爱华网7月15日，“中外名家系列讲座”举办第四十五期，邀请著名著名劳动经济学家、人力资源和薪酬管理专家曾湘泉作“变革中的人力资源管理与中国企业的竞争力”的专题讲座。新浪财经独家网上直播： 中外名家系列讲座第45讲 时间：2003年7月22日 地点：国宾酒店二楼会议室 题目：变革中的人力资源管理与中国企业的竞争力 主讲人：曾湘泉 著名劳动经济学家、人力资源和薪酬管理专家。中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博士生导师。美国管理学会、美国薪酬协会国际会员。兼任卫生部第四届“政策与管理研究专家委员会”委员、中国劳动学会劳动教学分会会长、中国人力资源开发研究会副理事长、常务理事、中国劳动学会常务理事。同时受聘为多家大型、特大型公司薪酬委员会顾问。主要著作《经济增长过程中的工资机制——对中国工资问题的宏观动态考察》、《劳动经济》、《中国社会保障制度》等。 2003年3月28日曾在中央政治局第三次集体学习时，就“世界就业发展的趋势和我国的就业政策研究”进行专题讲解。多次应邀前往国家劳动和社会保障部、卫生部、中央组织部、国家人事部、国家邮电总署、北京市、上海市、广东省、江苏省、山东省、安徽省、山西省等中央和地方政府机关讲学和提供政策咨询。 支东升： 曾教授的名字，大家一看可能就能猜出来八九不离十，他祖籍是湖南人，曾教授的籍贯是湖南湘江，俗话说“湖南出帅才”，曾教授可以说在人力资源这个方面，可以说是我国现在的领军人物。 今天我们有幸请曾教授为我们来讲解他最近的研究成果，他今天的主讲题目是“变革中的人力资源管理与中国企业的竞争力”。大家掌声欢迎。 曾湘泉： 很高兴今天晚上来到这里，跟我们大家一起来分享一下现代人力资源管理方面的一些知识。人力资源管理在中国从90年代的后期开始热起来，当然人力资源管理也经过了一个曲折的过程。在国际上人力资源的概念从60年代开始，到70年代才推出了HUMAN RESOURCE概念。在中国的概念，我记得是1993年，我们第一次人民大学劳动人民学院把人事管理正式改变为人力资源管理，那时候我记得93年去做高考咨询，跟我们的一个校长咨询的时候，有一个嘉宾问我什么叫人力资源管理，人力资源管理是不是搞计划生育的？当时我们校长就跟我说，你们要跟国际接轨，人家都认为你们是搞计划生育的，所以我们知道在90年代的中期，其实人力资源管理并没有热起来，所以人力资源管理招生也并不是很好。 人力资源管理热大概从1997年以后到1998年，特别是90年代的晚期，在国内开始引入了人力资源管理的理念，特别是一些技术方法。当然实际从我们学院来讲，从80年代就开始引用国外的东西。1983年成立的时候，因为建立在改革开放时候的学院，所以并没有学传统苏联的东西，但是也是经过了一个很长的时间。这两年人力资源管理非常热，我们知道人力资源管理热已经热到了按我们专业的说法，不应该有的地步。中国的人力资源，特别是中国企业的人力资源管理正在面临着一个深刻的变化。我们知道从中国的经济结构去看，中国的经济结构也在发生着剧烈的变化。美国过去的彭杰斯，哈佛大学的教授在90年代研究经济结构的变动，从结构看是从产值的工业化向劳动力工业化同步进行的过程。换句话说，我们知道美国在20年代以前基本就完成了工业化，在50年代到60年代，开始了服务业化，我们叫做产值的服务业化或者叫劳动力的服务业化。整个经济结构在中国的变动中，人力资源地位的上升，其实和中国的经济结构也有很大的关系。 今天讲这个题目，想把我们国家人力资源管理目前面临的一些主要问题，特别是以解决这些问题所面临的一些障碍和难点，跟大家一块儿来讨论一下。我希望能够通过这些讨论，能够加深我们对目前问题的认识，也试图在中国找出一条解决中国人力资源管理，特别是中国国有大型企业人力资源管理的新的途径和方法，也是探索一些问题，因为我们知道中国的变革，我们现在国有企业的变革，也面临一些新的问题。这些新的问题也是经历非常长时间，我们很多大型企业也进行了很深入的探讨。但这些探讨到今天为止，是不是能够找到一条很好的道路、很好的方法？我们还需要做深入的研究。 过去，香港大学徐教授讲中国的企业家和国外的企业家、发达国家的企业家都不一样，中国的企业家面临的问题，面临美国在二次世界大战面临的问题，我们知道美国在那个时候开始探讨职业化、专业化，就像我们今天“中外名家”提出工作分析，实际上美国在20年代铁路运输业已经开始做，中国企业刚刚开始做。同时中国企业面临发达国家同步的，我们看到20世纪末期开始的知识经济、网络时代的问题。所以，中国的企业家实际上比国外的企业家都要难做，我们看到中国的人力资源化的问题，中国专业化人力资源管理队伍建设问题，都面临着非常多新的挑战。我讲的只是我的一种看法，可能很多地方不一定正确，也希望大家能够批判。 首先，题目是“变革中的人力资源管理和中国的竞争力”，讲座主要是讲关于企业竞争力的。我想提一下，中国企业竞争力的情况。 我们在座的同志都是听了很多讲座，也了解了中国企业竞争力状况，洛桑管理学院每年都评价，评价的指标我们知道，可以从环境的竞争力比较，从内在竞争力，从管理竞争力以及总体竞争力，几个方面去做，对中国企业进行比较。 从竞争力的情况来看，中国企业这几个竞争力都不太好。国际上的比较，这几个指标有些差异，但总的来讲这些差异非常大。环境竞争力包括政府管理、基础设施、市场秩序和服务体系44个指标，这44个指标排序，美国是排第一，中国排40位，觉得好像感觉还不太直观。用绝对数去看，中国的竞争力差距很大，美国是100，中国是18.75，这个差距非常大。 从内在竞争力来讲，反映企业所拥有的资源和技术营销能力，对指标测算是38个指标，这个指标中，中国是排在33位，比环境竞争力好一些，美国排第一，中国是33，但是绝对数来看，中国是27.08。第三个指标特别重要，就是人力资源管理的竞争力，管理的竞争力包括劳动生产率、劳动力成本、企业绩效和管理的有效性，企业的文化5个方面。我们看这个指标中间，除了劳动力成本是5.8，平均排名5.8之外，其它指标都是非常低的。管经竞争力是33.4，劳动生产力排名是40位，企业绩效是34位，管理的有效性是32.8，企业的文化是26.3。总体竞争力不用说了，国际上看中国总体竞争力排名，整个排名是38位。 什么意思呢？我们现在很多人在研究竞争力的问题，把竞争力作为一个非常重要的指标。也有很多说法，比如美国前劳动部长劳伦斯说国家竞争力的概念已经退化，现在要用劳动竞争力来替代，这是90年代中期的说法。中国企业竞争力目前还有很多原因造成，可能跟外部环境还有企业的内在能力所拥有的资源有很大关系，但是与管理，特别是用落后的人力资源的管理关系极其密切，因为我们看关于企业的竞争力，跟人力资源有关的指标，大家可以看到，这里面都是很清楚的。比如我们看管理的竞争力这几个指标中间，基本都是和人力资源有关系。第一个指标劳动生产率，这是没有问题的，劳动力成本不用说，企业绩效管理有效性，企业文化，因为人力资源是从两个角度讲，一个是软的部分，一个是硬的部分。软的部分实际上是研究一个组织价值取向，中国企业的竞争力和中国企业的人力资源状况是有非常大关系。 整个经济变动的趋势是什么？从传统的工业化向后工业化社会和现代的所谓服务业化在推进。这个推进其实很大，我们知道美国到今天为止，劳动力25%，75%将近76%的服务业。从竞争的角度来看，人力资源如果把变量引入到管理中间来讨论，可以说人才竞争是现代企业竞争的核心问题。这个背景是什么呢？从国际上看，劳动力需求的变化。劳动力需求的变化，从大的产业结构变动来看，不是一般意义上讲的三次产业的所谓调整上升。特别是从美国50年代、60年代开始，最追求的三次产业变动是什么呢？就是所谓的现代服务业的上升。现代服务业从什么东西呢？主要包括两大块内容：第一部分是所谓的信息密集的服务。所谓信息的密集服务包括广告、软件、计算机等，这些项目包括的信息密集服务。第二方面包括知识性的服务，知识性的服务包括会计、建筑设计、策划、法律、管理咨询等等这些服务。这两类服务都是叫做现代服务业。这两个服务其实都和现在我们讲的所谓生产知识的经济有非常大的关系。就是它的产品的形态，很大程度上都是由知识的形态出现的。当然我们最突出的是像操作系统，微软所生产的产品，管理咨询不用说了，信息软件都不用说了，比如我们现在讲人力资源，我们讲人力资源的学科，在北美的正规化，讲人力资源学科的职业化，我们同时还讲人力资源的产业化。人力资源产业化在北美非常发达，因为我们看到美国的前10大软件公司，其中的前4个软件公司，包括索福特公司都是这样起家的。 美国的软件做到了软件的软件。举个例子我们今天很多企业在做，人家在40年代、50年代做的工作，做工作分析，在美国卖一个软件，卖软件卖到什么程度呢？不是卖一个说明书，卖什么呢？卖句子，一句话卖40美元，你不用写了，你就卖句子就行了。软件的软件，软件之中需要一个软件来描绘这个软件的功能。所以像工作评价的技术都是傻瓜软件，非常简单的软件。换句话说，生产知识竞争中间已经开始凸现出来。 知识生产的经济，中国从1978年小平同志讲中国要学习西方先进的技术和管理经验，中国的企业学习国外企业先进的技术达到了登峰造极的地步。我给大家举一个例子，比如我经常去烟草系统，去青岛的烟厂，那个烟厂非常发达，发达到什么程度？一台机器，用英国进口的机器，一分钟生产香烟6000只，一分钟能包400包香烟，按了自动识别系统，我到了上海，这个地方的机器比它那个地方厉害多了，德国进口的机器一分钟生产16000只香烟，大家可以去想象，这样的机器、设备有多发达，中国来讲用知识生产的经济，从设备角度不用说了，人力资源也不用说了，对劳动教育和培训的要求。