爱华网世界500强韬略 Dell（戴尔） 2002年世界财富500强排名第131位 营业收入311.68亿美元
迈克尔·戴尔对中国市场关爱有加，本月再次低调访华，他在短短5个月的时间里两次来华督战，无形中给就任戴尔中国公司董事总经理快满一年的符标榜很大压力，这位曾经服务惠普8年之久的管理高手空降戴尔，从代理销售的出色实践者到如今执掌全球最大的直销公司增长最快的中国市场，会不会相互不适应？抑或是戴尔有意为之？
因为过去的一年里，市场一度传来戴尔转型的说法：公司一改直销的个性化定制模式，先后推出多款固定配置的家用电脑产品；接着传来戴尔在多个城市默许“失控性分销”的存在，包括大力发展系统集成商、高级大客户销售经理、展览销售、货到付款等销售方式，戴尔中国明显开展多样的本地化销售形式。对此，符用“一切以客户为中心”轻松解释，其实非常贴切，因为就在本月初，一直与戴尔势不两立的惠普公司宣布，在亚洲市场尝试通过直销的方式向顾客销售产品，并希望在年底达到整个销售额的四分之一。 戴尔直销模式在被竞争对手效仿的同时，也在不断进化，迈克尔·戴尔用更疯狂的方式释放着高效供应链的能量，戴尔公司希望通过全球的直销网络，卖掉更多的产品———囊括几乎所有的IT产品：台式机、笔记本、服务器、工作站、打印机、投影仪、掌上电脑、显示器、路由器……像沃尔玛卖百货一样，把货物平价迅速地卖掉。这一举动在为戴尔带来高速增长的同时，也惹了一些麻烦，越来越多的代销供应商离之而去。即使这样，戴尔还是很坦然，“我们只关心消费者的感受，而非其他。” 戴尔的“MART”之道确实给公司带来了不菲的收益，在全球大市不景气的行情下盈收保持着平均25％的高速增长，稳踞行业龙头。在发布新一季度财报时，戴尔公司总裁罗林斯对外称“不会放弃成功的商业策略”。 然而，当越来越多的如HP那样的代销供货商向戴尔发难，戴尔是回头，还是走上不归路。 本报记者 范慧勇 厦门报道 1.直销迷局 《21世纪》：您在加盟戴尔之前在惠普担任要职多年，是代理销售模式的优秀实践者，戴尔为什么会将您挖过来，是否是直销模式在中国遇到了什么问题，需要代理制弥补什么？ 符标榜（Foo Piau Phang，戴尔中国董事总经理）：我觉得这些都是机会的问题。 戴尔直销能够吸引我的地方是他与客户非常靠近，因为在另外一种模式下，你对市场的了解比较模糊，你不知道客户的真正意图，你甚至不知道用户的状况，根本就谈不上满足客户要求。 当然我以前的工作经验可以让我更好地平衡两种业务模式，透彻地了解直销和代理各自的优劣，知己知彼，更好地规避代理制的弊端，从而更好地服务客户。我觉得自己很幸运，能够亲身实践两种商业模式。戴尔没有任何策略改变的意图。 《21世纪》：您如何认识DELL－WAY与HP－WAY的区别？ 符：加入戴尔后，直销模式真正让我大开眼界，因为从来没有一个公司在很多方面对用户了如指掌，比如根据每天数据非常清楚地知道用户的哪怕是非常细微的变化，当一定规模的用户有一些共性的需求时，戴尔能敏感地认识到市场的趋势。 通过客户系统，我们随时了解用户的喜好，及时淘汰过时的产品，更新配置。另外，我们不是被动的单向客户系统，戴尔也会及时向客户询问变化的原因，戴尔的销售人员会非常清晰地了解用户的需求，从而得心应手地把握市场变化。 我去拜访很多中国的客户，他们会问很多问题，一旦成为戴尔的客户之后，他们几乎全部会继续使用戴尔的服务，比如一汽集团，以前他们采购的设备与软件分离，需要专门人员逐台安装软件并且调试，分布在全国的许多分公司、零配件维修站的软件安装调试更加麻烦。