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不管顺不顺眼 都要有个标准
联想集团过去在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是偶然的因素。随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，联想希望能走上稳定的规范的发展道路。为此，联想今年将实施一项重要的管理制度改革项目———全集团统一薪酬福利制度。实施统一薪酬福利制度的第一步工作
是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
为什么要统一？
联想集团人力资源部副总经理蒋北麒从去年５月份就开始筹备、策划统一薪酬的工作，他对这次统一工薪的解释是：以前联想是大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他定得高一些。今后联想要发展，需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，作为工资体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此，工资标准应该统一。
联想高级副总裁杨元庆认为统一工薪可以增强人才竞争力，这可以增强联想在人才市场上的竞争力；更重要的是增强企业的竞争力。市场上存在的企业往往不是由最高素质人才组成的企业，而是经营管理水平最高的企业，在各个方面、环节上（包括人力资源成本）控制非常得力的企业。联想要在这方面进入一种良性循环。 统一薪酬先定工资联想这次统一薪酬，一是形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。
蒋北麒感到，统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作。员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是如何定工资。根据ＣＲＧ公司（国际人力资源顾问公司）的人力资源三Ｐ理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想第一步先把职位工资定下来。
职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了ＣＲＧ公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。３个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，７个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。 怎么进行岗位评估？联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法。此方法是由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。比如一个部门有１０个人，只要定出３个不同层次的职位，其他的人与这３个职位相比较后安插。
典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出１００多个典型岗位进行评估，全是由一个领导小组跟各事业部进行评估，这就保证了公平性。
岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用７个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。蒋北麒感到此方法虽然比较公平，但联想也会根据市场情况与ＣＧＲ公司对各因素设的分数进行调整，当然有些因素设的时候跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。