劳动需求的变化使得知识的问题、人力资源的问题、人力资本的问题成为问题。 第二个问题，在整个劳动力市场或者是人力资本增值成为一个员工，一个人才职业发展中主要的命题，这是什么意思呢？就是我们从国际的经验去看，过去德鲁克讲过，研究企业寿命的专家说过，500家企业的寿命平均有多少年，有40年。所以，企业的寿命在缩短。那么从道琼斯指数挂牌以来，在指数上挂牌的企业，唯一幸存的公司是谁呢？只有GE--美国通用电器。所以说，企业的寿命在缩短，中国的企业并不讨论，我们去年做过中关村，北京四大规划有一个人力资源规划，中关村园区科技规划做完发现，中关村的企业平均寿命3.9年。所以，企业的寿命在缩短，就出现一个新的现象，从人力资源的角度来看，就员工对职业的忠诚开始超过对企业的忠诚。就像德鲁克讲的，20年后这个企业在哪里呢？企业根本不存在了，员工怎么可能忠诚企业呢？所以，对员工对职业的忠诚可是要超过对企业的忠诚。所以，这一点我们注意也是非常重要的大的背景。 还有国际的背景，竞争的概念、竞争的核心开始转变，国家竞争力的概念开始由劳动力的竞争代替。从战后北美的情况看，或者是从欧洲、亚洲日本的竞争，我们研究都可以看出来，人才竞争对于一个国家发展的重要性。美国最重要的一个东西是所谓的技术移民政策，四个移民政策，所谓优秀杰出人才移民。我是亲自看过，有一个移民，一个月就搬过去了。很多人认为美国其实使用的是掠夺性的人才战略，大量地吸收人才，通过基础教育来提供他所需的人才，来通过推动企业的进步，实际上在这个意义上讲，美国的人才战略，美国技术移民的政策，也体现了这一点。所以，正是因为这一点，我们知道从90年代开始，在欧洲、日本都发生了一些新的变化。什么变化？过去欧洲、日本，中国人留学都很少在那儿呆下去。比如在欧洲拿到了博士学位，很多人跑到美国，到不了美国就去加拿大，加拿大实际就是美国的一个省，就是美国的培训基地。在加拿大呆下去了以后，准备去美国。 欧洲过去不是移民的国家，我们知道从去年开始，德国第一次开始调整了政策，允许每年25000名的技术移民日本从现在开始，去年也开始调整，我们很多中国人过去拿到博士学位都不能呆，现在也能呆下去。为什么这样？因为国际上的人才竞争。所以，有一种说法，中国是一个发展中国家，美国也是一个发展中国家，中国是一个贫穷的发展中国家，所以美国是一个发达的发展中国家，欧洲叫发达国家不发达。我们很多人去欧洲，感受很深，看欧洲社会的机制，问题就很大。所以，从国际的情况来看，人才竞争的问题已经非常凸现，当然这两年由于美国“9.11”后，我们看到经济周期的变化，这个问题不突出。但实际上在前两年的时候，在研究过程中间有很多问题，可以反映出这些东西。 从国内来讲，我们知道中国的企业也开始有了人才竞争的问题。这个问题是怎么产生的呢？按我的理解，中国的经济是划分为三个阶段。 中国的经济第一个阶段是商品短缺阶段。研究中国的经济，其实研究两个三角洲，第一个是长江三角洲，第二是珠江三角洲。珠江三角洲企业怎么发展起来？大部分是改革开放以后，通过很多沿海开放政策，获得了很大的优惠，发展起来的。所以珠江三角洲地区发展起来了以后，发展得非常迅速。到今天为止，这种优势，通过商品短缺，还有没有这样的企业？还有。比如我们在北京的国有大企业中间，也有很多企业是做进出口的，有很多优势都是因为国家过去的垄断，很多资源获得优势。不管是不是有配额、许可证也好，总的来讲跟市场垄断信息资源有很大关系。但是总体来说，中国的商品短缺的年代已经结束了。这种结束主要是从80年基本告一段落。 中国的经济到了90年代，进入第二个阶段，资本短缺年代，还有一种说法叫圈钱时代。圈钱时代的英雄有一种说法是净款，就是利润，钱只要打在帐上就是利润，这叫骗钱。所以圈钱时代也出现了很多这种人。 圈钱时代现在也走到了尽头。我们看到很多企业上市，很多企业都愿意上市，上市以后打开资产负债表，去研究所谓企业的利润来源是什么东西呢？无非有三个东西：第一个存款，有很多钱，圈很多钱，把钱放在银行，还有很多钱买国库券，还有很多企业用钱去做一级市场的认购，怎么样去重帖。从这三种模式来讲，我们不否认很多优秀的企业不是这三种方式，或者不仅仅是这三种方式。但是从这三种方式的研究来看，财富不能从里边产生。 资本圈钱的时代已经走到了尽头，中国的经济进入了第三个阶段，就叫做人力资本的阶段。人力资本的阶段，就是所谓从人才竞争的问题开始出现。特别是人才激励制度的出现。 人才激励制度出现是从1999年开始，到2000年、2001年讨论非常激烈。我记得当时讨论中有一篇文章，讲到中国的国际竞争力为什么连续在下降，为什么这么低？中国的国际竞争力下降很大的原因是和我们的人才制度、人才激励制度有关系。讲了几个数字。 第一个数字，留学的情况。留学，从改革开放到现在将近有40万人，回国大概是10万人，在国外滞留继续就读的是10万人，还有20万人在国外。发展中国家一般的比例是3个人中间两个人回来，一个人在外面，中国是倒过来的。讲到硅谷，硅谷有7000家公司，都是由华人开办的公司。改革开放，如果从20年代的人数来讲，流失了多少在硅谷。特别讲到一个案例，就是浙江大学，国家培养的第一位老外科博士，这个人叫郭品正，是我国培养的第一个老外博士，1996年因为拒绝开抗生素的回扣药，我们知道现在医院有很多问题，我本人也是卫生部的顾问，在医院的医生、医药的问题，我们现在都在讨论怎么改革。他拒绝抗生素药的问题，使他下岗，下岗也没有什么关系，因为在中国下岗现在也是一个司空见惯的问题，我们部长都有下岗，这有什么奇怪呢？但是问题是96年以后，他下岗以后，16个月以来在我们国内没有找到工作，最后他找到工作了？在哪里找到工作了？天大的笑话发生了，他在美国硅谷一个世界著名的医疗中心找到工作。所以人家那篇文章讨论说，中国是不是缺人才。郭品正如果不是人才谁是人才？老外博士不是学其它东西的。所以后来就提出一个概念，人才的竞争是人才制度的竞争，特别是人才激励制度的竞争，这是我们现在必须正视的一个问题。 这就是我们讲的一个背景，为什么在企业的竞争和人才的关系是什么东西。国内企业人力资源管理是什么问题呢？国内企业管理的问题，这两年我们大家都有很多研究，归纳5个问题。 1，很多企业都这样说，我们现在企业都不是人事部了，我们都叫人力资源部。实际上我们客观地去研究一下国际的经验，人力资源管理，现在一般划分为四个阶段。在中国划分是5个阶段。第一个阶段，在中国现在不是做人事管理，客观讲，我们是叫干部身份管理。干部身份管理是什么呢？就是品位管理。品位管理是什么意思呢？在中国有一个概念叫干部。干部是什么？干部和一个很重要的概念联系在一起，叫革命工作。革命工作是什么？大家想一想革命工作可不是随便用的。我们过去毛主席说过一句话，什么叫“革命”，说革命不是请客吃饭，说革命不是做文章，最后说什么叫革命？革命是一个阶级推翻一个阶级的暴力行动。所以，大家想一想这个概念，革命工作，干部的概念是什么意思？就是十六大讲的，我们党过去是革命党，那么我们在变成执政党。革命的概念是跟干部联系在一起，但是中国的历史背景已经发生很大变化，我们中国现在沿用的干部身份管理，所谓的品位，人力资源讲叫品位分类，这一套东西已经失去了它过去赖以存在的基础，再也没有人去搞这个意义上的革命，我们是工作。从这个意义上讲，中国的第一个阶段，人力资源没有了。 2，人力资源的第二个阶段，或者国际上讲的第一个阶段就叫人事管理阶段。这个人事管理阶段就讲人和事相匹配。就像今天国有大中型企业，不管是请自己的人事部还是请国外的跨国公司，还是请国内的专家去做那些工作分析，做职位说明书，这些东西都是在发达国家20年代以后开始做的，最早是从美国开始做，美国在20年代末的铁路运输业做职级工资制的时候开始做的东西。这是第二个阶段。 3，人力资源管理阶段。人力资源管理阶段是50年代末到60年代初开始。在芝加哥大学的教授提出人力资本理论。从人事管理走向人力资源的概念定义。第一个概念叫人力，当然这个概念出来以后很多人不受欢迎，很多人觉得这个词不太好。为什么？男性是人力，那女性就不是人力。到了70年代才开始出现MAN POWER的概念，出现人力资源的概念。到了80年代，到了第三个阶段，或者是我们讲的第四个阶段，战略性人力资源管理。哈佛大学的三部曲，竞争优势、竞争战略、国家竞争，把战略的概念导入到人力资源中间。我们很多国有企业做薪酬变革的时候，做绩效制度变革的时候，首先去重新梳理自己的战略。比如很多企业请咨询公司，或者我们自己去做战略，比如麦肯锡，世界上最大的做战略的公司，也是最优秀的咨询公司，做战略的，进入了中国。 最后一个阶段，现在在90年代所看到的阶段，叫什么？叫EHR，网络时代的人力资源管理。如果今天围绕着人事总监来讲课，肯定是讲的是EHR，讲网络时代的人力资源管理，这一点和以前也有很大的不同。 但是中国的企业正在经历从传统的品位分类走向职位分类。换句话说，从传统的干部身份管理走向人事管理的第一个阶段。所以，这个时候，中国企业会看到第一个问题就是人和事的不匹配的问题。为什么中国的企业会出现这个问题？就像中国的医院，中国的大学，中国的非盈利组织出现这个问题，很大程度上是因为我们过去是没有市场的。举个例子，一个单位人从哪里来，过去无非是大学毕业分配，或者是部队专业的同志到了单位来，后来到90年代后才开始有一些所谓双向选择的东西。