当他们采用了我们戴尔的直销服务后，只需要将软件，比如ERP系统交给我们组装线上的技术人员，我们在出货时已经将所有的系统安装调试好，并发往一汽指定的全国各地，用户只要网络连线，就可以连接整个公司的系统，获取数据。 戴尔和客户的配合非常默契。 《21世纪》：您所指的客户是大客户呢，还是所有的客户？ 符：大客户比较多一些。个人用户刚开始比较怀疑，觉得购买电脑等IT产品更要眼见为实，但时间一长，随着戴尔品牌在国内的树立，越来越多的个人客户信赖直销模式。因为调查显示，客户对购买程序的方便、快捷和价格方面青睐戴尔。 《21世纪》：我们从戴尔的服务成本角度分析，对大客户的直销可以发挥成本优势，而对个人客户而言，直销的单位服务成本会很高，戴尔如何化解这种风险？ 符：对，所以我们在个人市场时一定会不断衡量客户满意度，在戴尔刚进入中国时，我们的业务非常集中在几个一类城市，在客户集中的区域市场取得规模成本优势。当然我们在核算成本时也考虑到个人用户的因素，不至于影响服务质量。
《21世纪》：最近一个时期，戴尔针对中国家庭用户集中推出了一系列固定配置的个人电脑，并且采用货到付款的方式，这样一来，戴尔的“个性化定制”直销模式会不会在中国被弱化？ 符：基本上没有这样的顾虑。 我们只是在设计一套符合中国当地情况的销售服务体系，并与当地优秀的伙伴合作，至少在不改变直销模式的基础上，我们还是可以维持并做到更好的服务。 《21世纪》：会不会因为中国的物流配送系统的滞后而影响直销模式？ 符：其实外界担心的物流配送滞后早已经不存在或不成关键问题了。目前在国内90％的地区，最快三两天就可配送到位。 《21世纪》：我们了解到戴尔在国内最大的竞争对手联想集团拥有非常强大的代理销售渠道，然而他们也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处，是否给戴尔很大的压力？ 符：我非常清楚这些事情。但老实讲，我并没有感到太大的竞争压力。因为市场竞争时刻存在，比如产品价格、用户要求、服务满意度等等。 我觉得最大的压力来自对客户的了解，因为渠道等做得再好，不了解客户的企业最终会输的。 我在这个行业已经将近10年了，如今的渠道已经改变了很多，我看到最大的变化是代理销售网络的弱化、多元化。过去的代理商比较专一，只代理某一个品牌并且全力为之服务；今天你还能见到这样的代理商吗？非常少。这样一来，对客户信息的反馈和服务质量如何保证呢？相比，戴尔的客服人员就非常专一、专业。
2.挟客户而令供应商
《21世纪》：正是因为戴尔拥有一个专一、专业的庞大的全球直销系统，戴尔不再满足于仅仅销售PC产品，进而生产销售更多自主品牌的IT产品，以至惠普公司的CEO费奥里纳公开向迈克尔·戴尔叫阵，她认为戴尔只是一个分销渠道，不是一家研发公司，戴尔和惠普根本不是一个档次上的竞争对手？ 符：我不能认同这种观点。 戴尔在全球拥有实力雄厚的研发中心，拥有的几千个资深的研发人员在客户或者供应商那里进行产品的开发和改进，每天对产品进行测试，在标准化产品的基础上开发个性化的新品。销售产品只是戴尔的一部分业务。 《21世纪》：那么业内的评价不至于空穴来风吧？ 符：因为戴尔的研发人员不像大多数企业那样端坐在实验室，成立一个专门的什么研究院罢了。当然不单是我们的研发人员，就连我们的销售人员、服务人员都时时刻刻在与客户或者供应商打交道，表面上的东西并不能说明情况。 同时我们与上下游伙伴共同开发下一代产品，比如我们与英特尔有非常紧密的合作。因为戴尔的实力，许多国际企业在研发项目上会与戴尔积极合作，共同开发，当今全球的研发项目都是协同完成的。