爱华网随着列车始出广州站直冲沈阳，思绪就一直在飞扬，久久抹不去心中的那片阴影和伤痛，此次北行，深感责任之重、任务之艰，倍有“任重而道远”之感叹！列车跨越长江、黄河之际，放眼一望，往日滚滚长江水、滔滔黄河流,再也读不出她昔日的雄壮、再也感觉不到她澎湃的气势，触目的只有那裸露的黄沙，心中的无奈与困惑是显得何等地苍白，列车又进入了河北，列车轨道的两边，看着那凋零的树木，才发现原来快是深秋了！ 列车是4日的凌晨5点抵达了沈阳，一下火车，扑面而来的是一徐寒风，不禁打了一个冷颤，下意识地自问：“难道冬天已经来临了吗？”。
说到冬天，我怎么就联想到了任正非先生的《华为的冬天》了呢？任正非在《华为的冬天》开篇写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”可见，任正非是时刻保持着危机意识，不敢大意！
华为也曾面临过困惑，华为也曾面临过寒冬，可是，华为没有气馁，华为并没有因身处困境而退缩，任正非先生也没有置华为而不顾，而是敢于正视华为的现状，敢于提出《华为的冬天》，正是因为华为上下一条心，齐心协力，才渡过了难关。
我们公司是不是也面临着冬天的到来了呢？让我们来看看通讯行业现状以及我们公司的现状：
一、 通讯行业的发展历史、现状是否意味着冬天的来临。
回想2001年到2003年手机市场销量复合增长率由43%降低到26%，销售额的复合增长率也降低了12个点。2003年中国国内市场的手机销量达到1.04亿部，中国手机市场将从高速增长期进入到平稳发展期的成熟期。
从国产手机的成长历程来看，国产手机快速成长的重要法宝是在营销渠道上的创新。当时，以TCL、波导、夏新等国产手机所独创的“保姆式”营销和“人海战术”为国产手机的迅速崛起起到了决定性的作用，为国产手机在短短的几年时间内占据半壁江山立下了赫赫战功。然而，随着洋品牌的觉醒，国外品牌也开始反击，在营销渠道和人员本地化上实施变革，并取得了非常显著的效果，致使国产手机厂商将又面临新一轮的压力与挑战。
今年彩屏手机将全面主宰市场，摄像头将极有可能发展成为"标配"。未来手机行业将彻底进入少数的寡头时代，剩下将不会有几家，有可能将重蹈彩电行业的发展历程。资本实力和研发技术将成为通信行业未来发展最大的竞争力，TCL与阿尔卡特、波导与西门子的合作，已经验证了国产手机将要在资本与技术上寻求一个新的突破点，建立起新的竞争优势，从而取得市场的霸主地位。
同时来自国内的报告显示，2004年第一季度，中国智能手机市场销售总量达到65.5万部，销售总额达到19.4亿元，与2003年同期相比销量上升195.05%。这两份报告的数据同时显示，目前智能手机市场正处于一个高速发展的时期，同时意味着手机智能化将成为一个发展趋势。
据信产部最新统计数据显示，今年1~6月份，科健手机销量同比下滑了51%，这是一个惊人的数字。而TCL手机在持续两年多的高速增长后，今年1~6月也首度出现了下滑。据悉，在今年1~6月，TCL的GSM手机累计生产量和国内销售量分别下滑11%和5.6%，CDM我们手机销量则下滑了61.7%。不仅如此，据信产部数据显示，夏新、首信等国产手机品牌，1~6月销量同比分别下滑1.1%和17%。据了解，波导在6、7月手机的销量也并不如意。
特别是前些日子中科健发布公告称，公司的负债额已高达6.7亿元，为公司净资产的251%。受此消息影响，中科健股票曾跌停。一位手机业资深人士认为，“债务危机事件”反映出中科健目前艰难的处境，但更折射出手机业一个不容乐观的状况：手机业的“寒冬”已经逼近！
二、 我们公司的发展历史、现状是否意味着冬天的来临。
回顾我们公司两年多的发展历程，产品从代理某厂家Q200、Q300开始正式切入手机行业，讫今为止，已经上市了Q300、Q500、Q818、Q380、Q618、Q638等多型号、多层次的产品，到现在一共上市有7大系列、19款机型。产品从单一化走向多元化，已形成了中、低两档产品交叉的产品资源架构。再从公司自身的组织架构、人力资源这两大块来说，由最初只有销售部、财务部、物流部主要三大部门发展到现在公司已拥有售后部、产品部、市场部，已经形成了完善的组织架构，员工人数从不到30人发展到现在已有近200人。公司的发展可以说是非常迅速的，成绩也是非常喜人的。
