出自己的一切辛苦与智慧来谋求事业上的发展。通过个人奋斗取得成功，从低贱者变成大富翁几乎成了美国式的信条。在这价值观念支配下的美国社会，企业家普遍受到尊敬；大学里的管理专业成为热门；人人都想办企业发家致富。
二、美国管理文化的特征
(一) 突出个人能力。
美国是一个由移民组成的年轻国家，其文化的根基很浅，僵化的传统不多，全社会都重视突出个人的作用，提倡个人主义，英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础。与其它国家相比较，其实质和核心是两条，一是个人作用，或叫强调个人能力主义;二是重视管理硬件，追求理性化管理。
很显然，美国企业个人能力主义文化与日本企业团队主义文化是截然不同的。它不着眼于集团，而着眼于个人，鼓励个人奋斗，个人冒尖，把突出个人能力作为他们的基本管理哲学。这种个人能力主义的文化在企业经营管理中具体表现为三点:
一是尊重个人尊严和价值，承认个人的努力和成就。一方面企业对雇员给予充分"信任"，相信他们的能力和忠诚，在具体工作中更多地采用目标管理法和弹性工作制度，给雇员留有更大程度的工作自由，以利他们有机会创造性地完成工作，企业鼓励有突出成就的人，人们羡慕有突出成就的人。另一方面不轻易否定个人的意见，鼓励人们大胆革新和实验。因此，企业竞争气氛浓烈，人们乐于求新求变，乐于冒风险。人们以取得突出成就，得到企业的鼓励和别人的羡慕而自豪。
二是强调个人决策和个人负责。美国企业以个人为主，具有严格的岗位职务规范和明确的责任、权限。决策以个人为主，较少采取集体决策方式。即使决策前允许下级参加讨论，但最终决策权还在于个人。在决策执行过程中，每件事情都有人负责，每个人都能克尽职守，工作相互推诿的现象较为少见。三是与上述两点相联系，由于信奉个人能力主义，个人职责明确，任务完成情况很好计量，所以企业的奖励也是针对个人的。谁作出贡献就奖励谁，个人以此为荣。有些公司经理到下边巡视，发现某个人成绩突出，他可以马上掏出支票给一笔奖金。这种奖励方式在美国是有传统的，自从泰罗提倡“计件工资”开始，一直奉行不误，人们也习以为常，并未因为奖励个人使集体其他成员产生拉平心理，相反却能产生示范效应，促使企业充满竞争和活力。
这种突出个人能力的传统，确实对调动单个人的积极性起到积极作用，刺激了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差，影响整体力量的发挥;二是人们对企业缺少感情，更多地把企业作为赚钱和实现个人抱负的场所。企业雇员的流动性较强，缺乏"从一而终"、献身企业的归属意识和集体荣誉感。
(二) 强调理性主义。
理性主义的企业文化根植于美国理性主义的民族传统，发端于泰罗的科学管理。这种文化追求明确、直接和效率，生产经营活动以是否符合实际，是否合理，是否符合逻辑为标准。其具体表现:
一是求实精神比较强，形式主义和文牍主义较少。企业上下级及同级人员之间的关系多讲求实在和独立性，较少虚假，相互沟通意见直接、明确，不象日本人那样经常借助于暗示、比喻等迂回、委婉的方式表达意见。人们从事各项工作讲实际和有意义。奖励也惟实，一切看工作实绩，不太重视学历、资历、地位和职务。奖励内容和美国金钱主义相适应，比较重视物质奖励。由于企业求实精神较强，加上美国人乐于创新和冒险，所以企业容忍人们因创新和冒险犯"合理"错误。有的企业甚至提出"雇员不犯错误将被解雇";他们的观点是，只有犯过"合理"错误，才说明你是创新能力强，有发展前途的人。美国企业的求实精神也体现在有较强的行动意识上，他们既直言，更重实，多数企业主张"干起来、做出来、试试它"，坚信"乱糟糟的行动总比有秩序的停滞好"。当某个雇员提出一条工作意见，主管的回答往往不是"研究研究"，而是"试试看"。美国企业理性主义文化还表现在，提倡科学和合理，重视组织机构和规章制度的作用。