所以，总的来讲中国企业的人和事不匹配的问题非常突出，不仅仅表现在中国的企业，包括中国的非盈利组织。 举个例子，卫生部前两年看到双首长制。什么叫双首长制？因为我们的部长过去在国内，比如同仁医院，肯定是一个著名的眼科主任来做同仁医院的院长。但是后来我们很多部长发现国外的院长并不是一个著名的大夫，可能是一个经算师，或者是从事专门的MBA管理人员。所以，后来就提出来一个东西，管理在非盈利组织是不是一个职业的问题。所以，我们知道从90年代后期，卫生部也开始探讨双首长制。因为中国人要开始接触这种观点还是比较困难的，所以不是一个著名的大夫，著名的医院做院长，首先我们引进一个所谓常务的，像CEO的一个院长来管医院。医院中间同样有市场的问题，同样也有财务的问题，同样也有所谓的人力资源的问题，就是激励的问题，比如我们现在讲“三医”的问题，医生的问题，医院的问题，医药的问题，其实都是跟管理有很大的关系。所以，中国的企业，中国的非盈利组织也是这个问题。 第一个问题在目前中国比较突出。举个例子，现在很多企业做的工作分析，包括我本人也在国有企业做顾问，给企业做完工作分析，做完职位说明书发现一个很大的问题，人跟事的匹配是非常痛苦的。因为到现在为止，严格意义上，不但没有用美国所谓的外部劳动力市场，其实也没有日本的内部劳动力市场。当然没有市场的概念，没有流动、职位的匹配问题，人和事的匹配问题就会发生非常大的冲突。所以，一个职位价格定出来，还是从技术上容易解决的。但是没有市场的时候，这样的机制运转就很困难。这是第一个问题。 二个问题，激励机制的问题，员工流动率高，员工工作不尽力。 国外激励机制非常有问题，有人说过中国的国有企业有世界上最廉价的企业家，我们的企业家工资非常低。我们在座的人都在国有企业做，都能看见。也有人说中国有世界上最昂贵的企业制度，像改革花这么大的代价，这么长的时间改革。不管怎么说，从哪个角度去描述，总的来讲，中国国有企业的激励机制问题，国有单位，不光是企业，包括非盈利组织都很突出。这个问题也不是只有国有企业有。比如我们看现在的跨国公司进入中国，同样也遇到这个问题。我在前年去美国参加了第62届世界管理学大会。在参加大会前，我和美国的学者做过一项研究，什么研究？美国的企业跨国公司进入中国发现一个很有趣的现象，当第一批美国的公司在中国投资的时候，有很多中国的优秀员工进入美国的公司运作。第二类企业进来的时候，第一批人跑到第二类企业去了，第二批人跑到第三批去了，所以当时提出三个问题，第一个问题是心理契约，第二是员工忠诚度，第三个是薪酬制度。薪酬制度在中国沿用比较困难，因为我们有很多学生，在比较大的现代民营企业，做IT行业的，中国的企业不太愿意去配合。美国提出来我们有两家企业，中国有两家企业，我们可以分享信息，你知道我的员工工资，我知道你的员工工资，中国企业不愿意，中国好不容易从美国公司挖几个人，现在把工资给他，明天把他挖跑了，说明跨国公司其实进入中国同样遇到了激励机制问题，不是中国的国有企业。因为中国的国有企业其实变化也很快，特别是中国的民营企业已经开始发展起来。跨国公司同样有这个问题。所以，激励机制的问题在中国其实是一个很突出的问题。 三，没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。 四，由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。这也是中国企业突出的问题。举一个例子，比如我们跟日本的神户人力资源公司，跟神户钢铁公司做了两年的合作，研究日本的人力资源管理技术。我们在去年下半年的时候，跟日本办了第三次研讨会，第三次研讨会研究日本的培训技术。这个公司有一些新的技术，自己服务的技术，是什么东西呢？就是一个管理模拟课程，坐一个圆桌，总经理、财务总监、制造部的部长，角色扮演，我是专门花了两天的时间亲自现场去看给我们联想、同方很多公司做的培训。去年的研讨会，请了10多家国内很好的公司，都是很有名的公司来参加讨论。后来讨论完了，日本人就问了一个问题，你们培训国内的企业培训中间有什么问题，问问题。后来我们的企业就讲了很多问题，后来日本人说了这么一句话“什么叫做问题？你们能不能回答”。大家想想，问题是什么东西，啥叫问题。就是从基本的问题上产生出来了。后来大家就讲什么叫问题，后来人家讲了一句话，什么叫问题？问题就是培训的标准跟实际之间的差距。后来我说了一句话，中国现在很多企业现在正在探讨，现在没标准，你说还有没有问题，他说那就没问题了。 说个什么意思呢？我们去看这样一个简单的培训，我们知道日本战后起飞，国民收入倍增情况，日本就发展起来了，有很多人力资源管理，有两个突出，一个是培训，一个是人力资源的员工的敬业精神。从前面来看，日本讲培训，很简单就是标准的问题。我不详细讲这个问题。中国企业在这个问题上是比较大的，可以说在数前几名的公司，十几名的公司来看这个结果，最后大家感触非常深，我们确实中国企业的人力资源法不是建立在一个工作分析、工作说明书的基础上，我们的人力资源管理没有平台，没有基础设施。中国企业做人力资源管理，很喜欢用一些新的概念、新的名词，时髦的术语，国际上流行的技术，我可以说现在已经在中国都知道，比如现在数字模型，大家看美国人事协会最近俗字模式已经进入中国宽平化的技术，扁平化的东西，这些东西都进入中国。但是说实在话，我们客观讲感觉的基础工作有没有？很多管理基础没有。所以导致中国企业人力资源管理经常不是出很复杂的问题，出很简单的问题。 举个例子，比如招聘，你不相信去看我们的招聘广告，任何一个招聘会去看广告。去年我去深圳办一个金岭世界，入门许可证要求很高，你招聘一个职位，这个职位不能低于八万，你进这个大门的人，应聘也必须部门经理以上的人，部分招聘收费很高。在五洲酒店，深圳最好的酒店。我下午去做讲座，上午去看了招聘会，我得出一个结论，深圳是中国改革开放的前沿地带，深圳的思想非常领先，但是深圳的人力资源管理确实不敢给予肯定，因为只有三分之一的工资大概在招聘中间有明确的职责说明和任职资格界定，大量的公司写的都是男性或者是男女不限。第二句话，35岁以下，最后一句话，硕士以上学位。所以现在有一句话，“当好人事干部，走遍天下都不怕”。记住这句话就行了。这说明什么问题呢？只要美国的公司、香港的公司，大家去看它的招聘，我建议大家去看一下招聘广告，基本上就可以看清楚一个企业的人力资源管理水平。世界上哪有这种招聘？年龄35岁以下，现在还有35岁左右，不好说了。最近又出现45岁以上。45岁干什么？28岁以下，反正不知道从哪儿出来的，都是莫名其妙的东西。因为中国确实劳动力市场、人才市场的法律也不健全，如果在国外肯定就吃官司了。美国在70年代末、80年代初就有这个问题，有一次招聘的时候，煤炭招电工，有一个人招聘，高中以上学历，有一个人是初中生应聘，他说为什么要高中生，别说是初中毕业生，小学毕业生都行。为什么初中生不能要呢？后来这个应聘的人就到法院打官司，最后企业败诉。 2000年可口可乐公司，因为在招聘，在业绩考评中间，平均给每一个黑人赔偿4万美元，这是公开的。人力资源管理不是说很复杂的问题，中国用世界最领先的技术来解决中国最基本的人力资源问题，不是这个问题？是中国的人力资源管理犯一些基本的常识性的错误，而我们很多人还不意识这个问题，还觉得是我们的技术不领先，管理的基础设施、管理的平台没有，不重视管理基础设施，不重视管理平台，我们怎么样去做人力资源管理呢？不可能，它不是一个IDEA的东西，有思想、有领先东西就能做。 这五大问题在中国，解决的时候有三个障碍和三个难点： 第一个障碍和难点是意识的障碍和难点。 中国的企业，特别中国企业的高层领导人员，对人力资源管理的认识需要去认真地思考。世界上有一个名言，什么叫管理？管理的本质就是让别人去做自己想做的事情，这叫管理。大家理解这句话，让别人去做自己想做的事情，这叫管理，是什么意思呢？管理的本质就是人力资源管理。你是让别人去做，自己做就不叫管理，那叫操作。所以，人力资源管理并不神秘，只要有人的地方都有人力资源管理。 人力资源管理，严格意义上讲，不是一个学科，而是一个领域，是由管理学、法学、心理学、经济学共同研究和探讨的领域。所以，中国的人力资源管理，特别是人力资源管理跟技术相比较，差距是比较大的。中国技术学的非常领先，但是人力资源管理是很落后的。现在中国提出一句口号，“好的CEO首先是一个好的人事经理”。有的人说这个说法是不是把人力资源一下子提到太高的地位，超过了正常认可的地位？不是这样。关于这一点，大家都在学习过去GE的CEO，杰克.韦尔奇，他自己的成功是什么呢？他把50%以上的时间用于人才培养、人事管理。GE是什么公司？GE是1897年美国道琼斯指数挂牌以来企业变化唯一幸存的公司，既是一个在美国为数不多，多角化经营的公司，生产各种产品，韦尔奇不懂发动机，但是懂怎么用懂发动机的人。所以，在韦尔奇的管理，他现在退休了，GE培养了很多世界级的管理领袖，是管理的学校，70%的时间去讲课、授课。所以，管理的本质是人力资源管理，这个东西并不是我们过分夸大人力资源管理。 世界上对韦尔奇有一个评价，把他称之为“伟大的人事经理”，这是世界公认的。我们没听说过“伟大的财务经理”、“伟大的销售经理”，但是我们听说过“伟大的人事经理”。人力资源管理在中国的障碍中间第一条就是“职衔经理”，中文讲就是“指挥人的人”，他的参与决定着企业人力资源管理的成败，职衔经理参与人力资源管理的问题。所以，国内企业职衔经理管理人的认识最大的误区是认为人力资源管理是人事部的事，跟自己没有关系，这是最大的、最根本的错误。 