爱华网与黎化民对话：如何建设一套有效的绩效管理
请问，对于企业如何建设一套有效的绩效管理，您有什么好的建议？
黎：首要的原则是指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先有这套指标体系，才能可能进行绩效管理。
同时，对量化的指标进行考评前，最好事先做一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。
业绩管理是个管理的过程，而管理是动态的，必须要设法考虑到缩短考核周期。如果一个业绩的考核周期是一年，这项工作做起来花费高又不透明，到年末的时候才想起来要做考核，结果出现被考评人不签字或不同意的问题。因此，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。
至于不易量化的非业务部门则可以采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如人力资源部可以通过人员流动率、员工满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。
建设一套有效的绩效管理，要是从专业方法来讲，手段、工具现在已经发展得比较完备了，但是真正的实现一项改革，还要靠很多其他因素，除了手段、工具外，还要有领导人的重视和决心。
企业的人力资源部有一个职能就是负责企业各部门的培训工作，如何考量培训的投入产出效果，怎样才能让老总下决心花这笔费用？
黎：过去很多人看不到人力资源部门工作的产出，实际上，人力资源的工作也是可以变现的，主要有几个方面。一个是人员流动率，一个是员工满意度，再一个就是培训，这些工作都会给企业带来现实的财务回报。
人员流动率的降低会给企业降低成本，带来现实的财务回报，培训的投入产出比相对来说，量化的分析比较困难，这是因企业而宜，也是因人而宜的，更重要的是，培训是不是做的最需要的培训。
企业在核算培训投入产出比的时候，不应该是简单地做做核算就可以了的，还应该根据每个人的不同情况，选一些适合他们的培训课程。
现在我们做培训的时候喜欢一刀切，比如中国入世了，就准备请一个专家给我们讲讲形势。MBA学习班现在很热，那就把所有的中层经理都分批安排进修。
真正有效的培训到底是什么？它并不是什么热就培训什么，也不是今天想起来要做个什么培训就做了，培训应该是有体系的。培训课程的设计是基于这个岗位的核心能力的要求，通过与不同的部门、不同级别的人相比较而来的。
这里有两个前提，一是这个岗位核心技能的要求是否明确？一是你是否能有效判断出在这个岗位上服务的人，他的现状和他这个岗位要求之间所存在的差距？其实，培训的目的主要就是弥补这个差距，对于他的职业生涯来讲，从科长到副处应该具备怎样的能力，这是可以通过培训来实现的。
如果我们能够向老板证明不同岗位、不同课程的培训效果，那么可花可不花的钱，让他决心花，可花少花多的钱，让他决定花一个适中的钱，对于企业来讲一定是有收益的。
事实上，对国内很多企业来讲，关于培训的费用，不是花不花的问题，而是怎么花在刀刃上，怎么去建立一套完整的培训体系上。
现在，有很多民营企业的老板们，比如说，规模有三、四个亿。一般来说，老板都是自以为很懂得人的管理的，经常对人力资源部门指手划脚。结果，很多企业的人力资源部门形同虚设或权利很小，在这种情况下，人力资源部经理如何在公司里打开局面、找到突破口呢？黎:我记得刚到外企的时候，有一个刚从国外回来的人对我说，在企业里没有人会主动给你尊重，你得自己去挣。这个职位的好与坏、地位的高与低，一方面是老总至上而下主动授权给你，更重要的就是靠你的业绩去向他证明：我这一块的加强对于这个企业到底有着什么样的影响。
当我在做人力资源现状测评时，涉及的相关项目经常会多达20多项，这时，我总会画个坐标轴，横轴代表最急迫的，纵轴代表最重要的，最后分出四个项限来（见上图），分出哪些是最急迫的，哪些是最重要的。然后把这些问题跟老板提出来，应该最先解决什么问题？再跟主要的中层管理者达成共识，哪些需要他们配合。
这好比出题，如果你设计成是非题的话，你的答案很有可能一下子就被老总否掉；而如果是设计成多选题的话，那至少你不会少于一个答案。
再一个就是看看不够好的地方，能不能做一些改善。现在人力资源管理的新工具越来越多，可选性也越来越多，做这些工作最怕的就是有始无终。中国人做事很多时候都是轰轰烈烈地开始，做一段时间后就悄无生息了，这样你第一次喊狼来了，第二次喊狼来了，第三次别人就不信了。
所以，不管是人力资源部还是其他部门，要想在公司里让别人觉得你重要，一定要把份内的工作做细、做扎实。
