爱华网你能想像一个消沉颓唐的管理者可以造就出一批斗志高昂（此乃达成任务的关键要素）的下属吗？
绝大部分跨国企业都十分重视通过一整套激励机制来强化人事管理，如根据员工的工作成绩或年资设定升迁制度和奖惩制度等，随着社会的演变和企业的发展，他们还不断创新、使激励机制日臻完善。
报酬激励体系一般分为两大部分：高经理人员的报酬激励体系和部门经理人员的报酬激励体系。其中最重要的是高级经理人员的报酬激励体系。 高级经理人员是指直接参与公司重大决策的经理人员，一般包括总经理和副总经理的经理人员。 高级经理人员的报酬和激励体系一般由三部分组成：工资（含福利）、年终奖金和长期激励。 年终奖金的目的是鼓励经理人员在当期创造良好的业绩。但只包括年终奖金的激励机制是不完善的，因为年终奖金以会计利润为基础，而会计利润有其不可忽略的局限性： 第一，会计利润是一个向后看的变量，只反映过去的情况，不能全面地反映企业未来的盈利能力。一个潜在的问题是经理人员有可能通过减少必要的培训、新产品开发、技术改造、设备维修等获得当期的利润最大化，忽略甚至损害公司的长期发展利益； 第二，国际通用会计准则允许选择不同的会计方法，如使用不同的折旧方法，不同的坏帐估计，不同库存估价等，都会使长面利润的确定有弹性。 第三，经营人员也可以通过选择处理某些长期资产和长期负债的时间，对当期利润进行操纵。 实践表明，若仅以年终奖金作为奖励机制，以利润为基础的奖金越高，经理人员的短期行为就越严重，最极端的情况是“杀鸡取卵”。 所以，为了避免高级经理人员的短期行为，近年来西方跨国公司和香港一些公司把长期激励机制纳入高级经理人员的报酬体系。 长期激励机制的根本目的是把公司的高级决策人员的报酬与公司的长期发展目标联系起来，引导他们在进行决策时以股东的利益为重，以公司的长远利益为出发点，减少或避免短期行为。 长期激励手段有多种表现形式：如认股权（stock option）、股票增值权（stock appreciation rights）和递延奖金（deferred bonus）等，目前使用得最多的是认股权。 所谓认股权，就是经理人员拥有的在某一时间内（如任满期内），根据上任董事会所签合同规定的股票价格（一般为当时的股票市价或市价的95%），购进一定数量股票的选择权。 认股权被普遍采用、成为上市公司经理人员激励机制一部分的重要原因是因为股票价格能较客观地反映企业的潜质和后劲，能在较大程度上将高级经理人员的个人利益与公司的长远发展结合起来。
考察香港的大型上市公司，不少主要经理人员都持有一定的本公司的股票认股权。如上海汇丰银行、东亚银行、九龙仓集团、中信泰富等。但是，认股权的使用只能限于上市的子公司，对于非上市子公司，没有独立的股价，则需要用其它的长期激励办法来弥补（如递延奖金deferred bonua），而且也强调了非财务指标的重要性。
企业如何留住人才
要想留住人才，需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。
1）变领导与被领导关系为全新的伙伴关系 通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。 2）成就感比金钱更重要 留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。 因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就;为员工提供晋升机会;推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。 3）让事业来留住人 企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施训计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。 4）培训是给员工的最好礼物、最好福利 1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。 培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益；另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。 管理者还应在以下几方面多下工夫： 1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去; 2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度。如果企业效益增加了，员工的收人不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。 3.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。 如何激励管理者 管理者与机构的每一个成员在某一方面都是一样的:他们都是人,同时也都各有偏爱,了解下面几种激励因素，就能知道如何激励他们. 安逸的目标 这是指追求舒适生活形态的目标。金钱固然是重要的元素，却不见得是最主要的激励因素，当然极少数的人例外。这个目标有着最大的差异，举例来说，对一个高级主管而言，它也许不会是最重要的。但对于一个事务员或工人而言，舒适的生活也许是最高的期望。 结构的目标 这与安逸的目标是相连的。但是，它和舒适生活形态的追求并无相关，而是关系着个人对自己的到底需要什么是深层探讨。一个将此视为生命中最终目标的人，在前面提到的那种松散的组织中也许就会感觉很难适应。 人际关系的目标 有些人需要很密切的人际关系，有些人则惯于独来独往。当心不要让性喜孤寂的主管替有强烈人际关系需求的下属设计工作。 追求肯定及地位的目标 追求肯定是积极进取的人最强烈的人生目标之一。对于把这个目标放在首位的人而言，外在的肯定是一种永无止境的追求。对这样的下属，管理者能用的奖励方法几乎可说是随手拈来。 权力的目标 在众多的管理者中，他们的主要目标是能够对下属的行为加以影响、控制与奖赏，因此，这或许是你与所辖管理者的写照。然而，诚如我们稍早曾提到的，管理阶层的权力正在日渐削减当中，你必须更强调以影响的方式来执行你的权力。而且，除了加薪与晋升之外，你将必须寻求更创新的方法来奖赏下属。正因如此，你一定要先了解下属管理者的基本目标到底是什么。 自主、创新与成长的目标 这种目标显现于对独立、创造、成长与挑战的追寻。这类的下属或许难以管理，但是新的商机、技术、产品、服务、创意等等却总得归功于他们。以传统的标准来说，这种人多半不是优秀的主管人选，而传统的机构中也容不下太多这样的人物。然而在较新、较开放、较具弹性的组织形态，以及刚起步的高科技机构的中，这样的人也许正是它们所需要的。 对管理者的激励与对员工的激励是同等重要的。你能想像一个消沉颓唐的管理者可以造就出一批斗志高昂（此乃达成任务的关键要素）的下属吗？我想较可能的结果是带给下属负面的影响，这是你的机构所难以承受的。通用电气公司的员工激励机制
从管理一个人到管理GE，近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