另外有许多研究项目是戴尔的专家在供应商的企业完成的。 戴尔决不赞成闭门造车式的研发，不仅仅是研发，包括销售、客服都应该深入客户开展。 让我们从另外的角度再分析研发，其实当今的产品极端同质化，有几家公司的产品有不可超越的特色呢？把成熟稳定的产品直接快捷地送到顾客手中才是关键问题。戴尔的宗旨是惟顾客是举，顾客需要什么，我们就研发什么？ 《21世纪》：戴尔视客户为研发导向，是不是有“挟客户而令供应商”之嫌？ 符：大致是这样。当客户需求达到一定规模时，自然是一个市场方向，哪有不跟着客户走的道理。 但在满足客户个性化的需求同时我还是要强调标准化，新产品初始阶段，戴尔会听客户的，当需求逐渐成熟后就一定需要标准化，如今的客户，不标准的产品没人敢用的，系统不兼容寸步难行啊。而且一旦产品标准化，产品的成本会大幅降低，最终是客户受益，标准化本身就是一个“消费者全民公决”的结果。 《21世纪》：那么标准化会不会阻碍科技的创新呢？ 符：那就要看这种创新的价值何在了？如果是客户和市场认可的创新，那么最终会成为一种标准；如果不被消费者认可，那么这种创新又有什么意义呢？ 我觉得当消费者对产品的附加功能需求越来越多，众多顾客容易分享和借鉴的功能增加时，就会有新的标准产生。3.IT王国“DELL－MART”
《21世纪》：当戴尔充分发挥并依靠全球直销网络的优势时，开始销售几乎所有的IT产品，包括自有品牌的打印机、投影仪、存储及硬盘、路由器、高端服务器等等，以至于原有的此类转销产品供货商比如惠普、思科、3COM等纷纷终止了戴尔的转销合作，DELL如何应对呢？ 符：戴尔的想法只有一个，就是带给消费者更高价值的产品，包括顾客需要的各种产品，只要是客户所需，戴尔没有理由不提供。正是在这种原则下，戴尔应客户需求开始销售更多的产品，如你所列举的那些。当然这个过程一定会触及到一些现有企业的利益，不过我们更关心客户的想法，而非竞争对手的感受。这个不是厂家所能决定的事情，戴尔生产什么、卖什么是由顾客决定的。 其实，戴尔并不能够决定这个市场，不论直销也好、代理也好，客户不满意谁都不好过。在以客户为主导前提下，推动标准化，并且坚持直销模式是戴尔赖以生存的关键。 《21世纪》：戴尔的全球供应链已经强大到几乎无所不能的地步了，以至于拥有足够的能力向供应商讨价甚至压价，这会不会打破供应链的生态平衡？ 符：怎么讲呢？我觉得最好的解释是，第一戴尔有非常大的需求量，零配件供应商如果想与戴尔合作，我们会有一个基本要求，你能做到并且有钱赚，你自然会合作。至于成本核算及商业利益，我相信所有的供应商都会自主衡量。我们从来没有逼过任何的供应商，那么供应链的平衡仍然由各个环节自主调节的。 《21世纪》：还是因为戴尔强大的直销网络，能够将几乎所有类别的产品迅速地卖出去，于是有分析人士认为，迈克尔·戴尔正努力把“工业的戴尔”扭转成“商业的戴尔”，一个对销售疯狂追逐的“DELL－MART”，您认为呢？ 符：我先反问你一个问题，现在有哪家企业不是在做“商业”卖产品？ 做PC的企业突然一天开始卖手机了，他不也是“XXX－MART”吗？其实所有的生产销售企业都是商业机器，当人们非要把“MART”概念强加给戴尔时，其他企业又何尝不是呢？ 我觉得叫什么并不是关键问题。沃尔玛和戴尔两者之间确实有一些共性，都是出色的供应链管理并实现零库存，最终为客户创造价值。 如果现在非要称“DELL－MART”，我个人觉得还承受不起。因为沃尔玛公司非常成功，在“以客户为中心”的管理服务实践方面，戴尔还要努力向沃尔玛学习。