80多年前，泰罗创立科学管理就是从时间、动作研究及着眼于组织技术合理化开始的。以后，美国企业继承了这种传统，比较重视合理的组织系统，合理的管理程序，合理的职责分工，合理的工作标准，科学的规章制度，科学的管理手段和先进的管理方法，也可以说美国企业比较重视硬性管理。组织结构形式，如事业部制、矩阵制等不断翻新，计算机的广泛使用，大量系统工程、数学模型及其它定量方法的采用都说明美国企业具有很强的理性主义文化。受这种文化的影响，企业中的雇员即使追求同一个目标，在不违背制度的前提下，也愿意寻找一种更合理的途径。在经营管理中，没有固定不变的模式，很少惯例，只要合理，什么都可以打破。
美国企业理性主义的文化区别于日本感性主义(或灵性主义)的文化，重视“法制”，轻情感和面子，管理中较少受人情关系的纠葛。正因为此，美国企业中的各种规章、标准、制度如同美国法律一样多如牛毛。人们凭章办事，拉关系走后门的行为受到鄙视。
这种理性主义的文化一方面为提高效率铺平了道路，但另一方面又为整体效应的形成设置了障碍。由于只重理性，不重感情，等级森严的人事制度和各种硬性规定，使企业管理刚性过分，柔性不足，压抑人的情感需要和创造力。据杨科洛维奇等人的研究发现:美国约3/4的人工作积极性没能得到全面发挥;．多数人自称他们贡献给工作的比他们认为可能贡献的以及原则上愿意贡献的要少得多。不过近年来，美国企业已开始改变对员工行为的控制方法，强调员工独立自主的选择行为，进行自我检查和相互检查，并通过“感情投资”、“协商沟通”、“大众参与”、“职务扩大化”、“工作内容丰富化”、“弹性工作日”、“走动式管理”等来实现硬管理和软管理的结合，发它们各自的优势。
第三节、中华管理文化的特征1、 中华文化的基本价值观是：
（一） 强调以人为本，以德为先；（二） 重视群体的合作精神，倡导个人对家庭、社会、国家的责任感；
（三） 重视人和，注重协调人与人、人与物乃至人与自然之间的关系，主张一种和谐、协调的总体观念；
（四） 主张从总体上去把握事物，强调用个人的直觉和内心的感情去认识世界；
（五） 重义轻利。
中华民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上，便印上了不同于西方的显著印记。这便是：
（1）强调集权式管理。其特点有三：一是向心。在管理思想上表现为：一方面讲集中，求统一，力求实现“协和万邦”、“四夷宾服”，管理活动大多是围绕着如何加强中央集权这一主题而展开的，以整体性的宏观管理为主。另一方面，又造成了这一地区的人们强烈的民族意识和眷恋国土乡邦的情怀，中国人的管理是维系在思想感情和心理因素的强大内心力的基础之上的。二是求同，强调统一、主张协同、追求和谐的境界。三是重人，强调以伦理关系为基础，以道德和教育为轴心，以“人”为中心进行管理，体现出中华民族血缘宗法关系非常紧密的社会特征。
（2）强调企业的社会责任，包括企业与社会的关系以及对国家的责任、对员工的全面关心和庇护。员工对企业有较大的依附心态，较多的忠心和较强的向心力。 （3）重视运用社会精神的力量去形成共同的意识形态，促使人们去服从组织的共同目标。（4）鼓励在组织内形成一种家庭气氛，员工之间沟通密切，十分重视感情和人际关系，很少流动，使得企业能够有相对稳定的员工队伍。
（5）十分注意企业内各部门之间、各项经营活动之间的内在联系，更强调从整体上进行控制。由于重视协调各种关系和意见，因而倾向于集体决策和对工作的集体负责，并由此而产生相对平等的分配方式。
（6）相对于西方管理的明确性，东方管理更为艺术地应用含糊和微妙性以淡化组织中的冲突，达到和谐一致。
第四节：东西方企业文化的比较和借鉴
1、比较