在中国来讲，人力资源管理最高的层面是职衔经理的人力资源管理。如果从本质上要去研究学科的发展，从企业最初来讲，其实没必要要人事，是后来职能划分，细化才逐渐开始有了人事部，所以人力资源部的功能首先是直线经理的事情。的可四了有一个经典的出，职业经理和人事经理的划分，比如招聘和人员正选，人力资源干什么，直线经理干什么？直线经理要提出员工使用的类型、要求，做最后的选择。人力资源部干什么？做工作分析，写出职位说明书，寻找求职的来源。从大学招，从劳动力市场招，推荐给主管等等。所以我们可以看在国外的管理学很发达的国家，关于直线经理和人力资源部，他关于人力资源管理的分工是非常清晰的，这个清晰是很重要的，我个人理解。在中国来讲推行直线经理承担人力资源管理的只能是当务之急。我们的直线经理，我们指挥人的人，我们的老总来研究、理解人力资源管理是第一要务。 中国企业的人事部改成人力资源部，不是问题的要害。现在到欧洲去，像意大利，意大利现在国际公司，把人事部改成人力资源部，在国内还叫人事部，德国也是一样，人事部很多用到，不是把人事部改成人力资源部就做人力资源的事，不是这个意思。所以虫欧人力资源管理的理念和导入现代人力资源管理的制度是根本。我后边讲制度是什么东西。这个里边特别是在中国的企业，在这个阶段，我们必须完成在发达国家，在第二次世界大战之前完成的基础工作，就是我们讲的起动现代人力资源管理的系统工程要从工作分析开始，要建立我们的人力资源管理的基础设施和平台。中国的企业如果不完成这样一个阶段，中国的企业简单的使用或者是引用国外的所谓90年代以后的技术是没有作为的，这一点，国内人才市场为什么出现三大趋势，很大的问题都是跟这个有关系。而且我们再深层次讲，重视人力资源管理，在中国的企业，特别要注意重视理性出发。我自己这样认为，这是我自己的体会。什么意思？中国的文化客观讲确实和西洋文化部大一样，研究中国的中医和西医的技术，中医讲望闻问切，中医讲的很多理论，什么阴阳五行论，中医的东西在西医看不认为是科学，他认为中医是经验，大家看中医有很多东西叫豪迈，28泡，说实在话好脉都是靠感觉，什么叫悬脉，用语言能表达出来吗？表达不出来。所以中医很多都是经验，客观讲。当然关于这个问题也有很多讨论。西医讲什么？讲化验，讲透视。什么CT、B超、心电粗、血像。西医是讲分级的科学。 中国的绘画，中国的艺术跟西洋的艺术也不一样。西洋的艺术叫做削减透视法，像画画，他们怎么画画，是要学透视学、解剖学，画的优化画得特别真，你看着比真的还要真。所以达芬奇时代我们知道，那时候很多艺术家、画家，坟墓学派，解剖人体的结构，看人是什么结构。中国人怎么画画，完善完税，过来画，不看真实景象，画出意境，所以叫神韵、形式，形状像，不是真实的，但是神韵出来。中国人是一个人情化、情绪化的民族，非常讲人情。徐尊教授有一篇文章，确实讲得好，就讲中国人的关系，不是负面讲，是正面讲，研究中国人的关系。最近出了一本书，叫《人力资源管理新趋势》，专门有一章研究亚洲的人力资源管理问题。研究中国人吃饭，中国人做生意都吃饭，吃饭都有学问。所有的事都要吃饭，谈生意。美国人不可能理解，做生意就坐在这儿谈，我们吃饭的时候绝对不能说跟吃饭无关的事，影响吃饭。中国人在第15分钟开始就开始谈生意了。 我们回过头来讲人力资源管理，这些技术是什么？建立在理性文化的基础上，重视人力资源管理，重视现代人力资源管理，大家一定要注意到重视科学开始，重视理性。如果我们重视这些东西，可能就有问题，比较困难。举个例子，比如工作分析，职位说明书建立起来，考核制度建立起来，薪酬制度建立起来，靠人来执行。如果说没有科学理性的文化导入，可能就有问题了，这是一个很大的问题。 中国人严格意义上讲，人力资源管理的思想并不缺乏，我们可以看历史，现在研究中医，研究三国人力资源。最典型的，北京去年有五个博士写了一本书，叫《大变时代整合社会资源的大师》，写曾国藩，曾国藩的人力资源观。现在有一种说法叫“经商要读红学言？？”，曾国藩的人力资源观是中国文化的产物，他在京城做官，后来因为湖南奔丧，回去团练，因为太平天国起义，在湘江练团练，10年时间这个团练起来了，30万乡民最后把太平天国搞下了。曾国藩的成功，其中有很多人力资源的管理问题，很有意思，这不是我的发明。他把人分两种，一种是乡其中的人，一个是官其中的人，乡军要用诚实的人，老实的人。韦尔奇讲，GE有两个用人标准，第一个是诚信，第二是有才能。第一条标准就是诚信，讲“欲立立人，欲达达人”，先让自己成就立业，让别人成立人，自己事业发达，让别人事业发达，这就是美国讲的员工发展。清朝是满洲人当家的，清代是200多年，孙中山讲辛亥革命“驱逐鞑虏、恢复中华”，把满族人赶下去。他讲，只有从曾国藩开始才有了汉人，才有了李鸿章，才有了左宗堂。毛主席年轻时候写的诗，20几岁就写诗，“粪土当年万户侯，问苍茫大地谁主沉浮”，那个气派多大，当时国民党看这个人是野心家，要当皇帝，问苍茫大地，谁主沉浮？我主沉浮，就是这个意思。 还有一个案例，三大纪律，八项主义。过去研究毛泽东思想，很奇怪，列宁主义里边早就有，中国传统文化里边有很多原因的东西，这是《大变局时代整合社会资源大史》里面讲的东西。还讲了，不知人不能用人，不小事则不能办事，在人力资源方面讲了很多事。 现在中国的企业有很多优秀的企业家，讲人力资源讲得非常多。像海尔的张瑞敏讲的，不是球体斜坡理论，什么赛马相马理论，“不是我们走向世界，是世界向我们走来”，像诗歌一样。所以，海尔的张瑞敏讲，海尔的员工都说了，“我们都不去读书，我们张总一个人读书就行了”。这是什么企业呢？这就是中国的企业。确实我们很多老板非常优势，都是强人企业，是使企业成为明星企业，但是中国的企业要注意出现“流星企业”。中国的企业不仅仅是需要造就明星企业，中国的企业正在造就什么？造就“恒星企业”，不是靠老板一时所谓的光辉思想，更重要是需要制度，需要人力资源管理制度。 中国的企业重视人力资源管理，必须走三条道路：第一，必须走市场化的道路，就是要从市场的需求出发，满足应对市场竞争的需要。第二，走规范化的道路，程序化制度化的道路。第三，走国际化的道路。国际化的道路是两个含义：第一个含义就是用国际化的理念来解决中国的人力资源管理的问题。第二条，国际化的人才，这是上海提出来的。我去年到上海开一个会，叫国际大都市及人才战略，提出一个指标，上海的人力资源规划里边有很多指标是国际化的指标。我最近在接北京市委的课题，研究北京2004到2008年的规划。北京是不是要提这个口号，上海拟得很厉害。国际化的第二个概念，现在在很多地区、很多企业已经出现了。不管怎么说，中国的企业要解决中国的人力资源，必须从中国的企业面临的问题出发，必须走市场化规范化和规范化的道路。 第二个障碍和难点：体制的障碍和难点。 中国的国有企业是从传统体制过来，所以中国的企业跟国外的企业一样，也有很多人讲中国的企业寿命挺长，但中国的企业不是在市场经济的环境中成长起来的。所以，中国企业的第一个问题，企业的体制的障碍沿用传统管理模式，比如行政管理的东西，国有企业的经营目标有问题的时候就会出现问题。比如说一个企业，什么是企业？我记得周泽庄在改革开放第一次来到中国的时候，那时候人大办了一个福特经济学班，中国没有企业，中国也没有经济学的论文。但是马宏写的第一篇调查报告是一篇经济学论文，因为我们企业不是一个利润最大化的组织，所以就不是企业。所以，中国的企业不是利润最大化的组织。后来我们看到中国企业面个了，我们国有企业改革了，我们改革是什么呢？我们的经营行为，从传统的经营目标不是利润，比如产量、数量的目标开始转向另外一个目标，叫人均收入最大化的目标。这样的企业严格意义上讲没有人力资源管理内在需求。我们在研究薪酬制度的时候可以看到，比如我们看到中国企业的薪酬制度不是水平问题，是结构问题。为什么中国的企业是个结构问题不是水平问题？一个国有企业，一个职工拿4万、5万块钱，还不算养老、医疗，一个国有企业的司机拿多少钱？10万多钱，我们讲这样过国有企业很好，不当教授我们都去当司机。为什么司机的问题解决劳动市场价格难道困难吗？不困难，是有企业的问题。所以，这样的企业不是一个严格讲的利润最大化的企业，不是利润最大化的组织就很难导入现代人力资源的技术。用现代薪酬制度说再不能解决这个问题我相信也能解决这样的价值。为什么出现这个问题，因为企业机制的问题和经营的目标。 第二个问题家族企业，珠江三角洲企业有很多大量的家族企业发展起来的，有很多认为家族企业，中国的民营企业比国有企业好，激励机制好，产权明晰。不是，我们去看珠江三角洲很多企业，比如他的太太做人事总监，小舅子是做财务总经理，这样的民营企业比比皆是。所以，在家族企业中间，理不清的产权关系和因缘关系导致资源开发和管理的制度。中央第四台前年报道一些案例，什么案例？我们国家有一个在日本留学的人，他在四川办了一个酒楼，他的哥哥是当地的一个税务局长，他大概10年时间，这个酒楼经营很好，他后来回来了，他投资100万，投资完了宣布这个企业归他所有。他的哥哥讲怎么可能归你所有，我说什么人？我是当税务局长，我辞了职来给你办这个企业，怎么可能说这个企业归你所有。后来电视台追踪报道产权的争议。后来大概到了中院才判，给他哥哥判了25%的股份。说明什么意思？中国的民营企业产权问题照样存在，不是简单地就解决掉了。 法人制的结构，如果不完善，特别是我们现在讲的委托和代理关系不清楚，不能解决激励者和被激励者的角色，就是这个角色界定不清楚，我们就很难导入现代人力资源关系问题。