但是，今天的我们公司却陷入了困境，内忧外患，内部企业管理和外部竞争环境的压力，让我们公司显得有些力不从心，再也没了昔日的辉煌，曾经计划海外上市的雄心壮志也烟消云散。是什么让我们公司走到今天这样被动的境地？又是什么让我们公司大部分员工心灰意冷？又是什么让我们公司合作伙伴如履薄冰、胆战心惊？
面对现实，我们无法逃避。发现问题需要敏锐的洞察力，承认问题需要果敢的勇气，而解决问题则需要团队的智慧。
1、产品资源缺乏有效控制。我所认为的产品资源缺乏有效控制主要体现在以下两点：
第一，产品质量没有控制好，直接影响到产品的销量、品牌形象、公司形象。这主要是指Q818（易脱漆、易掉色、易死机、时钟不准、待机时间过短、接受信号不强等）、Q500（天线帽易脱落），Q518（电池卡扣脱落，音质不佳，音量极低）以上两款产品尽管销量不错，但后期出现的质量问题足让代理商心寒，另加当初极差的售后服务，使得众多的销售商怨声载道，对我们公司后期在各地业务的开展受到了极大的影响。Q638质量之差、返修率之高令人不可思议，可以说Q638操作的失败最大的原因就是其质量问题，这对于我们公司应该可以说是一个惨痛的教训。
第二，产品生产进度及上市时间没有有效控制，这主要指Q818、Q500、Q638、Q200，Q818上市时间的推迟使得当初非常具有价位优势而变得微弱，Q580、Q200的上市推迟更使得已打款的代理商对我公司的信誉产生了极大的怀疑，严重地影响了其对我公司合作信心，Q500的经常断货反映出销售预测的失误，导致生产进度无法满足市场需求，而Q818＋却又过于乐观地估计Q818所带来的后劲，却没想到其后期质量问题所带来的系列影响。
2、售后服务质量之差，令人心寒。据统计目前消费者投诉一直居高不下的就是手机售后的投诉，售后服务现已成为各大手机厂家提高竞争力的一个重要因素，但是，目前又普遍存在的一个问题就是国产品牌的售后都令人不尽如意，售后服务质量的高低，直接影响和制约了产品的销售。目前我司售后服务质量之差主要表现在以下几点：
第一、产品售后配件的缺乏严重影响了售后服务网点的运作。造成售后配件的缺乏，其主要是服务观念和操作思路上存在了误区。连相关的配件都没有，又何以保障消费者的合法权益呢？又何以实现“顾客是上帝”、“服务以满意为导向”呢？我们的销售合作伙伴何以提高销售积极性呢？谁的产品卖得多，谁的隐性问题就越大，同时我们的客户将离我们越来越远，这将是一个多么可怕的后果啊！
第二、维修质量差强人意。据我们全国许多客户反映，产品返回我们公司维修后，用不了多久而又出现类似的质量问题，甚至有的维修好了我们问题，却反而修出了B问题，这严重地伤害了消费者的心，同时也严重地影响了我们公司的售后形象和我们合作伙伴的公司形象。
第三、返修的速度太慢、时间太长。在我们公司返修的机器大部分要半月，甚至一个月、两个月才能得到解决，而我们却又没有提供给消费者相关的备用机，代理商只能从自己的库存里为消费者更换，自己来承担产品掉价的风险，众所周知，现在的手机降价的速度快、幅度大，如果这个风险因为我们自己本身造成的，却又不愿承担而转嫁到代理商上，久而久之，代理商只有对我们公司敬而远之了！
第四、全国各地客户中心无售后积极性。各省客户中心能与我们公司合作的最基本目的就是盈利，利润来源于什么呢？来源于两点一是售后量要大，二是单台维修劳务费要高。恰恰相反，我们公司刚好不具备以上两点，或者说特别是第一点，可想而知，售后质量能好吗？能好到什么地步吗？
通过本次出差与各省级经销商深层次的交流、沟通，导致经销商对我们公司失去信心的最为主要原因并不是公司产品的价格，也不是公司产品的外观和功能，而恰恰是我们公司的售后服务，正是以上几点，使得我们的合作伙伴失去了合作信心。