任何管理和文化都是一定社会环境下的产物，社会环境改变了，管理的哲学、方式等也必须随之改变。当前，随着科技革命的不断开展，一方面，地球变得越来越小，人们之间的联系越来越紧密，任何一个地区人们的政治、经济、文化活动活动都会对别的地区的人们产生影响。另一方面，随着人类征服自然能力的增强和大自然报复次数的增多，如何协调与自然的关系成为人类考虑的另一重大问题。社会环境的改变，暴露了西方管理哲学的缺陷，也显示出了东方传统文化，包括其管理思想有着极其巨大的包容性，几千年积淀的文明中蕴藏着富有生命力的巨大现代价值。
西方个人主义的新教伦理对自然界采取一种进取、征服、使用的价值趋向。这种伦理曾经是创造近代工业文明的一个重要原因。但是进入二十世纪后，却越来越显示出其负面的严重后果，诸如生态系统的破坏、能源的枯竭等，甚至影响到人类的生存。因此，现代社会的发展需要一种新的人文主义，这种人文主义必须建立在人与自然和平相处的基础上，要将西方以前那种对自然的过度征服欲收敛一下。而以儒学为代表的东方文化正好与这一要求相一致。当代新儒学的代表人物杜维明指出，儒学是一种涵盖性极强的人文主义，它既不排斥人的神性，又不排斥人与自然的关系，更不排斥人与人之间的关系。它提倡天人合一，万物一体等，显然儒学中的这些东西蕴涵着现代社会继续发展的合理内核。因而它必然会在构建现代管理理论和管理哲学，即企业文化理论中起到重要的指导性作用。
西方管理哲学的一个基础是将人视为理性人，他们以自我利益为动机，凭着理性趋利避害。尽管西方的个人主义鼓吹者，如亚当.斯密等提倡利己不害他,但在现实的客观世界中,这是很难做到的,现在西方社会出现的很多社会问题实与这种个人主义的哲学观息息相关。而现代社会要求的企业家、政治家以及其他社会各界应具备的人格形态与这种褊狭的人格是不同的。例如以前哈佛大学企业管理系培养的目标是能够帮助公司提高利润的人才。后来发现这样的想法也许对某个特定的公司有好处，但与为社会培养人才的目标追求是相矛盾的。现在他们提出的办学理想是为企业界培养领袖人才，而不是那种惟利是图、没有任何道德感受和文化意识的技术专家。西方企业家培养目标的改变与东方文化中所提倡的那种能够考虑大问题，而不仅仅顾及小利益的人格追求是一致的。
东方传统文化强调以人为核心的各种群体关系，包括家庭、邻里、社会乃至自然界。它所倡导的不是个人主义而是对更大实体的责任感。东方文化中的这种思想与西方个人主义传统完全不同。西方的个人主义强调自我利益，抗衡关系、竞争、适者生存、放任主义以及由此衍生的市场结构、科学技术以及社会职能的专业化等。这种伦理尽管对于近代资本主义的发端作出过奠基性的贡献，但也导致了极端个人主义的弊端。正如日本的一位社会学家所指出的，日本的生产率之所以如此瞩目，其原因是它的工程师和律师的比例是七比一，美国则是一个工程师，七个律师。当然，东方的企业管理也有其局限性，这主要体现在由于照顾到人的情感，着眼于人际的微妙关系，于是会造成面子效应，即每个人都顾面子，彼此也都为了照顾面子，从而人为地把事情复杂化，不但降低了办事效率，还使人际关系变得复杂，虚伪和表面化，由于照顾人际关系，强调团体凝聚力，还容易产生家族主义或小团体主义，这些都是东方的企业管理所难以避免的，值得东方的企业家注意。
不过，在受着同一文化大背景影响的国家和地区，由于不同地域亚文化的影响，各国的企业文化之间还是存在着不少细微的差别的。
