爱华网人员激励是最古老的管理难题之一。随着人们对企业如何成功的认识不断变化，并由于对人才，尤其是管理层和高技术产业人才的迫切需求，它也成了最新的挑战之一。 象苹果电脑公司（Apple Computer）的Steve Jobs那样的经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业的人才。如果某位关键经理有可能流失，Jobs会放下所有事情。他认为，对公司业务来说，没有什么事情的重要性比得上留住最优秀的人才。
Jobs那样的经理人正认识到，在人才，尤其是管理和高技术人才流动性大、换岗频繁的知识经济中，采取“以人为本的战略”是合算的。这种做法是由The Human Equation: Building Profits by Putting People First一书的作者、斯坦福大学（Stanford）教授Jeffrey Pfeffer所首倡。
这种战略着重看企业能否做好三件事情，以及由此产生的总体效应，即选聘、激励并留存人才。Pfeffer说道：“以人为本的战略指出，要在行业中取得成功，必须拥有杰出的员工队伍，并且汲取这些员工的全部知识和技能。”
要建立以人为本的战略，你首先要问自己下面几个问题：
我必须怎么做，才能吸引、留存并发展人才？
我需要在岗位和工作环境，包括福利类型方面向他们提供什么？ 什么样的工作体制或者结构，会让他们真心愿意留下来？ 罗氏（中国）有限公司总经理威廉·凯乐说道：“我相信，员工只要看到他们自己在公司里的未来，他们就会留在公司里发展。公司应该为员工创造发展机会，这对新公司而言是有些困难。新公司面临许多生存和发展的问题，管理层在开始时一般都不会重点考虑员工职业规划和发展的问题，他们只会发展那些有经验的人才。“为了留住员工，公司还给予他们学习的机会，而且要同他的工作和公司发展联系起来，而不是为别的公司培训人才。要大胆提拔人才，我们作为在中国的一个国际化公司，由于我们需要在中国有更多的发展，所以提拔本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。但同时也要防止人才滥用机会。“应该向员工展示公司中长期的发展远景和他们自身的发展未来，让他们感受到自己是在一家好公司工作，还要在每天的工作中给予他们做得更好的机会，光在某一天给予机会是不够的，更重要的是他们在每天的工作中都能感到有进步。要做到这一点，就要有相应的企业文化。我不喜欢控制型文化，你一旦实施控制，立刻就会感到氛围很窒息，这样是做不好工作的。相反，给予员工相应的责任，然后放手让他们做事。
就具体的激励因素而言，法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为， 下列因素可以帮助公司激励并留住员工：
1、现金奖励
——工资的作用十分重要，因此应该保持其公正性。应该保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。公司与其竞争对手，公司内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果公司的工资制度是基于同类公司的平均水平，公司应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，公司也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。
——浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励、和股票期权。大多数公司都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。
——公司福利是指公司相员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。公司自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。
2、非现金奖励
——培训在激励员工方面效果很强。员工希望能从公司得到的不仅是工资报酬。缺乏培训机会对于员工稳定性来说是个消极因素。员工希望得到外部培训机会，尤其看重海外培训机会。
——对于宝贵的管理和高科技人才来说，他们的职业发展也很重要。公司不光要为他们提供个人成长的机会，而且还要经常与之就其职业发展轨道进行沟通。
——长时间在高压力环境下工作的员工十分看重节日和假期。很多中国公司却吝于给员工放假。
3、其他激励因素
人心稳定的公司还有其他特点。员工因公司而应聘，但会因上级经理而离职。事实上，下面所有问题归结起来都与公司经理和主管的素质息息相关：
——老板与员工间的关系十分重要。员工对好老板的定义是：受人尊敬、关心员工、鼓励并帮助员工发挥才能。员工来到公司，可能会因老板不好而离开公司。坏老板会失人心，而好老板可以弥补公司报酬方面的不足。因此很多情况下，好老板离职，会带动很多员工一起离职。同样，想留住并激励经理和高技术人才，公司就必须拥有或培训出能起良好带头作用的高层管理者。
——对于那些工作已经涉及公司决策的重要员工来说，授权他们参与公司管理十分必要。
——适当的评价和表扬-能给员工带来面子-仍能起到很好的激励作用。
——工作环境融洽的气氛可以让员工专心工作。解决工作争端的能力是经理管理能力的重要组成方面。
——拥有宏大的远见、上进的价值观、和清晰的战略与目标可以营造出一个积极向上的公司文化。让员工理解并融入到这一系列信念和行动中，有助于培养员工的信心和团队精神。
实施以人为本的战略，并不排除合理的人员流动。亚太客户关系管理学院院长殷生认为员工跳槽是很正常的事情，这和小鸟长大一定要飞走的道理一样。
“对这个问题应该怎样看呢？”他说道，“现在很多公司在用人方面都在强调‘每位员工创造的增加值（VAPW）’ 有多高。虽然请一个人需要成本，但更重要的是看他能给公司带来多少增加值。员工要走，我感到遗憾，但是他给我们带来了很大的益处，我也没有亏什么。
“一个人在企业里时间长了，其个人成本就要增加。中国企业的一个传统是讲资历。资历越老， 薪金越高、工作挑战性越差、养老、医疗成本要上升，其VAPW就要下降。中国很多企业有一种情况，本身早就资不抵债，但是仍然不可以倒闭，企业是为某种原因在生存。在这样的环境，员工VAPW的高与低关系不大。但在国外，如果达不到要求，那么，对不起，请走人，没有任何不好意思的地方。
“至于留存人才，也应该相对地去考虑。不是要去留存一个人，让他一直留在企业里，而是留存一种关系。摩托罗拉（Motorola）有许多资深的工程师、工厂经理，但是它没有让他们一直留在企业里，而是与这些人在业务上继续保持联系。虽然你人不在公司，但仍然在给企业提供增加值，同时也在创造自己的企业。留人留不住，有时不只是薪金的问题，有时是工作挑战的原因引起的。”