所以，这个体制的问题很重要。就像我经常讲的，我想写一本书，写“谁激励我”，不是说我这个人被激励，有好多人讲你靠精神激励。国有企业中间关于老板的激励问题，或者是CEO的激励，高层管理的激励问题，确实在中国企业中间要去研究。当然我们说家族企业，本人是有很大责任，但是我们也看到，中国为什么会出现59岁现象。59岁现象从经济的制度，它设计方面是不是有缺陷？是很清楚的。所以，激励制度问题和我们的体制问题，人力管理的问题是一个很大的问题。 还有一个问题，抛开产权的问题，抛开激励至多，委托代理人制度，法人戒毒，还有跟我们人力资源管理问题的关系是我们传统的干部行政和身份管理体制，不再适应人力资源开发和管理的要求。 国际商人力资源管理可以分为4个阶段，我们分5个阶段。第一个阶段叫干部身份管理。 干部身份管理，如公务员的管理问题。但是到了企业就有问题，我们定工资，工资过去叫品位分类指导，人力资源小作叫职位分离，现在变为职位定价，有人说和尚都定级，阀门四是副部级，法门寺是省部级干部可以考虑见见，一班人都不见，法门寺，去过武则天墓的西南脚叫皇家寺院，那个寺院很厉害。后来我想，他要发工资，是不是也要考虑级，要个准级。 不管怎么说，这种制度对企业来讲肯定是不适合的，传统的干部行政和身份管理，实际上对人力资源管理肯定是有问题的。 再一个国内其实从制度上来讲要呼唤职业经理人制度，就是管理的职业化。当然公务员有职业化问题，非盈利组织的职业化问题，包括学术职业化的问题，在中国都是很突出的。国资委成立也试图突破这一点，肯定在这一点做突破，探讨问题。因为这是历史形成的东西，品位分类，干部人事管理是有理式渊源的，但是这个历史渊源怎么逐步管理那是一个运用。 第三个障和难点，是技术和方法的障碍和难点。 重视人力资源管理并不是简单说人力资源管理的重要问题，而不知道如何重视，简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。 人力资源管理分为两大块。第一大块是分为软的部分，第二部分叫硬的部分。软的部分就叫文化的部分，价值去向的部分。世界上人力资源管理成功的国家，可以分为两种，一种是日本，战后日本的发展，很大程度来源于员工的敬业精神。日本失业率很低，到今天失业率是5%，一般过去失业率是2%，什么概念？经济学家讲，就自然失业，根本不存在失业。它是叫做终身雇佣制，企业工会组成三大主体的日本企业制度。日本这个企业制度是什么样的？有什么样的优势呢？它的有优势就是企业能够进行长期的人力资本投资。所以，日本企业的文化，对它的增长起着很大关系。我不知道我们在座的很多人是不是去过日本的企业，我在日本企业专门呆过一个月，我到日本去看，日本企业怎么上班？看了之后真是令我们吃惊，我们确实不了解日本。上班的时候，我们知道在东京白天是2500万人，晚上是1千万人，居住很分散。我们日本的老学院在东京地铁做统计，10个人中间9个人睡觉，因为要坐很长的地铁，下来还要走，最后50米，我记得有一个人专门有一个车，把10几个人拉到公司去，后来日本人告诉我，曾老师，我们日本人是讲集体主义。上班以后怎么上呢？往那儿围一圈，手一背，讲昨天我做什么，今天我要做什么。我一看这不是文化大革命吗，早期的汇报。所以，日本的企业大家看，下班的时候部长不走没有人走，这叫义务甲板，不能说加班要工资，不像美国。日本的战后怎么发展东京大家看挤地铁的现象，比北京人要多多了，挤地铁没有人吭气。所以他们讲日本怎么发展？战后就是靠员工的敬业精神。所以，日本的企业确实客观地讲，到金天位置美国经济遇到了很大的挑战，它的管理职业化、专业化确实不行，看人力资源，有多少职业的人核技术？现在基本上不培训技术，做的量表、指标从哪里来的？从北美过来。但是日本靠什么发展？靠员工的敬业精神。这是很突出的。所以日本人讲，你们和我们有很大的不一样在哪里？你们的差距，对工作的差距是1%，我们的差距是千分之一，所以它工作的态度差距是非常大。 另外一个方面，人力资源管理，就是制度。北美，特别是美国的人力资源制度、技术非常发达，当然跟美国的工业心理学发展有很大的关系。20年代从铁路开始发展，大工业开始发展，技术、人力资源的技术都非常发达。不管是从招聘、培训、薪酬制度到绩效考核，很多的领域都非常发达。人力资源管理在发达国家，在美国，其实已经不是一般意义上叫做学科发展、职业化队伍的建设，而是叫做产业化的发展方向，产业化的方向是非常发达的。包括我们现在看到的认证，这些东西都是很发达。包括欧洲现在，我去年去德国看，欧洲现在也在变，比如像布兰姆大学搞“布兰姆模式”，就是要学MBA。欧洲其实也遇到了非常大的问题，学科的东西、科学的东西都从欧洲转向了北美。什么原因？其实跟这个东西有很大关系。 我们研究人力资源管理、技术，看北美的东西，确实有很多东西。所以，今天我们去研究要走人力资源管理的市场化、规范化和国际化的道路，就要像1978年小平同志讲的，“要大胆学习西方先进的科学技术和管理经验”。中国的企业必须首先大胆地吸收和消化这些东西，中国的企业就像《人力资源管理的未来》中讲的，亚洲肯定将来会创造出人力资源管理的新理论、新的方法和技术。今天，我们从头开始做起，必须去学发达国家走过的一些道路，基本的人力资源的东西必须解决。所以，人力资源管理的技术、方法问题在中国非常突出，现在中国开始重视了人力资源的技术和方法。 国际上很多大的跨国咨询公司开始进入中国，提供人力资源的技术，人力资源的外包化，人力资源专业开始技术引入到中国的企业甚至中国企业的非盈利组织。像我现在接触到的人力资源已经不是企业。去年人民大会堂开始讨论人力资源，我在人民大会堂也讲，人民大会堂要招200个处室，要给员工定工资，人民大会堂要面向全国各地招聘，怎么招聘？怎么定工资？这些人怎么培训？怎么管理，一年要花大量的经费，我们不能就依赖于国家财政拨钱。我们知道，海淀法院是中国最优秀的法院，海淀法院现在也是很关心人力资源管理。法官怎么管理？职位怎么管理？工资怎么确定，他的业绩怎么考核？这些问题也很突出。所以，非盈利组织的问题也已经突出。医院不用说，还有大学。我们这次看讨论北大的改革，其实就是认识3的改革。在改革以前张维迎有一次请我吃饭，讨论人事改革。当然我们的改革方案跟他们的改革方案不太一样，所以媒体采访我，我说我不评价。张维迎本人跟我关系很好，我说他不好也不好，说他好了也不好，因为我们是做人力管理。其实做的是非常简单的问题，就是引进现代人力资源考核，人大也都做了，从前年已经开始做了，就是教授的标准、副教授的标准、讲史的标准，你达不到就降至，教授当副教授去，副教授当讲师去。既然要办一流大学，首先要办入流的大学，大学要向大学，大学不是企业，不是公司，也不是法院，但是大学的目标要用这个目标衡量。你要写论文，如果是年轻的大学就得做研究，你是教学性大学就有不同的要求，所以人力资源管理的不同东西进入中国的盈利组织，开始进入这个方面。 另外一个方面，技术方法最重要的一个方面方面，就是职业化专业化的人力资源队伍建设现在是非常迫切的任务。我们的专业化、职业化的人力资源队伍是非常缺乏，所以我们职业化、专业化的人力资源队伍非常缺乏，也制约了中国企业人力资源管理上层次、管理出效益。 举个例子，我经常到企业去看，很多企业人力资源管理的干部，可能很多不了解现代人力资源管理的很多基本的技术、方法。这个时候我们想一想，中国的企业要跟国际企业竞争，怎么竞争？举个例子，我去上海，上海一个银行很有名，他的银行在黄浦江，推开窗户就看到黄浦江。进到总裁的小屋子，那是汇丰银行30年的旧址，天花板用25公斤的黄金筑起来，大楼用17亿买下来，装修3个亿，人事部的总裁告诉我对面就是花期银行，跟我们银行分享一个大楼。但是他的银行的人讲，花期银行知道中国的人力资源管理怎么做，但是我们不知道人家是怎么做人力资源管理。想一想这就是信息不对称。我们怎么跟国际企业竞争？不可能竞争。所以，中国的企业人力资源管理队伍的职业化，专业化是非常重要的，中国企业的人力资源管理职业化、专业化不解决，我们的直线经理、总裁很着急也不能解决问题。就像我讲一个最简单的问题，我们现在在国际上看外包化，确实外包化有趋向，大公司的外报化至少将来有一部分职能要外包，但是外包的时候也要了解到那些咨询公司，他所提供的技术是什么样的技术，是不是适合中国企业目前的现状。如果运用到中国企业，在哪个层面上来解决问题，其实这个技术来解决我们的问题，它将来还会出现一些什么问题，这些都是专业化人力资源管理队伍要回答的问题，所以不可能说一个外包化的企业，一个国际化的公司或者国际咨询公司就把你的问题解决了。所以现在叫项目管理，还有一个叫项目变革管理。变革的问题是非常大的问题。所以，人力资源管理队伍本身的建设，在中国是一个非常突出的问题。所以，现在人力资源管理和开发技术，比如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方法和培训都方面的技术和方法非常重要。 我们知道海信，海信很厉害，周宏建，我到海信去过，周福建，海监海信的企业过去我不了解，为什么员工敬业精神那么厉害，灶神7点钟给我打电话，晚上7点钟飞机从山东飞过来，3个人跟我讨论绩效管理，从早上7点钟讨论到晚上11点，4个小时讨论什么问题？这些人都不是一班人，都是北大的博士后，提着两台笔记本，讨论一个晚上，4个小时，讨论一个最简单的问题，什么叫做考核。我不知道大家对这个问题怎么理解。后来讨论来讨论去，大家对考核的理解也是没理解。就像我们刚才说什么叫做问题一样。日本的企业一样。