爱华网场景:总裁的角色是什么？
曾经在一个房地产企业总裁们的研讨班上，我主持讨论关于总裁的角色问题。
有人说联想集团总裁柳传志有这么一句话：“定战略、建班子、带队伍”。大家说柳传志说得很好，企业老总应该是干这些事，我说我不同意。
接着我问他们，大家都是房地产的老板，那么问一下，拿地皮是谁去拿？没有地，一切都无从谈起，老板说是我们自己；谁去跑银行？这钱拿不到，房子还是没法盖，老板说是我们自己;谁去跑规划局？是老板；最后谁去和建筑公司谈判？建筑工程承包这一块水分很大，如果经手人从中弄点猫腻，企业肯定是赚不到钱的，结果呢，还是老板去跑。
那么，这些工作是定战略、建班子还是带队伍呢？都不是。
显然，中国企业里有很多高层的角色是错位的，老板们并不能正确认知自己的角色。
同样，老板们也常常不能正确认知中层的角色，就象房地产的老板就认为拿地是自己的事情，跑银行是自己的事情。那中层经理干嘛呢，许多老板就认为中层就是得跑业务，你不跑业务谁跑，你不带头谁带头，这就逼得企业的中层不得不去做很多角色错位的事情。
如果老板对中层的角色没有转变过来的话，可能出现的情况就是，即使中层处在正确的位置上的时候，老板反而认为中层在一个不正确的位置上，或者是错位的位置上。
结果企业的中层总是找不到合适的岗位，无法真正帮助老板去管理员工、带领队伍。
问题:从老板的角度看，中层的角色认知有哪些问题。答:从老板的角度，第一个问题就是中层不替我着想（当然这里面有老板的原因）。我花了那么多钱请了中层，他反而不替我着想。实际上，大多数的老板对中层是不太满意的，有些调查的分析结果是30％的满意，70％的不满意。老板觉得，我请你来了，花了那么多的钱，你就应该给我干活。可中层有他自己的想法，我来你这儿是工作，又不是把人卖给你了，这么点工资，能现在这样干已经不错了。
第二个问题，就是部门和部门之间为什么不好好配合，为什么将一些小事情整天扯来扯去、推来推去的。
第三个问题，中层经理带不好队伍。比如，老板聘请了一个销售部经理，他整天在那儿自己忙，把一屋子的人扔在那儿，于是经常有一些下属来找老板，反映这个问题、那个问题，老板又不完全了解情况，不表态不行，表态更不行，弄得老板很烦。
中层经理角色认知的四种误区问:在很多企业里，中层经理忙于每天的事务处理，对于自己的角色往往并不清楚，是高级销售员、是技术能手、还是管理者，对老板、对企业，自己究竟应该承担什么角色，中层也有很多错误的认识。
答:这种情况在中国很普遍，有多种表现形式。
第一，民意代表。
一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是民意代表。即反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。当公司的老板说，董事会确定了下阶段的新的发展目标，或者说有一个制度要推出的时候。很多中层，尤其是有些资深的中层经理，会发表一些意见：“我们部门的人，普遍反映今年的指标定高了，老板制度太严了等等。”实际上这是不对的，为什么呢？你不是民意代表，你代表不了群众意见，因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。
中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。我们常说内部人控制，有了委托代表关系就有可能出现内部人控制，这个内部人控制不光表现在董事长对投资人的控制，总经理对董事会的内部控制，还表现在中层对高层的内部控制。
第二，同情者。
有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说:“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层的典型表现之一就是跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门里的权威。
第三，只代表个人意见。
在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说:“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。
但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。
对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
第四，领主意识。
还有一种情况就是，我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊，特别是对于一些老的国有企业或一些资深的经理，他就有这种意识，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地，他就把这个委托代理关系给扭曲了。企业从上到下是一个委托代理关系，很多中层经理正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。
部门之间关系的三个阶段问:部门之间关系处理不好，应当说，一方面是企业的部门权责划分不清晰，但另一方面，中层经理怎样认识自己与同事的关系，也有很多的问题。答：应当说中国企业，特别是民营企业在从无到有、从小到大的发展过程中实际上有三个阶段。
第一个阶段，企业内部的部门与部门之间，中层经理与中层经理之间，相应职能的分工不明确，边界实际上是紊乱的。比如说，行政经理要干很多别的事情，财务经理也要干许多是销售部门的事情，销售经理也要做许多品牌推广等方面的事情，他们之间的边界、职责、权限是很混乱的，在这个阶段，企业只要接到业务就能发展。
第二个阶段就是发展到企业有一个明确的组织架构。明确的职责，各部门有明确的职能，或者说有明确的权限。
但权责明确并不能完全解决企业内部门之间的关系，企业内的信息流不仅需要从上到下，还有很多需要在部门之间进行流通。比如，财务部门需要给销售部门提供财务数据等等，销售部门要给研发制造部门提供市场数据等，实际上部门之间的关系是非常密切的。但企业内部搞的职责划分实际上是一种计划经济，因为部门经理的职责是上级定的，每年的工作目标也是上级下达的，就相当于是中央部委下达的任务一样，那么部门经理对谁负责，只对上级负责。如果我是生产部经理、销售部经理、采购部经理，我并不是对其他平级部门负责，我只对上级负责，所以造成了你们有需求，关我什么事，我生产出来要不要，那不是我的事情。在这种内部计划经济下，各部门似乎都在对上级负责，但各干各的事，彼此间却互不配合，并不真正为企业的目标负责。
因此企业必须要进入到第三个阶段，就是企业的内部客户的阶段。中层经理之间应该是互为内部客户。
