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我相信，在韦尔奇眼中，领导对于部下的意义绝不只是为其注入自信。那么，还有什么？这时，韦尔奇提出了一个看似很有趣的问题：即当上董事长、CEO，最大的好处是什么？我想很多人仍会“很庄重”地给予回答，是的，我们庄重惯了。然而，韦尔奇的答案却相当“好玩儿”——“最大的好处是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后一个猛子扎下去，对此作出自己与众不同的判断和结论，我称之为‘深潜’。”与此同时，“把自己的职务地位抛到脑后。”
“深潜”是不是“深度干预”？
他“深”到了什么程度？ ——“从X射线管的质量到大腕明星的出场介绍，我都介入。”也就是说，在通用电气那著名的四层结构里，韦尔奇至少潜到了第三层——成为“非正式的项目经理”。
这时，作为一名下属，你还觉得好玩儿吗？是否要急着跳起来疾呼：“这是越权干预！！”这种反应太正常了，我们周围这种事比比皆是，况且连韦尔奇自己都承认那些说自己“捣乱”的人是“比较公正”的。
那么作为一名旁观者，你还觉得好玩儿吗？是否觉得担忧疑惑：“长此以往，如何锻炼下属的能力？”这也太正常了，因为事必躬亲的诸葛孔明在鞠躬尽瘁之后最终给蜀国留下的不过是亡国的祸根。而无独有偶，韦尔奇的“深潜”也一直执着到他退休前的最后几天。
因此我们要问：伟大的韦尔奇也落俗了吗？
“深潜”中的韦尔奇是“教练”吗？
在此，韦尔奇给我们讲述了他最后一次深潜——堂堂一个制造业大亨竟要“潜入”一个电视台的栏目制作！
在韦尔奇的坚持下，“古老”的通用电气侵入了传媒业，以大手笔收购了CNBC电视台。然而他的CNBC突然有对手了！CNN的一个名牌财经主持人即将复出，而他的出现将对CNBC的《商务中心》栏目构成极大威胁。于是，紧张的《商务中心》主持人立即给韦尔奇打电话，恳求他发一个电子邮件来鼓舞大家的士气，以利迎战。
而一直非常喜欢这个项目的韦尔奇说：“我不发电子邮件。我为什么不能亲自与你们的团队在一起呢？”于是，韦尔奇与节目组一边喝可乐，一边嚼饼干，争论着各种应对方案——整整一个星期！当他离开时，他当即再额外拨出200万美元用于节目的宣传。同时，他亲自给电视台总裁打电话，希望他在其它栏目中加强对《商务中心》的支援。其后他又使主管体育节目的总裁同意在NBA总决赛中播出《商务中心》的广告。结果他使得整个电视台都为这个栏目的运作而参与进来。结果呢？在与CNN交锋的第二个星期，《商务中心》大获全胜！
读完这个故事，刚才愤怒的或担忧的人们会不会眉头渐舒呢？我想会的。因为我们能够强烈地感受到韦尔奇的“独具匠心”之处。
深潜心态：“全力帮助”下属
在韦尔奇的娓娓叙述中，我从中提炼出了决定成败的五个关键词：“参与”、“融合”、“兴奋”、“方向”、“争论”。请注意，是平等的“参与”而非“唯我独尊的指示”，是忘我的“融合”而非“君临天下的震慑”，是由衷的“兴奋”而非“抑扬顿挫的官腔”，是“方向”的把握而非“事无巨细的过问”，是自由的“争论”而非“自作聪明的拍板”。最终归于一点，那就是对下属“全力帮助”的深潜心态！试想，我们有多少轰轰烈烈的“现场办公”，不是不疼不痒，就是适得其反？天壤之别就在于我们领导的不同心态。切记，“帮助”的心态是深潜成功的一个基础。
深潜定位：不是教练！而是……
这时，我感到我们有必要明确，也是实现上述心态的根基：领导在深潜时到底应如何定位自己的角色？如果我们以球赛为例：球星、教练、裁判、观众、解说员、啦啦队长……我们应该扮演谁？
我们会很容易地说：应该是教练。因为我们对《第五项修炼》中关于“学习型组织中的领导应是教练”的训导印象太深刻了。但你错了！在学习型组织中当“教练”是对的，但在深潜中当“教练”就是错的！而且将是致命的错误！因为“教练”意味着最高的、不容挑战的“决策”，而这与“帮助”的深潜宗旨恰恰是相违背的。想想看，如果你是“教练”，那么真正的项目负责人往哪里摆？谁还敢出大气儿？谁敢不听你的？而高高在上的你真的是这些具体问题的专家吗？由一个听不到不同意见的“外行”来拍板将会给基层带来什么？不言自明，将是异常的混乱乃至灾难！
韦尔奇在不经意间亮出了他的答案：“啦啦队长”！而且是头号的、最狂热的“啦啦队长”！我想大家一定豁然开朗：不错，作为最高领导，给予下属的最大礼物不就是态度、精力和各种资源配置上的支持吗？这里没有干预，没有包办，而是在背后给予下属一个更广阔更坚实的舞台！