海信要生产电视机、空调、照相机，生产的东西无所不有。海信确实很厉害，周福建在财务呆了一年时间，他知道怎么样节约成本。电视机打的这么激烈的情况下它为什么能够挣钱，财务管理有一套东西。所以，这个企业中间有很多它的优势，但是在考核中间，我们想电视机公司和空调公司，和照相机公司，这个东西完全不一样。怎么考核？中国很多企业研究的是指标，研究市场占有率，应收帐目、资产负债等等，现在有一个EVA，叫经济增加值。就是钱放在银行，国家利息有5%，500万，利息给你投资一个亿，你必须给我500万，不能低于500万，这叫机会增加值。这些东西是不是保密？我们看全世界什么样的资料是保密及GE讲的考核是什么东西？就是讲的两个东西，一个是目标管理，考核的本质是什么东西呢？不是说这些企业之间用一个什么指标解决这个问题。是什么？是标准跟实际之间的差距。但是我们企业要解决什么问题？我们要电视机公司生产什么东西，目标是什么东西，战略是什么东西。就像美国的公司在上海投资保险公司，提出的口号是“十年不盈利”。十年这个口号的意思是什么？并不是十年不盈利，这佳做战略。就像麦当劳，中国开第一家麦当劳，在麦当劳开以前，麦当劳公司在中国种了八年的土豆才开始经营麦当劳，这就叫做战略。所以，绩效考核的问题实际上这个目标和实际之间的差距，不是说把嗲电视机公私合空调公司进行比较。怎么比较？它之间根本没有什么关系比较。所以我们知道中国的企业，人力资源管理方面，它的技术方法问题确实要落实。实际上我们看，包括像惠普这样的公司，它的理念我们后来发现非常简单，把问题理解。比如惠普讲做你说的，你把你的事写出来就是说明书，做你说的就是考核，考核你写的什么，你提出什么要求就考什么。所么我们现在讲考核是一种行为导向，考核是一个面向未来的行为导向。实际上都是对人力资源管理的理解问题。现代人力资源管理的技术和方法，在这个方面我们实际上要下大工夫去解决。如果说中国企业不能够在人力资源管理，技术和方法方面有所突破，我相信中国企业要和国际企业竞争，要把中国企业，出现中国进500强，创建中国的一流企业，实际上就是前面讲的，中国企业的竞争力，特别是管理的竞争力不可能提升，永远我们只是用劳动力的低成本。而劳动力的低成本，现在在国际上也开始讨论，全球的局势是什么？就是往下竞争，工资往下竞争，就是两极分化。往下竞争是什么呢？实际上现在在讨论，其实带来很多问题。比如我们现在看内需的问题，劳动者本身的素质，它的生活质量都是很大的。所以，中国的企业要往上走，比如我们的工资要提升，靠什么？提高附加值。要提高管理的竞争力。管理的竞争力要取决于跟人力资源管理有很大德关系。所以，人力资源管理我个人理解，中国从低成本要摆脱出来走上高附加值，实际上面临人力资源管理战略的调整，要重新思考，不能简单依赖这种东西。这种东西走下去不可能走出一条真正的现代化道路。在一个阶段，比如我们的劳Υ罅扛辉５慕锥问强梢缘模伦咧泄笠翟趺茨芄淮丛煲惶跣碌牡缆肥切枰芯康摹? 我们讲人力资源管理也要强化和国际合作，要以重视我们现在研究方法的规范性。中国人力资源的管理培训、教育也需要亟待提升。我们从明年开始，在国内第一次设立了人力资源管理的硕士和博士，这是第一次，靖国我们自己提请，国务院北岸已经批准，在中国也是一个很大的突破，要把人力资源管理作为一个独立的学位建立起来。这样一个学位的建立，我相信也是要试图来推动人力资源管理队伍的职业化和专业化。 最后的结论是三点：第一点，构造新的人力资源环境的理念。构造新的人力资源管理理念其实是两个东西，帝国主义个叫能力导向。什么叫能力导向，就是能者得二剧之，有能力的人在这个位置上干。这是现代人力资源管理的基本理念。如果我们不建立能力导向的一种概念，我们不可能去把企业人力资源管理推向一个新的水平。第二个理念叫做绩效导向，或者叫工作业绩导向。能力导向其实非常困难。因为人的能力衡量，对一个人的评价，其实现在最领先的先进技术不难，有很多经理人正选技术，包括我们现在开发的软件，包括捉又用什么投射技术，什么血型、字体等等，有很多手段，现在有很多技术。我们知道，即使我们能够发现技术，能鉴别人的能力，能衡量出这个价格价值最高，能力其次。但是我们也不能解决企业能力资源的问题。因为人跟机器的管理完全不同。比如上海的机器是每小时一万六千只香烟，我相信放在香港不会降低到6千只，青岛的机器放到上海去，从六千只香烟也不可能提高到一万六千只，因为机器的恒定生产力，人不是。人力资源管理最大的挑战是什么？是把人的潜在能力转化为实际的工作业绩。这是一个最大的挑战，而人潜在的能力实际上是很难用一个指标去衡量的。 能力导向跟业绩导向来比，业绩导向、绩效导向是根本的东西。所以，说来说去，最后还是要用业绩来衡量，不是简单用能力衡量，确实很困难。即使我们现在看到素质模型引入中国，我们现在看到很多企业做传统职位不够了，现在用素质模式来做，提高工作行为的绩效特征，把这些数字模型做出来，做完数字模型我们就在企业讲，即使企业做了数字模型，做贸易的职位，有很多绩效特征，能力要求做出来，是不是他自然的这种能力就能表现除号的业绩呢？不是这样的。人有激励的问题，激励的问题很大，就像上一周讲一个非常好笑的笑话，我们星期六下午去锻炼打篮球，那天下大雨，天气不好，后来下大雨，大家说大雨过后去打球，到擦操场去看，下大雨都是有积水，谁去打扫那个积水，我们就喊，有一个人在那儿大嫂积水，谁在打扫？真是没有想到，因为打球有很多卖矿泉水，收那个卖水的瓶子的人，他在那儿打扫那个积水，很快把积水打扫干净，然后很多人开始打球。他为什么要去打扫这个积水？就就是激励。这其实是一个非常小的案例，我们观察看，人受激励的作用非常大。所以，人力资源管理的问题，它挑战性的任务就是把人的潜在能力，怎么能够转化为实质的业绩。所以，好的人力资源管理不是说把一些所谓号称硕士、博士、精英放在一起，就像我们过去看的球赛一样世界上有很多锦标赛，完了以后就搞一个世界精英队，跟国家队踢，从来没有一个精英队踢过国家队。因为那有组织，有管理。我们看人力资源管理中间，好的人力资源管理是什么？就是把那些貌似看起来平凡的人组织起来，能创造出惊天动地的事情来，不是说把一帮优秀的人救济在一起就一定能创造出优秀管理资源出来。我们看海尔有多少博士、硕士？中国很多企业用这些指标去衡量可能比别的还高，但是为什么？所以，人力资源管理，现在在中国讲，首先是要激活存量的人力资源管理，这是一个很重要的问题。我们现在很多人经常看美国有什么人才，日本有什么人才，身边的人就有人才，身边的人的积极性潜力都没有发挥出来，然后讲空降部队，空降一个人过来，这个人是世界上多有名的人，到那儿能搞出，不能说他没有作用，但是我们看一看国内的案例，有多少成功的案例？所以，是有很大的问题。 第二点，建立新的企业制度，建立科学德人里资源管理入手，反向推动企业战略和制度改革。 这是我的一点体会。现在有很多人说，中国的企业产权制度不明晰，中国的法人治理，国有企业的法人治理结构不完善，委托代理关系不清楚。所以，中国的企业不能搞人力资源管理，中国的企业永远不能推行科学的理想的人力资源管理。我认为不是这样。我们在国内的企业也做过一个案例。开始的时候，这个企业老板也是我们中组部管的企业。开始我跟他讲这个企业没有战略。我们知道做薪酬制度首先要从做战略开始，然后才去组织，才是职位，才是工作背景、工作评价、薪酬问题，是有一个严格的逻辑关系。他说我怎么没有战略，给我看三年五年的规划，我说那不叫战略，战略是一种选择，战略是要有共就成功就得牺牲。后来他说我这就是战略，我说好，你可以认定你是战略，那么我们就继续把它做下去。第一次做一个工作的人力资源管理叫做诊断，诊断完了，97%的员工认为，我们这个企业没有战略。这个企业怎么办？后来回过头来就开始做战略，花了半年的时间，重新对这个企业进行大规模的业务重组，来进行战略，回过头来把人力资源管理才导入进来，做工作分析、组织结构、职位、职位说明，薪酬制度、绩效考核才做下来。 我说明什么意思呢？中国企业的改革其实就像卫星换轨道，从一个轨道落到另外一个轨道。这个轨道怎么换？其实有很多企业，人力资源管理至少是一个切入点，可以切入进去。所以中国企业推行人力资源管理，只会推动中国企业明晰自己的战略，明晰自己的发展方向，推进中国企业的制度改革和变革。 第三点，学习和引进发达市场经济国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化水平。也是中国企业从技术层面上要解决的问题。一方面我前面讲的需要外包化，我们要去算成本和售一，也不是所有的都是你自己做，但同时中国企业的人力资源管理和跨国公司的人力资源管理有很大不同。 我举一个例子，花旗银行、摩托罗拉、微软，很多人在我们那儿上研究生、硕士、博士，说实在话为什么到我们劳动人事学院来学这个东西。他到外企可以说，他也并不知道国外人力资源的基础。因为中国的企业是跨国公司的一个部分，它需要大量的人际沟通方面的经验。但是美国的技术谁来解决？是他来解决吗？他来设计制度吗？不是。我们知道跨国公司在北美都有总部，它有一大批人，他来提供这些技术支持。比如做工作评价，你把表填完，评价完放到被每出来，评价出来了，不需要你来评价。但是我们想想中国的国有企业的人力资源管理进入，中国的民营企业人力资源经理，你哪有总部，谁去给你提供评价，总共总部提供一个评价技术、评价方法。所以中国企业的人力资源管理，实际比跨国公司的人力资源管理做得还要难，比它还要困难。为什么？你要创建一套新的，要把中国的现在面临的问题解决，甚至还要创建出新的技术、新的方法。