例如，在同属东方背景讲究团体主义的日本和中国，企业文化就有比较大的差异。日本公司同事间的和谐情谊是难以形容的，大家把公司看得比家庭还重要，而且同事间互爱之情几乎至死不渝。对他们而言，最大的耻辱莫过于被排除在群体之外。正是在这种文化背景下，丰田汽车公司全体员工的90%左右都因同居一地，不分职别，膳宿在同一环境内，有着共同的生活方式。好多员工不仅是同事，而且是近邻，因而在不知不觉之间产生了一种连带感，甚至亲切感，这不仅减低劳资间不必要的摩擦，而且增进员工和劳资间的团结和爱社精神”而“中国人的传统观念往往会把一个私人企业内的员工分为自己人和外人两大类别，并按系谱的亲疏远近,分为家人、族亲、姻亲、近亲、远亲、同宗、同乡、同学及其他等等次要派别。至于那里才是自己人和外人之界线则依情况而定，并无绝对的标准。费孝通用差序格局来形容这种如一轮轮波纹状，以自己为中心向外推，愈推愈远，关系也愈薄的人际网络”。这种文化背景造成了我国长春市的汽车城——一汽公司的职工生活区虽也如同日本丰田汽车公司那种居住格局，但由于我国独特的社会文化特色作用，致使该公司远未创造出象丰田汽车公司那样的公司文化。
再如同属西方文化背景，美国的企业文化和欧洲的企业文化也有相当大的差别。1992年4月，美国迪斯尼公司在法国巴黎开办了迪斯尼欧洲分公司，当时他们意气风发，认为迪斯尼奇迹将再添新章。然而两年不到，迪斯尼欧洲分公司即陷于困境，如果没有母公司紧急调度，以无现金可供周转的欧洲迪斯尼可能宣布倒闭。
人们在分析欧洲递斯尼严重亏损的原因时指出，经济不景气是造成被动的原因之一，然而对文化习性不同于欧洲市场缺乏谨慎评估，才是它失败的主要原因。
在美国人的心目中，标榜纯真、梦幻的欧洲递斯尼一定要禁酒，然而这却是纯然的美国观点。吃饭时饮酒是欧洲人的饮食习惯，跟纯真、堕落与否根本扯不上。当失望的欧洲人发现无酒可喝，连啤酒也没有时，再度光临的兴致大为降低。
一本十三页的员工仪容手册--所谓的“迪斯尼配方”，是迪斯尼管理员工的“圣经”，要求员工全盘迪斯尼化。其中规定包括：禁止染发、禁止化妆、禁止抽烟、禁止嚼口香糖；耳环直径不可超过两厘米；要穿着合适的内衣，一定要使用身体芳香剂；更重要的是一定要不停的微笑。看着这些精细的工作守则，崇尚个人自由的法国人难以忍受。法国劳工联盟已经为迪斯尼员工争取公道，抗议“迪斯尼配方”不尽合理。然而同样施以“迪斯尼配方”，日本迪斯尼公司的员工却无怨言，他们认同公司的文化，心悦诚服的遵守各项守则，随时随地的笑脸相迎。
2、借鉴
通过上述分析，我们可以看出，日本、美国及西欧各国由于社会文化背景、政治经济背景不同，其企业文化虽然有别。但是，管理文化受制于经济发展的客观规律和人类心理及行为的一般规律，因此异中见同，抽象掉各国企业文化的具体表现形式，也可以找到一些共同规律。如以上对日本"团队精神"、美国"个人能力主义"、西欧"参与管理"等企业文化的基本方面进行总结、提炼，我们可以发现，各国企业多数树立了"以人为核心"的观念，基本改变了"以工作为核心"的传统，尽管表现形式不同，但主旨都强调重视人、尊重人、相信人、发展人，强调人的主动性和创造精神。
（三）结论
所以，尽管各国企业文化建设的方式多姿多彩，但管理文化建设的内容没有不与现代化大生产的发展规律相一致的，换句话讲，管理文化建设是统一性与多样性的统一。所谓差异性就是建设企业文化时要以民族文化为根，继承优秀的传统文化成果，吸收外来文化的积极因素，不断丰富和发展企业文化的内涵。所谓统一性就是坚持企业文化的核心价值观，具体来说，就是坚持以下原则：第一，以人为本的管理价值观；第二，以强国富民为本的共同价值理想；第三，以事业为本的人生价值取向；第四，以绩效和能力为本的主体价值取向；第五，以诚信为本的道德价值取向。
通过以上分析，我们至少可以得到以下三点结论：
第一, 不同于西方文化的其他文明同样可以孕育符合现代经济展的企业管理模式和企业文化，所谓现代的、先进的企业管理与企业文化不再是西方文化的专利品。
第二, 企业文化具有民族性,即在不同的民族文化、不同的经济发展水平以及不同的政治、经济体制将形成不同的文化风格和管理模式。
第三，企业文化具有普遍性的规律。随着世界各国经济生活的国际化，先进的企业文化理论、经验的传播速度将大大加快，从而使各国的管理方式之间呈现出越来越多的共同性。当然，这需要一个与本民族的文化、国情相融合的过程。