3、市场部没有充分有效地发挥其职能。我个人认为市场部主要的职能是为销售服务，它的地位与作用至关重要，它直接关系着市场一线将士们的斗志、关系着产品终端销量的高低。它应该更多地注重于企业形象的塑造，产品品牌的市场宣传与推广，时下的市场处于买方市场、时下的营销更关注于顾客需求，通讯行业的竞争，日趋激烈。在这样的环境下，市场部的作用愈显重要，压力也自然加大。纵观TCL、波导、厦新等国产品牌的成功离不开其强有力的市场宣传与推广，其市场部可谓是立下了汗马功劳，尽管现下业界对其高额的市场运作成本费用颇有争议，对其“保姆式”的策略也颇有指责，但至今为止TCL、波导、厦新仍没有太大的改变其市场操作手法，反而后来者也纷纷仿效，如熊猫、迪比特、金立等等，他们仍在大立广告牌，大做背板，大上专柜，大招促销员，大搞促销活动等等。在这样市场操作背景下，使得没有市场支持的品牌处境将会更加恶劣，在竞争中将处于被动地位。
通讯行业的销售通路在不断地改变，由以前凌乱不堪的手机商场（指多个个体经营户分租的柜台组成的商场，缺点是管理不规范，水货、二手货充斥市场，售后服务无保障等），转向专卖店、形象店、连锁店、运营商营业厅、大卖场等这样的终端，比如全国连锁店有中域、迪信通、国美、苏宁、家乐福、沃尔码等，地方有各自不同的比较具有实力的终端卖场，这些终端卖场有一个显著的共同点，那就是厂家提供专柜，派驻促销员，抢着做促销活动，各大厂家都在抢占属于自己的领地，以此争夺市场份额。在这样的现实环境中，试问我们的专柜在哪，我们的产品摆在哪，我们的产品谁来卖？
“终端为王”、“决胜终端”已不再是口号了，为什么我们公司一直在调价补差上存在着非常大的缺口，那是什么原因呢？那主要就是我们产品终端没有抓起来，终端没有消化掉，在目前产品过剩、处于买方市场的情况下，这无非就是我们仓库转移罢了！
终端建设已经处于势在必行、刻不容缓的境地了，如果我们公司产品在没有有特别价位优势的情况下，我们将失去我们原有的阵地，失去我们赖以生存的市场！
4、各省分支机构职能弱化。我觉得我们现在的各省办事处也只是一个简单的联络处而已，省级经理也只不过是一个高级的业务员而已，身兼数职，要负责产品的省代筛选，要负责产品的分销，要负责产品的市场宣传与推广，要处理产品的售后问题，要处理公司相关的一些日常报表，要处理公司与省代的一些往来对帐等等，这所有的工作并不是说不能去做，而是说由一个省级经理来完成这所有的工作，势必会对其主要的工作（给省代压货、为省代分货、提升二三级渠道客情关系）产生一定的影响。也正由于各省分支机构是这样一个现状，那么，我们将会更多地依赖于我们现有的客户，在产品对省代的选择上就处于一个被动地位，这对于我们公司在各区域的发展将会更多地受到原有代理商的牵制。
目前，依据我们公司现状及我司各分支机构设置，我们完全可以说是处于一个高端放货的境地，我们只有依赖于我们的合作伙伴――省级经销商，因此对于省级经销商的选择直接关系着我们公司的销售业绩。我觉得我们选择省经销商应有三看：一看销售网络，需要其有完善的销售网络、有良好的销售渠道，能够拥有一批认可我们我们公司公司的二、三级合作经销商；二看公司管理，我们不要求其一定要有超前的管理理念，但一定要有能够认可我司管理模式并能对接的管理思想，特别是对终端的管理、销售团队的管理和渠道的管理；三看资金实力，我们不需其一定具备雄厚的资金实力，但至少能满足我司“小步快跑、少吃多餐”的最基本的资金要求。
5、公司缺乏对员工的有效沟通。公司只对驻外人员的回款和销售业绩关注，而很少关心驻外人员的一种思想状况，不知道驻外人员心里到底在想些什么，需要些什么。我想，“以人为本”的管理应该始终贯彻尊重人、理解人、关心人、培育人的这样一种理念。A集团一直在倡导着“成功在于沟通”，我觉得应该有改一下的必要了，应该改为“成功在于有效地沟通”，可是我们公司总部又有多少人在与驻外人员在沟通着呢，我所说的沟通不仅仅是指对工作上的沟通，更重要的是思想上、情感上的沟通，企业需要团队精神，需要团队意识，可是我们的销售团队精神是什么呢，我们团队的号召力、凝聚力又在哪呢？