所以，中国的人力资源管理队伍的建设就非常重要。所以我讲，学习和引进发达市场经济国家的技术和方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化，对中国的企业提高竞争力也是非常重要的一个途径和方法。 支东升： 非常感谢曾教授的演讲，听曾教授的演讲，仿佛经受了一次暴风雨子洗衣一般一例一般，他的语速非常快，我们有一个宗旨是激荡人的思考而不是代替人的思考。从人力资源这个角度出发，曾较艘今天的演讲确实能激荡我们很多思考。刚才我们想让曾教授给我们泥一个字，曾教授提四一句话创造中国的人力资本理论。 最起码今天晚上的演讲能达到什么效果呢？起码是有利于我们各位丰富中国人力资本得失的实践。 下面请国资委研究中心的王忠明教授来对曾教授的演讲做一个简要电点评，王主任也是人力资本研究方面的专家，曾经在德国做为期一年的考察讲学。先请王主任做点评，大家欢迎。 王忠明： 作为我国劳动经济学的权威名家，今天晚上曾教授的专题演讲，他的引人入胜之处，不仅在于他非常准确、生动地概述了中外人力资源管理的现状和变革的一些趋势，事实性很强。同时也在于基于事实之上，他所做出的这些深刻分析，思想性很强，给我们的思想激荡，应当说是非常深远。我作为听众，我感到有三点体会： 第一，应当适度地普及人力资本理论。在中国这么一个封建起非常深重的国家，我们的改革开放在相当意义上就是要恢复人的尊严，恢复人的价值。在这个意义上，人力资本理论的本质是重塑人类的伟大和力量。因此，人力资本理论的创建，虽然是在上世纪的50、60年代，但是我认为它的深远影响绝对不会亚于20世纪非常丰富地提供给我们经济学的各种流派以及成果。我认为甚至相对人力资本理论，像马尔萨斯的人口论》这些都有些苍白。对马尔萨斯的人口论应该说是有争议部分的，他警醒人类要控制自身的生产合再生产，要保持跟自然和环境的和谐。但是他的分析过于静态，因此他的结论也过于悲观。但是人力资本理论的创建者，像索尔兹.贝克，他却认为人类的未来不是由空间能源耕地决定的，而是由人类自身智慧决定的。尽管我们现在面临一个人口爆炸、环境污染、资源匮乏等等问题，但是人终究能够解决这些问题。所以，在人力资本理论当中所渗透的这种人文关怀，深刻折思和乐观情绪是我们现代人应当必备的。因此人类资本的研究，主要是像曾教授这样的专家去研究，但却一定人人有利。因此，在我们全社会应当适度地普及一下人力资本理论。 第二，要高唱学习的凯歌。 因为刚才曾教授讲到能力导向的问题，人应当有很多的能力，而根本性的一个基本性的能力应当是学习能力。将学习能力纳入到人力资源管理的视野，直接关乎到企业的竞争力。大的时候也关系到国家的竞争力，小的讲也关乎到我们每个人的竞争力。因此，我们改革开放20多年，从一个侧面讲，中华民族向外部世界不断学习的这么一个历程，同最早向东欧国家学习，到后来向亚洲四小龙学习。后来又进而向欧美国家学习。现在加入WTO之后，更加彻底地向外部世界学习。这么一个学习的历史进程，表明了中华民族的一种崛起。现在我们可以到处看到学习型的企业、学习型的组织、学习型的城市，包括学习化的社会，这些提法已经深入人心。这说明我们的学习，整个都已经作为一种民族精神日益普及，从原来的将革命进行到底”，到今天转化为“将学习进行到底”，它会换来我们整个民族的伟大复兴。 就我个人来讲，从小到大，小学、中学，一直到大学，甚至是硕士、博士，这么一个过程，从经济学的角度来分析，实际上将我们的能力不断地提升到一种稀缺的程度，你的能力如果让别人不那么容易具备的时候，你就变成一个稀缺人才。也就是说你更具有获得财富的能力。这个实际上是我们对学习的一种现代经济学的解释。 第三点，要分外重视人的管理与管理的人。 这实际上应当是人力资源管理的核心要义，它也表明了我们社会的文明和进步，有了一种新的尺度。实际上在中国的企业界，中国的企业家当中，应该提倡争当人力资源管理的专家。在这方面，叶利钦做得不错。叶利钦能够将普京配制给俄罗斯，即使有过错都可以一壁磨削。我们都记得在20世纪的最后几年，俄罗斯政坛风云跌宕，总理人选一个接一个，走马灯一样。这里头实际上是有，我们如果有兴趣可以看一下叶利钦的自传，午夜日记。里头生动地描述了这个进程。实际上俄罗斯总理人选的走马灯一样的转换，从叶利钦的角度来讲，是他一种非常特殊的人力资源管理的方法，它实际上是为普京创造了各种必备的一个过渡条件，里面他用了一个专门术语，叫政治助跑”。通过这么一个过程，让普京最后走上总统的这么一个地位，创造一个助跑的阶段。所以，他一定要实现新的千年、新的领袖这么一个理念。一定要在1999年的12月30日的中午12点00，向全世界隆重推出普京。普京怎么样呢？普京作为一个，他刚上任的时候不到50岁，作为俄罗斯这么一个大国的总统，他确确实实在很多重大的国际事件面前表现应该说是比较出色的，所以现在在俄罗斯社会流传着一首歌，叫嫁人要嫁普京那样的人。 我最后也衷心地祝愿我们的企业家，应当争当人力资源的管理专家，使得我们的员工，使得我们受雇的这些人力资源，最后也能说，要找老板就找你这样的老板。 谢谢曾教授。 支东升： 谢谢王主任的精采点评，王主任讲普京的故事，也能够令我们想起很多事情。我在听王主任定评的时候就在想一个有效问题的问题。我们面临很多问题，什么叫有效问题，什么叫有效地解决有效问题，这就牵扯到人力资源的问题。我在教授演讲的时候，想到我们中国企业已经到了必须解决人力资本问题的时候。企业的发展说到底就是人的问题。 前一段时间我们接受了一个企业，就是一个核电站，我在参观这个核电站的时候就想，一个企业核问题是什么？核心问题是什么？核配电的本质是什么？最原始、最大冲击力到底是什么。在企业一线实践的人恐怕对这个方面应该有更深刻的体验，我想引出第二位点评人，他就是中化建有限公司的乔虹副总经理。 乔虹： 谢谢主持人给这个机会。 作为中华建是我们化工部的建筑公司，我们的人才结构比较高，在我们的实力当中，说实在有很多问题。 今天曾教授从国际、国内管理的各个角度，从理论上到实践上，给我们上了很好的一堂课。我感觉抓住了关键。影响我们人力资源引进的关键在于三个方面。第一个就是观念问题。我们的企业老总、企业领导人对人的一种看法，对人力资源的看法还停留在较浅的角度，还没有像曾教授讲的过高的角度。首先是观念，就能在这个上面有根本的变革。比如今天这个会非常好，但是我们听的都是人力资源部门的人，一把手来的非常少。他就不会听到这样一些想法，这些观念就会停留在操作层面。在决策者的层次，上，我们的人力资源管理就会提高到一定的高度。 第二，我们的体制确实在我们国企，国企的人力资源管理上，很大程度上受到体制的制约。像我们公司人员流动比较大，每年年底公司总在想怎么解决这个问题，找来找去薪酬可能要改，但是我们力争每年都在有禁不，人力资源部专门搞工资的人请来了，他也在曾经教授的讲课，也每年在实践，试图跟国际接轨，我们也请了咨询公司，做大的国歌方案，每年也在实践，但是某种意义上说受体制的限制还是很严重。 第三，技术层面。确实技术层面的问题就更多了。作为一个单位也好，作为具体工作人员也好，，我们靖国这个训练以后，做这些非常繁杂或者技术性的工作，也是我们能够落实一些新的管理理念、管理方法一个重要的方面。刚才曾教授讲，我们要培养观念队伍、观念人才。用新的方法和技术来从事人员管理的队伍还是不够。所以，从我们化工系统的角度来说，刚才曾较艘讲的，我们有很多问题困扰着我们，但核心的就是这三个问题，从这三个方面突破还是很有潜力。 我在十三年以前学习，当时曾教授在日本期间，我当时去的时候，动乱以后，当时中国和日本的反差非常大，我去那儿以后有两个感受，一个是一个人这一辈子所创造的价值和我们中国一个人一辈子创造的价值不一样。第二个，它的效益非常高。一个人在日本呆一天要干在中国干三天的工作量。这是什么东西激励他？这个问题我从到那儿一直到回来以后，在任何一个管理工作部门都在想，工作当中也在慢慢地实践着。但是我觉得影响很大，也是我们当前企业目前很难破解的一个问题。这里有几个关系，第一个，在日本它实行员工序列制。人的资格越老，他的工资水平越高，企业把你的技术融到企业当中去，把你培训一个技术的人才，技术营造企业。在美国是技术集中在个人，人可以随便跳槽，企业需要什么人马上就可以找到。这两种人力资源的管理方式是完全不一样的。但是到了本世纪初，日本的员工序列制已经开始动摇了，大量的裁员，也在改变他的管理方式。但是中国现在在接近西方，接近国际化的时候，我们应该走哪条路，这里跟中国民族的文化是有关系的，跟技术是有冲突的。我们的企业到底是按照什么样的模式。我们在人力资源投入，决定我们在投入和管理上的模式。比如投入问题，我们花了很多钱去读经贸委底下的什么学历，学完以后，企业投入的钱财白投了。这种情况下你的投入怎么样有效，怎么样更好地激励这些人留在你的企业。你实行薪酬制比较高，人才模式是很重要的一点。 第二点，人力资源管理的软件和硬件问题。我们国家在引进西方问题上很有问题，觉得很快，因为都是学理工或者是MBA，很快接受了这一套东西。但是拿来以后和中国的传统文化，和中国人的人性的特点，特别是我们内部企业文化，包括党的领导，一系列的问题怎么匹配这个问题是一个很大的问题。软件硬件怎么结合，我们怎么做工作，《这也是一个很重要的问题。 第三，人力资源的这些技术，最重要取决于企业一把手的决策，或者是领导集体的决策。他的一把手的意向、心胸、用人之道，很可能对我们人力资源的导向的合理性产生矛盾。