爱华网我在91年率先提出了"人才工程"，当时可以说是"杜撰"吧，我是学理工出身，觉得人才也可以当成一项工程来做。当时公司创建不久，资金缺乏，我们这些从大学出来的"教书匠"既不懂经营之道，又没有管理经验，我们只有扬长避短，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。实践证明，人才才是高科技企业的灵魂，人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。
做企业就是做一种文化，具有感召力的文化和口号足以号召有识之士为之奋斗，企业文化不是表面文章，照搬美国，日本或其它企业都不行，因为那不是自己的根，"大紫光"意识是集团企业文化的核心。"大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受"，紫光人以强烈的事业心和责任感诚实做人，勇于创新，成为紫光文化的体现者、传播者，也成为紫光文化的一部分。
办公司就是树立一面旗帜，书写自己的宗旨。我们这些文化人下海，考虑的不仅仅是赚钱，更多的是一种使命感。作为国内一流学府创办的高科技产业，我们负责发展高科技产业的历史责任。"大事业的追求"我们放在首位，"事业心"也是我们选拔人才的基本要求。宏观选拔，微观培育是紫光在人才工程上采取的基本战略，不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才，不注重微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。高新技术产业的生命力在于知识不断更新，我们定期请专家讲授最新技术发展情况，并送一部分员工到清华参加MBA短训。新员工进公司后都要参加拓展训练，通过三天训练，使员工不断战胜自我，增强团队意识和集体凝聚力。
我把人才分为四种：只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为"帅才"，他们应该是企业的挑头人，也是目前企业最缺的人才。提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为"将才"，在指导下能完成具体工作者为"兵才"，什么都做不好者为"闲才"。这几种人才结构搭配要合理，精英太多企业不稳定，无精英的企业没有作为，闲才太多则会断送企业，合理配置"三才"才会使企业成功。 现在我们也讲究"文理渗透、合理搭配"，不仅从清华招募技术人才，也从北大等院校招收一些文职人才，这样才能优势互补。现在紫光员工中博士占3%、硕士占30%，本科生占46%，专科生占13%，人才结构还是比较合理的。 肖伯乐之才可用"慧眼"无伯乐慧眼应靠实践，实践是人才工程成功的根本保证，人才不是全才。我主张"用人不疑,疑人不用"。人都会有失手的时候，一时打败仗不是好将军，但将来可能是很好的将军，一时失手赔了钱交了学费，可以总结经验，吸取教训，但如果对其采取处罚措施，让他去了公司的对立面，那企业就等于赔了两次了。提拔人才不能求全责备，要听取各方意见，但是要能排除杂音，人无完人，什么都不干才不会犯错误。下属把钱骗跑了，那是你领导无能，可能是选人选错了，或者没有完善的规章制度来制约与防范，当然合理的规章制度是建立在信任的基础之上。员工在实践中不断摩合，修炼，才能不断成长。任何人在企业的位置不是一成不变的。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到"适时适才适所"。集团每周一晚都要开例会，并且都作详细记录，我们主张"公开"，开会不是唱"赞歌"，不是统一意见。无论赞成还是反对都要提出意见，附上理由，这样才能真正有效率。
紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是提供适合其创造发展的舞台，创造良好的工作条件和环境：---提供少后顾之忧直到无后顾之忧的服务。紫光给每个加盟者提供施展才华的空间，给年轻人留出位置，并提供相应的服务技术支持和较理想的人际环境，使人尽其才。紫光集团完善的后勤保障也让员工无后顾之忧的服务，大部分员工能安居乐业。 我去美国硅谷考察，觉得硅谷成功的原因有三个方面：一是人才市场化，通过人才合理流动使其充分发挥潜质。二是美国的风险投资和上市机制比较灵活。使企业资本运作与人才紧密结合，我们目前考虑在第三个方面努力，使员工持股，与公司长远利益挂钩，因为高科技企业的魅力在未来！