前期企业界一直在提倡着“顾客是上帝”“顾客第一、顾客满意”等口号，一切都要以顾客为中心，而往往忽视了公司员工，殊不知，要实现顾客满意必需的一个前提条件那就是员工满意，只有当你的员工满意了，你的顾客才能得到满意。员工实质就是公司与客户连接的一个桥梁，桥梁都不牢靠，客户又何以谈稳定呢？再回头审视一下我们公司员工目前的一个状况，可以说是人心涣散、信心全无，当然不能说是全部，但至少可以说有一大部分员工有着这样的一种心理，这部分员工给客户能传达的将又是一种什么样的信息呢？现在外面都在盛传着我们公司是不是要封盘了，无风不起浪呀！武总是不是应该要出面有澄清的必要呢？
在这样的时刻，我们公司已陷入困境，更需要公司员工上下一条心，共渡难关。如何能再激发公司员工激情，激昂斗志，重树信心，我想只有且必须武总亲自出面沟通了！这不仅仅是与公司员工的内部沟通，而且还应该是与合作客户的外部沟通，只有这样我们公司才能走出困境、重创辉煌！
6、公司不注重企业文化建设。企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力，强大的变革能力基于强势的企业文化。
第一、缺乏执行文化。谈到执行文化，我就想到了拉里8226;博西迪和拉姆8226;查兰所写的《执行》一书，书中所强调的一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反他应是高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”，一味地抱怨下属执行力太差，只能说明－－你对执行力的“指导力”太差。
建立一种“执行文化”必须要有企业的高层领导全程参与，并亲力亲为，从自身做起，起到表率作用，“执行文化”不是口号，更不能流于形式。作为一名领导者，必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝不能以一种若即若离的态度来经营你的企业。
第二、缺乏责任文化。唐总常说的――我们公司目前缺乏的是一种责任体制，没有人愿意承担责任，没有体制要求他来承担责任，权力与责任是对等的，没有相对权力的人注定了他将不负有相对的责任。“无过为功”是对于一个企业来说是非常可怕的，人若想不犯错，想不承担责任，最好的办法就是不干事或相互推诿；只有你多干事，就意味着犯错的机率越大，承担的责任越多。如果一个公司没有一种责任体制、没有一种责任文化，那么对于有责任心的人将会是一种扼杀，对于那些不负责任的人将是一种庇护！
多些担当，多些责任，齐心协力，共渡难关！
第三、缺乏效率文化。现在全国代理商普遍反映的就是我们办事的效率太低，我们不是不知道现今的问题是什么，也不是不知道合作过程中问题悬而不决将带来什么样后果，但我们给合作伙伴的结果就是问题无法得到实实在在的解决，这里主要是指售后问题无法得到解决，或者说不知道什么时候才能解决，再有就是代理商的提货返利、市场支持费用也不知道什么时候才能兑现，即使有的兑现了，那也需要复杂的手续和持久的时间和超强的忍耐力。
造成以上现状的我想应该是我们相关的业务流程罢！比如说我们的财务部可以说是事事亲力亲为，表现出来的是对销售部、对市场部、对售后部的不信任，必须要有财务部的全程参与，特别是前期经常要做一些重复性的工作，这何以保证工作效率呢？
建立效率文化，有利于提高团队的协作，降低管理成本，有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化，增强公司的竞争力。
第四、缺乏培训文化。进入我们公司公司已有两年了，回头想一下有过培训吗？没有！我个人认为培训对于提高公司员工综合素质、专业知识和专业技能来说是非常重要的，“人才的竞争将是今后企业之间最为激烈的竞争”，人力资源部有过培训的规划吗？我不知道培训在我们公司能否受到重视，或者说我们公司员工综合素质都比较高根本就不需要培训？
三、 冬天的来临将意味着机遇与挑战并存的季节到了。
今年业界早就宣称是一个洗牌年，洗牌的背后是资本的对决，洗牌的结果是：大的越大，小的越小，最后退出市场竞争。市场竞争的法则就是：优胜劣汰。
机遇：
