爱华网我国加入WTO以后，越来越多的外国公司对我国人才进行“蚕食”，国内人才竞争将愈演愈烈。面对这种严重的、甚至是致命的挑战，我国企业继续对稳定人才的认识和工作麻木不仁，甚至束手无策，将在新一轮人才争夺大战中处于被动地位，最终会丧失核心竞争力。结合国情，研究与总结国外的经验，提出7条对策，供我国企业参考。
坚持能力合适的原则
第一，在人才的选聘上，坚持能力合适的原则，不求最佳者。
在人才的配置上，坚持结构合理的原则，不搞清一色。著名管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才需要坚持适用的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作，就可以了。因为顶尖级的人才往往实用性和进取精神比较差，也比较自负，容易抱怨环境影响自己能力的发挥，抱怨职务、待遇制约了其能力和智慧的充分发挥，因而更倾向于跳槽，“离家出走”的概率较高，而且造成企业人力成本的上升。相比之下，中等人才没有一流人才的傲气，自视没那么清高，要求比较容易满足，重视 公司提供的机会，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好，企业招聘中等人才的成本也相对低一些，也更
容易留住人，减少企业人事上的动荡。有鉴于此，近年来，国外大公司形成了选择人才的新观念，打出“用中等人才”的旗号，聘请合适的人才。同样地，在人才配置方面，实行高、中、低级的梯队结构，比较容易团结与配合，减少矛盾与摩擦，而清一色的人才组合在一起，很可能互相顶牛，互相推委，互相攀比，关系难以协调，出现由于人为的因素而导致人才的不稳定。 以发展前景吸引人才
第二，以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引人才，营造用武之地。
按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会的承认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功。即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也期望所在企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以舒展个人的才能，实现自我价值。根 据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃森·怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”。“老板们认识到了向有能力的雇员提供发展机会的重要性。”美国微软公司的比尔·盖茨为公司的许多人才提供了发展的机会，造就了一批百万、千万和亿万富翁，应当是微软公司成功的经验之一。沃尔玛公司留人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”雇员改为“留住、培养和得到”他们，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。我国的联想集团也学会以事业的发展机会吸引和稳定人才，提出“用权力激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地，凝聚一批能人，促进联想集团的发展。 “领头雁”的魅力第三，塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力。
企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”，有信誉，有魅力，就让员工对领导者充满信任，对企业的发展前景满怀希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们。我国古训说得很明白：士为知己者死，女为悦己者容。为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干、办事高效外，有两点值得强调：其一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必行、行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。美国著名的管理学大师被得·德鲁克告诫说：“人的品质和诚实本身，并不能成就什么事。一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。”其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。提供教育和培训的机会
第四，提供教育和培训的机会。
经营即教育，在以人为本的经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚了。所谓“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”，说明教育与培训的极端重要性。美国管理学家达尔伯格提出：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。……不论内部的还是外部的劳动力市场，最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。学习过程正是开始于受雇之日。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。”我们相信在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，溶为一体，人才的流失现象将大大减少。基于对培育人的重要性的信念，我国海信集团总裁周厚健坚持实践“生产人优先”理论，认为“一个成功的企业首先生产的应该是人，其次才是产品”这引导了海信公司走出低谷，实现企业的复兴。国内许多企业舍不得对教育与培训投资，把人力资源开发当作成本而不是资产看待，患了短视症，有的担心为别人做嫁衣，完全是多余的。早年的台化公司王永庆被台中市明道中学的创办人汪广平的“员工白天工作，晚上念书，对稳定员工，减少企业的跳槽现象，必有帮助”所说服，让明道中学在台化公司招生，有效地稳定人员， 促进台化公司的发展，达到了学校和企业的互惠作用。培养亲和的文化氛围
第五，培养企业良好的人际关系和亲和的文化氛围。
良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。出色的女企业家纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以魅力和智慧领导着全世界最大的私有企业，其公司被视为样板企业。例如，员工有为期一周的休假，公司对好的建议、出色的工作给予奖励，还开办了一个内部幼儿园。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业不只是追求利润，而且也关心自己的员工和保护环境。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝集在一起。企业文化建设和管理实质是贯彻“民为邦本”的人本思想，良好的人际关系和亲和的文化氛围仅仅是企业文化重要内涵的体现；始终爱护人，尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。 给予合理的报酬第六，给予合理的报酬。
生理需求是人的第一需求，人们都追求生活得更体面、更舒适、更宽畅的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们要求从工作中得到应得的稳定回报，是理所当然的。上述的全球咨询公司沃森.怀亚特的那份调查报告指出，在新加坡学习新技能的机会几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要；调查报告显示，36％的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心地投入工作和激发他们的积极性来说“至关重要”。顶尖人才如此，其他各类人才概莫能外。《财富》评价百家善待员工的公司，选出让员工心仪的10家公司，研究其留住员工的绝招，主要是善待员工，满足了他们的福利要求。广东小霸王公司接受不了它的技术人才段永平先生提出的参与企业收入分配的正当要求，随意让其离开公司，导致公司的衰落，这是一个惨痛的教训。当然，对人才的工资、奖金和福利，不一定要付出最高的，要求根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，作到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。如果进一步采用优先购买股权、参与利润分配等方式，把企业设计为所有参与者的“经济利益共同体”，就更理想了。 要有科学的评估机制和体系第七，对人才进行正确的考核和评价。
企业管理的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制和体系，正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动和业绩。因为，考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础或前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面必要的资料与依据：考核和评价是形成良好人际关系的润滑剂，使各级主管明确了解下属的工作状况，减少主观片面性，也可以促进个人与群体之间的正常沟通；考核和评价是营造蓬勃进取风气的手段,有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀人才；考核和评价是企业文化建设的重要内容，为培训工作，提高员工素质提供方向。彼得·德鲁克认为：“如果人事关系只是一种工作关系和任务关系，而毫无成就，那么待人热情和令人愉快的交谈都是毫无意义的，是徒有其表的假象，是不足道的。相反，如果大家的关系是建立在都关心出成果和取得成就基础上的，那么即使偶然相互出语不善，也不会影响关系。”总之，我国企业为了有效地应对外国公司“蚕食”人才的严峻挑战，招徕和留住人才，增强核心竞争力，更好地参与国内外两种资源和两个市场的竞争，必须研究和建立稳定人才的正确机制。我国海尔集团总裁张瑞敏认为企业建立自动出人才的机制胜过引进一个人才，这种“柔弱胜刚强”的人才经营理念应当成为我国企业做好稳定人才工作的指导。