韦尔奇先生将公司对员工的激励机制分为以下几个方面： 1.给员工平等地位发挥他们的主动性 韦尔奇认为他非常幸运地成为GE的一个新部门——塑料制品部的第一任经理，但他从没把自己看作老板。部门雇佣了一个又一个新员工，大家一起去吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。他们之间从不用备忘录来交流消息，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。他认为一个企业就应该这样运作。 当事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但团队精神仍在，每当取得一些成绩，大家都会把生产线停下来，一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。应让员工了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，他鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。韦尔奇告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。” 使公司以最快的速度发展就是唯一的目标，但不要给员工制定太多的目标，韦尔奇希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。“如果事事都要问我，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源，这样你给我的将是许多建议和计划。我可能会说，我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的交流更有创意。” 2.业绩评估和奖励制度 GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表，这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，公司只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。 按照这个评估制度，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。 GE大约有85000名专业员工，每年有10000到12000人会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的三分之一。 公司把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬，并且通过业绩评估给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。这样大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。 20年里公司主要完成了两件大事：第一是精减机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。韦尔奇鼓励公司员工在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。其做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他们在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？ 3.培养优秀的企业领导人才 GE每年大约有5000人在纽约州北部克罗顿维尔（GE的经理培训中心）接受培训。经过培训和平时的交往，韦尔奇与下属的交流会比较有默契。韦尔奇有25%到30%的核心员工，他们给予他很大的支持。他的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。 每年各个部门领导分别向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选出来的几名员工，由他们决定哪些人参加公司的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人。科纳蒂说，这些人在那里学习怎样在公司发展，成功需要什么。教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。 第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。还有一个课程为有希望成为高级经理的雇员举办，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上上报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。 4.建立企业的价值观 韦尔奇期望GE的人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵下属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。” 杰克·韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜,不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。” 在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。 目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有九点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。联想的激励机制
联想的物质激励包括了四个方面：薪金、奖金、福利和认股权证。薪金发放采用国外通用的CRG的方式，CRG方式在企业里有多种用途，薪金是其中的一种。它强调公平、公正和公开，即同等级的同类人员的薪金在同等级中。其实，公司还需考虑多种因素：相同与不同的子公司、销售部或公关部、规模和能力等等。集团制定了评估标准，放到下面去，评级时定一级、看一级，比如总经理看基层副总经理，副总经理看下面经理，我们要求方式公开、方法透明，做好后，由决策者批准实施。第二是奖金。奖金多寡基本上是按集团效率、部门效率和个人表现。比如，做研发的和做销售的不同，销售部60％～70％取决于个人表现，30％～40％是部门效率，而研发部60％～70％取决于部门和集团效率。另外子公司由其经营的效益来决定，总部根据整个集团效益来决定。第三是福利。如保险，住房基金等，联想按社会标准取高不取低，住房基金，国家规定个人工资的4％～8％存起来作为住房基金，联想就给每个员工存8％。最后是认股权证。联想是香港上市公司，其中有10％的股票是给员工的，联想是全员持股，凡是在公司工作两年以上的员工一律都有认股权证。比如1994年联想股票是1.33元一股，你认了10万股，当时不交钱，5年以后兑现。5年后多少钱一股呢？是8元一股，而你只需交1.33元，这是一笔不小的数目。为什么这样做呢？因为这些钱不是联想给的，是员工自己挣得的。认股权证，其实体现了员工努力工作的激励反馈
