爱华网保健品行业自二○○一年进入低潮后，到今天仍是举步维艰。除了有数的几家日子稍好过外，大多厂家都是王小二过年一年不如一年，其中又以传统参类保健品为甚。
保健品行业鼎盛的二○○○年，传统参类制品也是风光无限。康富来、金日、万基、喜悦、保龄参、鹰牌、威士雅、人字等大大小小品牌就有十数家，人丁兴旺。其中康富来、金日、万基年回款额均在五亿以上，喜悦、保龄参等也近三亿，整个盘子在三十亿左右。那时候每逢中秋、春节，可以看到大街小巷（特别是华东地区）人人拎着洋参礼盒走亲访友；朋友见面掏出的不是烟，而是洋参含片，甚至于某些地方迎亲嫁取的礼单中必备有几十份的洋参制品！打开电视报纸，充斥着参类制品广告；每个卖场陈列最好的肯定是洋参，超市营养品柜台百分之八十的台面被参制品占领着……
洋参类产品市场的高利润、低壁垒诱使着形形色色的人进入这个行业，用一句圈内流行的话来说就是：洋参产品就像站街女，有钱谁都可以干。带来的恶果就是品类市场混乱，品牌竞争无序——质量越来越差，价格越来越低，名声越来越坏。不仅如此，上线下线把洋参厂家当成一只只肥羊，变着法子大收费用；更有一些洋参厂家出于自身的目的，在终端大肆投钱，竟相抬价。经销商开供货会，洋参厂家必须赞助，而且是大头；终端庆典，其他厂家上贡一千，洋参厂家不得低于一万……再加上政府对保健品市场的规范，厂家市场操作的不成熟，媒体的一些不切实际的炒作，行业信任度迅速下降，品类市场急剧萎缩，参制品更是雪上加霜，原有的一点老本消耗殆尽，产品力、品牌力和盈利能力、竞争能力日渐衰退，甚至陷入生存危机。如果企业应变强、转身快还好些，一旦反应慢或内部再出现问题，便难逃灭顶之灾。那些昔日踌躇满志、风光无限的企业，今天或者难以苟活，或者委身他人，更有甚者是“黄鹤一去不复返，白云千载空悠悠”了。就连具备一定实力、在参类市场处于领导地位的康富来、金日、万基等品牌，今天也是赔本赚吆喝，进退两难、痛苦万分！
面对这种困境，传统参类制品该如何苦练内功、破茧而出呢？一， 调整思路
思路决定出路。只有战略清晰明确了，战术才能水到渠成。1， 做大还是做强？这本是最不该成为问题的问题。但现实是今天这个问题已成为无法回避的“To be or not to be ”的难题！
回想参制品最幸福的那段时光，众多洋参品牌纵横江湖、偃仰啸歌……哪家厂家不是雄心万丈，祈望一夜间哗啦啦占领全国市场，睁开眼就看到祖国山河一片红！于是乎，各厂家的老总、经理、员工们奔走在大江南北、黄河两岸，一路汗水，一路火种。笔者在服务一家参制品厂家时，也是被大好形式左右，竞在华东的一重要市场一年内开了近十个办事处！ ——现在想来真是罪过。是什么原因造成这种结果呢？根本原因还是缺乏对企业存在价值的深刻认识，缺乏对市场规律的全面了解。
人们常说：商人都有赌徒的性格。我想在保健品行业中尤为明显。高利润的诱惑，让大多数人只看到遍地黄金，没意识到（或根本不相信）馅饼与陷阱其实就是一对孪生兄弟；只想迅速地做大，以为规模就是效益、规模就是金钱，“规模不经济”只是好事者的危言耸听；风险有，但天塌下来有高个顶着，轮不到我担心；眼前亏一点不怕，我只要再做个两三年，就有可能上市，那时再在资本市场圈一把，赢来的何止现在的百倍！……在这种心态的引导下，我们看到形形色色的怪现象：终端的大把大把烧钱、经销商的成百上千万的铺底、低于供价数十点的窜货、烽火连天的价格战、买一送二的促销等等，怎么折腾怎么来，反正你敢做我就敢做。直接的后果就是品类行业盈利能力下降，企业入不敷出，产品滥竽充数、消费者爱恨交加，最终沦为被市场抛弃的怨妇！
规模与利润到底哪个重要？当然是利润！虽然在某个时段某个环境下规模的重要性会摆在第一位，但从长远来看，从企业的根本目的来看，规模是为利润服务的 ，利润永远是第一位的！——何况有些企业对规模的理解就是铺摊子。