这种情况下，我们单纯讲技术是不行的。 第四，我们在人才的培养上，现在目前来讲，我们企业里边存在问题，比较高级的企业你搞培训，搞什么样的培训，既要保证企业投入的资本，得到很大的回报，同时员工得到提示，又很满意，这个培训方面我也很困惑。 再有一点，不同层次的企业要依赖于不同层次，或者不同方式的人力资源管理的方式。日本实际上是一个资本主义国家，但是它的国家里面有没有阶级，在企业里没有一个官，没有像三菱、三井这样的大财团完全是国际化的管理模式，也有效率非常高的像咱们国家中小企业的模式，也不是像咱们想象的国外一片都是资本主义的统一模式。不是这样。像我们国家各种企业所有制，多种所有制并存的情况下，我们的人力资源管理模式应该是因企业而异的，我们应该创造企业的管理模式，从效益出发，从人的激情调动出发，这个也比较突出。特别是像我们这种国企。 刚才曾教授也讲了民企的问题，民企的改革过程中也是动作很大，人力资源管理恐怕也是一个很艰难的过程。因为家族企业都是家长制的，人力资源不允许你大的改革。 再一个问题，企业领导者对员工的关心程度。比如美国人的企业管理，或者是人际关系，所有这些动作都讲对人的激励，除了用人机制，还有对人的关怀。可是我们亚洲的这些企业家，很多人都是很强硬的对职工采取非常暴虐的态度。所以，到底应该采取怎样的企业管理激励机制，使我们的薪酬制度和企业文化配套，这也是比较重要的问题。支东升： 谢谢乔总，乔总提了若干个问题，表明在人力资源方面，我们的企业确实遇到了很多困惑。我们非常感谢乔总提的这么多问题。提问： 今天曾较教授讲得非常好，人力资源的核心问题是人力，管理的本质问题就是人力资源管理，那么人力资源管理本质，是不是激励机制。问题是建全激励机制要解决的根本问题是什么，怎么样解决。这个问题轻曾教授说一下。回答： 激励问题其实从组织学来讲，我们现在谈到，因为没有时间让大家看看模型。若普森有一个模型，叫报酬模型。分两大块，第一大块叫内在的激励。第二部分叫外在报酬。内在报酬是工作的激励，责任感、成长的机会等等。现在我们观察到一个现象，我们有很多外企的人来我们国有企业，中国的民营企业。什么问题？外在报酬的一部分就是叫做薪酬，叫直接薪酬。还有间接薪酬。我们现在研究的直接薪酬财务性的报酬，比如基本工资，奖金、福利、津贴，实际上很多内在激励也很大，所以我们观察到企业有很多人，在外企现在都讨论。惠普不是这样，他认为其实在外企也有竞争的机会，你在大陆，你可以做中华区的总监。实际上我们看人的激励，其实问题不是一个简单的物质激励，所以这是一个观点，不是说我做薪酬专家，给人家做薪酬制度，薪酬是唯一的。在中国的企业中间，特别我要强调一点，一定要重视人力资源管理中间的软的制度，中国企业人力资源取得效果一定是软的制度起作用，因为文化的问题，在亚洲国家，绝对是非常重要的问题，一定要重视。 我们很多领导并不一定对这个问题有深入理解。其实我们观察一下，中国成功的企业，看看海信、海尔、联想，他们很多东西从哪儿学的。比如我到海信，它是学的日本的“早会”制度。亚洲现在讲关于人力资源模式问题有很多讨论，80年代美国学者来中国，跟我们讨论，都建议中国学者来研究日本的模式。我们知道在80年代初是这样。泰伦是X理论，格桑实验是Y理论，日本是Z理论，美国的企业在日本发奖金，怎么发？美国的奖金是每个人发，是个人主义，日本人不干。日本是集体主义。从Z理论，他讲叫管理的微妙性，管理的人和人之间的亲密性的东西。这里边涉及到一个非常大的挑战，客观讲我自己这样理解，中国的企业重视软的部分，是必须要认定的，不能去回避的，而且是有效果，但是一定要清楚。 中国的企业一定要注意管理的理性问题，就是科学化的管理制度，这个文化也要培养。如果说中国企业简单的光依赖于传统的人际关系。举个例子，现在有很多成功企业，它很容易成为强人企业，在短期的见效并不一定依赖于长期支撑企业的战略和成功。所以，中国企业在目前来讲，选择一个成功的人力资源管理模式，对理论家来讲，对实践层面来讲，对中国的学者来讲，对美国的学者都是一样，都是一个非常困惑的问题。因为我们刚才讲实际上日本90年代制度崩溃了，日本现在走什么东西？日本专家讲，在东京一个大学毕业生，在东京首选的工作是什么公司？首选是美国在东京投资的公司，一个大学生进入日本的公司，进入的时候第一件事情想的是30年后退休的事情，这样的公司能有希望吗？不可能有希望。但这就带来另外一个问题，就是职业的枷锁。这个时候怎么样在这个环境中间培训一个人过两年就跑了，现在讲西部开发吸引人才，有的人在那儿呆一两天，优惠招回去，过两天就遛弯，离开西部了，确实有很多很分析的问题。 在这种情况下，企业确实要研究自己的人力资源管理模式，实际上是两个方面。因为从美国也好、日本也好，发展到今天来看，我们既然是做人的管理，不是物的管理，就必须重视人的，比如我们讲的感情留人、事业留人，肯定是一个问题，但是我们一定要注意科学化的人力资源。没有一个成熟的技术和方法，我们今天扔出来，然后哪个企业拿去就成功了，不可能。人力资源管理是一个个性化的管理，它的成功就取决于一个组织的领导人。 领导人最重要的是两点：第一个是胸怀，第二是境界。做领导人不是需要技术，第一是胸怀，能容纳人。第二是境界很高，这是现在最优秀的领导人、企业领袖。像这样的领导人才能容纳人，才能使各种各样的人才能到这个组织下来。大家研究还有一个发现，一个企业中间最重要，一个人事业中最重要的是什么？你的顶头上司，不是其他人。你的顶头上司对一个员工是否能留住最重要，是他愿意在这个企业呆还是不愿意在这个企业呆的关键，换句话说都是人力资源管理。但是人力资源管理又没有一种统一的东西。就像考核一样，哪有用世界上统一的指标。所以，人力资源管理这个职业、这个领域充满着挑战性，这也正是它的魅力之所在。 支东升： 刚才曾教授提到关于人才的竞争，说到底是人才制度的竞争。再往后是人才激励制度的竞争。我们在跟一些企业接触的时候，也遇到了刚才乔总说的那个问题，为什么企业领导人一把手没来，这里头可能也有内心的一种情绪。那么企业领导者有一个看法，过去叫做脑体倒挂，现在叫大小倒挂，总公司的总经理往往是拿不到下属的企业，二三级企业的工资。这个问题，国企的很多总经理都遇到类似这样的问题。这个问题看看曾教授有一个什么样的解释？
回答： 提一个比较技术性的问题，实际上在大型国有企业，特别是集团公司也遇到这个问题。这实际上是两个层面。第一个层面，我们不讨论体制，第一个层面，改革也有个顺序，它是从哪个层面改，这是有讨论的。是从总公司改还是子公司改，首先应该建立总公司的一种体系，然后在子公司有参照物，但是压力太大了，客观讲，比如老板，各个职能部门工资一调整，目标特别大，所以最后以至于所有的改革都放到了子公司去改，这是第一个技术层面。 第二个层面是体制问题，国有企业，特别是大型的国有企业，激励机制是怎么样建立。国有企业改革的问题，说实在，我个人尽管是非常观点比较激进，我经常呼吁，中国不能创造世界上最廉价的企业家，我们中国一定要解决59岁现象。但说实在话，国有企业的改革有很多问题是比较复杂的。举个例子，我们讲人和事匹配。如果说一个职位，他的工作评价做完能拿到50万、60万，甚至更高的水平，那什么样的人愿意在这个职位干，就像我经常在企业讲，我们讲职位开放，就涉及到更大的问题，涉及到干部问题，这样的人在政府干是拿多少钱，到企业干拿多少钱。将来这种机制怎么解决？这里就涉及到比较复杂的问题。政府就是因为这样的原因，或者我们都没有把这个问题想得很清楚，想得很透，或者说政府要做这件事情，要研究出来，要把这个问题系统性考虑得比较周全，实际上还是有一定难度。为了保险起见，改革一般都是这种情况，总公司的人，我在中石化做薪酬顾问，中石化这么大的公司，太可怕了，工资那么低，全国哪有这么大的公司这么低的工资。所以，我在国有企业讲，首先要解决结构问题，不是水平结构的问题，需要我们高层，就像需要我们国资委这样的机构，要下大决心来推动，从中央政府来讲，来推动。不是说我们国有企业老板，企业的人力资源经理不用说了，也不可能把总公司这个问题简单化，说自己定工资。正是这样，我们才现在改革国资委，来研究这个问题。 对这个问题的研究，怎么解决我前面讲的这些问题，有很多复杂的问题因素，怎么样考虑。我相信有一个过程，但是这个过程中间问题还是很清楚的，不可能说一个企业自己给自己定工资，那是国有企业。那么怎么让国家定工资呢？其实工作评价就能解决。最高是北欧，是做工资评价。技术层面可能不存在问题。但是有一些问题是比较复杂的。总的来讲，一个高的报酬，肯定是和高风险在一起。世界上没有说报酬很高职位就高要求，CEO拿500万年薪，但是随时可能被炒掉。我相信国有企业是一样的，当进行水平问题调整、结构问题解决的时候，我相信更大的人事改革肯定在后边都产生了。这个压力可能比薪酬改革有更大的冲击力。但是这种改革来讲是有一个过程，我这个人讲还是喜欢改革用中医的方法，不愿意用西医的方法，但是你的目标应该清楚，知道这个问题在哪里。 国有企业融资的问题为什么容易改？我经常在国有企业里，很多国有企业老板，做起总部的改革，都是心神不定，心里边确实在打鼓，他不知道是跟劳动部说还是跟财政部说，还是跟工委说，还是跟谁说。我们现在的改革可能好一点，将来国资委可能有一套说法。所以，在这个意义上我是这么理解。 支东升： 刚才乔总提的问题现在容易解决了。我想把曾教授这句话捎给我们企业的一把手，这一次企业的一把手都来听听这个讲话。 出席今天讲座有国资委的一些领导，还有国有企业人事部门的负责人，我们对他们的到来表示衷心的感谢。
