爱华网当今许多企业巨头所拥有的辉煌，都得归功于它们最初创业时的管理方式。但随着企业规模的扩大，其内部管理机制却在缓缓地侵蚀其竞争力。那些成熟企业或正在走下坡路的大企业如果可以学习那些正在突飞猛长的较小企业的人力资源管理实践，它们的业绩就会有转机。以下步骤能帮助它们重燃增长的势头。
要认识到公正并不等于保持一致。很多大企业相信公正就是要保持一致，所以它们会花费大量的时间、金钱和精力在整个企业内实行统一的人事管理制度。久而久之，企业只能吸引那些不习惯存在不确定性和冒险的人，导致企业最终不能迅速适应当今的动荡市场。
这并不是说企业应当放任自流，但这确实意味着，企业在规划政策时应该更多地满足员工迎接挑战的需要，而对他们渴求安稳的愿望少做考虑。要朝着这个方向努力，企业需要告诉员工，对所有人一视同仁是不公平的，因为不同的人具有不同的需要，他们对企业的贡献也各不相同。
建立灵活的薪酬体系。复杂的计分制评估系统曾经盛行一时，但它具有两个重要不足。首先，它会鼓励经理人建立多层次的管理方式。第二，它妨碍经理人运用薪酬规则，针对不同的人和不同的情形灵活处理。通常情况下，企业不允许经理人按如下方式行事：
·付给员工的薪酬突破企业规定的上限。
·聘用员工时，给予的薪酬超过企业的薪酬平均值。·给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工。·聘用薪酬高过其上司的明星员工。然而，毫不令人奇怪的是，那些迅猛发展的创业企业却都在朝着允许经理人采取上述方式这一方向努力。
成熟企业需要认识到，薪酬管理并非一门永恒不变的科学，而是一种假以良好的判断力就能得到充分利用的管理工具。
不再规定薪酬级别和范围。没有任何研究表明，在规定酬资级别的企业里，员工的士气要比没有规定工资级别的企业高。从各种员工满意度调查来看，成长型企业的员工满意度（包括对报酬的满意度）相对较高。不可否认，这些结果不能证明员工满意度与企业的薪酬级别和范围有何必然的联系。然而，据观察，大企业的员工比成长型企业的员工更关心薪酬是否公平、是否保持一致和工资级别问题。
摒弃正式的业绩考评项目。在企业中，一个仍没解开的重大秘密是业绩考评为何仍然存在。员工和管理层都讨厌它，经理人无法有效地加以运用，考评的方法既不可靠又不可信。因此，应该摒弃传统的业绩考评制度，采用与员工共同负担业绩改进的职责。在这种原则下，经理人会负责与员工一起工作以建立业绩目标，并指导他们。但员工本人也要对自己的进一步发展负责。
要认清全面反馈系统不可能改变企业的文化。根据这些系统，员工可以从同事、下属、上级那里获得自己的业绩反馈。采用的是一套重在考察支持团队协作、顾客服务和持续改进所需的交际技能和行为的才干，而较少考察可测量的业绩。
但是，太多的采用这类全面反馈的企业（特别在大企业）为了达到统一而对这类制度采取了矫枉过正的做法，就象他们在酬资管理上的做法一样。它们强调一套基本的才干，而不是允许当地部门和分公司自行决定它们自己所期望的技能和行为，从而能实现一致性，而非形成富有创业精神的文化。
建立奖励良好业绩的薪酬项目。很多大企业都宣称自己具有一套有效的按业绩付酬的项目，采用业绩年审和填写正式的业绩考评表。然而，“按业绩付酬”这一术语却经常给人以误导。首先，表现平平的员工和业绩突出的员工在工资升幅上一般来说几乎毫无差别；其次，即使经理人向那些业绩欠佳的员工“发出信号”，给予他们低于平均水平的升幅，但企业一般不会针对这种业绩欠佳的表现采取任何措施。
相比之下，当今很多创业企业能根据员工的业绩给予他们彼此之间差别巨大的工资。而且它们积极处理业绩问题。不仅如此，它们这样做时并没有得到正式的业绩考评和优劳优酬制度的“好处”。
那么，什么情况下才能确保一个企业的业绩管理行之有效？人们的研究发现了以下3种情况：
按业绩付酬的需要。当企业处于生死攸关的关头时，一般会重奖那些业绩突出的员工。因此，真正的按业绩付酬只会出现在竞争激烈、边际利润低的企业中。
实行责任制。企业领导必须具有坚强的意志，做到让员工对他们要实现的目标实行负责制。必要的时候，即使行政总裁也要有勇气告诉手下的高级管理人员，他们的表现没有达到要求。
亲力亲为。在成长型的小企业里，领导一般都掌握着第一手材料，知道谁干得好、谁干得差。
如果照以上提到的6点去做，成熟大企业里的高级经理人一定会象对待财务资本一样对待人力资本。他们会乐于接受非一致性（inconsistency）、灵活性（flexibility）和亲力亲为（hands on leadership）等重要观念。一旦接受这些观念，就能帮助他们象创业企业的经理人一样有效地进行薪酬和业绩管理。他们就有可能把自己从消灭工作岗位者变成创造工作岗位者。