第一，公司已经拥有两年丰富的通信行业操作经验，公司已建立起完善的组织架构，并拥有一批非常有思路有实力的领导层，公司已拥有战斗力极强、忠诚度极高的营销团队，公司已形成健全的全国销售网络，这些将为公司后期的市场竞争奠定了牢固的基础。
第二，公司通过近两年的市场操作，已具备一定的知名度，也树立了一定的公司形象和口碑。
第三，公司依托于强大的A集团，具备雄厚的资金实力和技术实力，可以整合集团所有资源来为我们公司服务。
第四，中国的手机普及率不高，特别是农村市场，挖掘的潜力非常巨大；随着通信技术不断发展，已拥有手机用户换机频率加快，出现了新的增长空间；3G的到来将又掀起通信终端更换的黄金周期。
挑战：
第一，通信行业市场竞争越来越规范，消费需求越来越成熟，这就要求企业管理越来越科学化、规范化和专业化。
第二，随着手机利润空间越来越小，这就要求我们对采购成本、生产成本和运营成本要能实现可控性，具备竞争优势。
第三，对企业的服务要求越来越高，这就需要公司的各个部门、各个员工都要有一种主人翁责任感，要有一种强烈的全方位的服务意识。对我们的合作客户以及潜在客户，对我们产品的消费者以及潜在消费者，都要做好售前、售中、售后服务。
四、 冬天来临了，我们将作好哪些准备健康地渡过冬天。
市场机遇总是箐徕于那些有准备的企业身上。我们又如何渡过这“内忧外患”的冬天呢？
首先，我们要本着正视现实、着眼未来的态度来看待和解决目前所存在的问题，特别是公司目前的售后问题，只有这样我们才能继续加强与原有代理商的合作，或者说才能在这个行业重树口碑，继而寻找新的合作伙伴，才能做到整合、优化渠道！
其次，我们公司要进行一次企业流程再造。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为：第一，在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。第二，放弃以前不适合我司发展的管理做法和程序。第三，评估管理流程的所有要素对于核心任务――销售而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以市场为基础、注重客户需求，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估体系的变化。
通过企业流程再造，达到简化流程、优化流程，从而提高我们公司的工作效率；通过流程再造，达到责权明晰、岗位明确，从而加强公司员工的责任感，形成责任文化；通过流程再造，从而实现“八个导向”――服务客户以满意为导向、面向市场以需求为导向、经营管理以成本为导向、结盟商家以增值为导向、营销运筹以速度为导向、领导团队以成果为导向、承担职务以贡献为导向、分配权力以责任为导向。
再次，我们急需出1至2款具有竞争优势的新产品，通过新上市的产品，能够实现与我们合作伙伴“双赢”的局面，只有这样，才能重建渠道信心，公司才能取得可持续性的健康发展！
最后用任正非《华为的冬天》结束语：没有预见，没有预防，就会冻死，那时谁有棉衣，谁就活下来了！
（备注：怀着对我们公司的虔诚与热爱、怀着对我们公司事业的执著与追求，面对着我们公司的现状，倍感担忧！是什么让我们公司走到了如今的境地？这不得不引起深思。作为我们公司的一名普通员工，也可以说作为我们公司发展历程的见证人，我迷茫了，我困惑了…
我多么渴望我们公司能够持续建康地发展，不断地壮大！正因为对我们公司的这份深厚感情，让我有了写这篇文章的强烈动机。我不知道所写的东西是否正确，我也不知道别人看了会有什么样的感受，但我知道作为我们公司人，我有责任也有权利来谈谈我们公司，谈谈我个人对我们公司的看法与感受。我写这篇文章唯一目的就是表达对我们公司的热爱，希望我们公司也相信我们公司一定能走出困境，再创辉煌！）
近日整理文件时，发现了去年写的一篇文章，一直没有发表，是因为担心会对公司产生一定的影响，所以也迟迟下不定决心。现回想离开这家通信公司已快一年了，并曾效力的公司也转项做其它的产业了，所以也就无所谓了，现在将它发表，希望能给那些继续在通信行业干的精英和企业提供一些参考！！！电子邮件: [email protected]