深潜环境：让所有的下属都相信
对于一次成功的深潜，仅有以上两点依然不够！因为任何成功，除了自己外，永远离不开周围的配合。如果你摆正了位置，而下级依然将你奉若神明，或是惧如厉鬼，你会发现理想中你诚心诚意的“参与”，还是变成了他们心中不折不扣的“决策”；你听到的将永远不是令人激动的“争论”，而是死一般的沉默，甚至啼笑皆非的掌声。
怎么办？从韦尔奇的叙述中，我们明白：你要不遗余力、反反复复地让他们深信：“忘掉CEO的职务和威望，我的想法完全可以被你们丢在一边！而且我不会为此而感到不愉快。我前来的乐趣就是与你们融合在一起，共同做成一件事！”事实上，韦尔奇的很多想法都一直没有被采纳，但正是这种“受挫”才带来了整个深潜的“成功”。
成功的“深潜”应如何进行？
可见，成功的“深潜”并非“深度干预”，而是“深度支持”！
那么一次完整而成功的深潜究竟是怎样的？韦尔奇通过一次对GE医疗设备部门射线管质量的深潜向我们作了一次展示。我将它提炼成七大步：
第一步，发现问题：韦尔奇在与客户的交流中发现GE的CT设备因为一个配件——射线管的寿命（25000次）只及竞争对手的一半而遭到抱怨。是的，堂堂高技术产品却被一个普通配件扯了后腿，怎能小视？
第二步，发现症结：韦尔奇亲临配件生产车间，发现在“高技术圈”中，该配件根本不受重视，生产条件恶劣不堪，“像弃儿一样不受待见”。
第三步，寻找领头羊：前两步可谓天经地义，但第三步再一次印证了：人，是一切成功的基础，其中卓越的领导最重要（而不是技术人才）。打翻身仗，不换帅是根本不行的。但这也正是最艰难的一步，全世界都如此。幸运的是，韦尔奇找到了马克。
第四步，设定目标：首先“先找人，后定目标”的次序是值得我们注意和思考的，我想这样一则强调了人的重要，二则借此激发新帅马克的责任心与斗志。更具挑战意义的是：目前对手产品的寿命是我们的一倍（50000次），我们的目标定为多少？当我们或许还盘算何时追上对手时……“必须提高到100000次”！韦尔奇的“勃勃野心”足以令“谨慎务实”的我们大吃一惊！但这可能就是GE管理中的过人之处：用看似超高的目标来激发员工不同寻常的潜能！
第五步，全力支持：是的，实现超高的目标必须有强有力的支援，这也正是与我们过去空有豪言壮语的最大不同。韦尔奇向马克保证他将得到他所需要的一切资源：资金、规格（由车间提升为工厂）、人才等。高投入意味着高风险，我们的领导有这种魄力、决心与勇气吗？而在马克的求援下，为了留住该工厂的一名工程师，韦尔奇就花去了自己整整一个周末的晚上，而且是面谈！这是对下属什么样的支持？！真正的好领导就应该是在下属无能为力的时候全力出手相助！这又是对人才什么样的重视？！受到如此关注，哪个人才不会在去留之间恋恋不舍？
第六步，督促进展：只支持而不考核的“穷大方”，也不是好领导。韦尔奇要求马克每周将进展传真给他，他则回函表态，而且措词严厉，诸如：“太慢了！快点行动，否则换人。”让任何人都不敢怠慢。
第七步，及时鼓励：当部下取得进步时，韦尔奇都会表示祝贺。而马克就会将之公开宣读，让每一个人都知道。
最终结果如何？数年之后，GE射线管的寿命竟然提高到500000次！整整提高了20倍！而且成为了行业标准！GE的CT扫描仪以空前的速度被抢购一空，不可思议！这就是深潜的神奇与魅力。
深潜中的“CEO”在哪儿？
韦尔奇多次提到在深潜时要“忘掉”自己的职务，因为这将直接决定你和下属的心态。但完全忘掉也是不现实的，那么CEO的职权应反映在哪里？我认为：
第一，很重要的一点是拥有敏锐的洞察力，能够准确地选择深潜的切入点。深潜虽然只面对一个具体问题，但这个“具体问题”一定要是牵动全局的。这需要领导能从细微的事务背后看到它的重大战略价值，能站得高、看得远。继而，调动起你全部的热情投入进去。第二，资源的调配与支持。第三，项目进展的督促。总之，对于深潜项目的方向把握与节奏把握，将凸显你的领导实力。
“深潜”对中国企业意味着什么？
“深潜”虽好，但若完全照搬多半会失败！因为我们的文化差异太大。可以想像，光让下属真正相信你是在全心全意帮助他们，并敢于按他自己的意愿行事，就会费尽周折。但我们依然能够学到很多东西！比如，我们当中能真正意识到“领导的价值就在于帮助下属”，并身体力行的，又有几个呢？
