爱华网别人偷不走的无形资产
然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行七十个小时，年薪十万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行五十个小时，年薪二十万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么仍能维持良好的服务品质，且想进西南服务的人还不在少数呢？
这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有三项基本的企业价值（或经营哲学）：第一、工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二、工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三、人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的企业。
一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢？他的答案很简单：因为在西南，他觉得工作“很快乐”。
基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。” 而建构并维系西南航空愉快的工作环境，高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵手，则是西南航空的“人民部”（The People Department）。
落实价值理念
西南航空十年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象；而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守着”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调以人为先精神的工作环境与管理规章。例如在招募人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同侪招募的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。
再者西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解，当然也会再次宣扬公司的价值文化，并借机收集员工对公司的建言。西南航空的训练课程，主要在协助员工学习如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空又如何如何。
激励因素方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出执行长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。
另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。
释放员工的隐藏性价值
西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是一个平凡的公司，它能有今日卓越的业绩表现，完全要归功于其以人为先的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。
从诸多类似西南航空的个案研究中，作者发现，传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招募与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程。
恰恰相反，以企业价值为基础设定的经营策略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰见此价值理念的管理体系，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，因应瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督考角色。
两位作者也打趣地指出，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合；而企业失败的途径却可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。例如，一家公司设定了一个与该公司人才优势不符的策略目标，当然无法在业绩上有所表现。
根据作者的观察，这些以人为先的成功企业，至少有三项共同特质：第一、公司有非常明确的文化价值；第二、将这个价值落实在公司每天的运作当中（包括组织管理与公司经营策略的拟定等）；第三、重领导而非管理。
这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，身为管理者的您是否曾经想过，维持公司竞争优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚待激发而已。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。
或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并善加利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。