的确，洋参品牌在短期内高速成长，许多企业缺乏足够的准备。品类市场的残酷竞争也迫使厂家不断盲目追求规模的扩张，但应该强调的是：规模并非一个企业实力和竞争力的真实表态，对量的过度迷信将使我们失去对质的有效追求，商场如战场，利润才是企业存在的前提和发展的基础，除非面临战略意义上的抉择，实现赢利性的增长应是企业追求的根本。但现状是怎样的呢？许多区域一味的追求销量的维持和提升而无原则、无节制的投入费用，导致利润空间急剧下降甚至倒挂，这是一种非常危险的倾向，任何不能赢利的营销行为从战术上讲都将导致无效率的零利润结局，短期利润的暂时放弃只能基于局部的战略层面， “皮之不存，毛将焉附”，说的就是这个道理，但这需要厂家突破情感障碍、冷静地去正视这个严肃的课题，一切都应着眼于长远的将来——对量的务实积累才能实现质的真正飞跃！到那时，品牌的扩展和区域的扩张才是水到渠成的事情，所以我们坚持认为：企业应该是坚决做强！
2， 做区域品牌还是全国品牌？
就目前市场上的参制品来说，全国产品、区域产品已经泾渭分明。康富来、金日、万基应算全国性产品，喜悦、鹰牌、保龄参应算大区域性产品。其他产品基本谈不上什么影响。在现行的环境下建立全国性品牌难度确实大：广阔的区域、多样化的民风民情、善变的舆论媒体、不规范的市场以及浓厚的政策经济背景等等，都限制了它的发展。如果不是抓住了行业那几年的大好事光，已经在品类市场建立了一定的品牌领先地位，我们还是奉劝那些想成为全国品牌的厂家：收紧缰绳，调整策略，把区域市场做深做透，尽最大可能成为区域市场的领导者。从某种意义上讲，鹰牌、喜悦、保龄参、威士雅等都犯了定位方面的策略错误。
假、大、空害死人。商人应该是最理性的人，图虚名就是跟金钱过不去，跟金钱过不去就是犯罪，就不配做商人。传统参类企业创造了很多的全国知名品牌，也造就了很多的商界风云人物，于是很多企业制定的品牌战略目标就是××年内占领全国多少的市场，××年内做成全国性品牌……全国品牌好吗？当然好，但不光你公司的资源要匹配，而且大环境还有个时机的问题。其实做区域品牌没什么不好，在战略上暂时放弃一些区域和市场，将目标从全国品牌调整为有效的强势区域品牌并非在感情和面子上难以接受，关键是利润。很多的区域品牌都做的非常的好，像浙江的“青春宝”胶囊，纯粹的浙江产品，出了浙江就没几人知道，但就是这个产品，一年光在浙江要回款3个多亿，是商场、超市和药店开张不可或缺的产品，从不用支付名目繁多的任何费用。它的绝对利润在一定程度上甚至超过一些所谓的全国品牌。
在中国，任何区域市场（分众市场）做好了，都足以让我们由衷感慨：幸福来得很突然！
3， 做领导者还是跟随者？参类制品市场由于行业集中度和成熟度较低，现在呈现“集体领导”的局面，金日、康富来、万基销量均在一个档次，除了这三家外，其他注定要做跟随者（或者挑战者、利基者），在短期内要想超过他们的可能性不大。我们现在也可看到一些区域品牌大有想做领导品牌的雄心，如鹰牌，在全国性媒介上大撒银子，撇开可能是因为资本市场的需要不谈，这种定位值得商榷——“太太”系列的成功并不代表他们在洋参市场也会成功。
在中国保健品行业（甚至是中国所有的行业），一个最普遍同时又是最令人费解的企业现象是：各领风骚三五年，你方唱罢我登场。没有人能成为品类市场长久的主导者。为何许多曾经辉煌过的企业会走向衰败呢？经常有人认为问题在于麻痹大意，即当商业环境迅速变化时，企业由于准备不足或没有准备，无力作出反应。这一解释并不符合现实，在研究那些一度繁荣又曾在环境变化中奋斗过的企业时，我们发现能够证明它们麻痹大意的证据很少。恰恰相反，面对困境的企业经理们总是很早就意识到威胁，并迅速对其作为积极的反应。问题是尽管这样做了，但企业仍然难以摆脱困境。
真正的问题不在于企业无力采取行动，而是无力采取准确有效的行动。这里有许多原因，从经理层的顽固不化到彻底的无能，但还有一个最普遍的原因，英国学者索尔称其为“积极的惰性”——企业的领导人沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就像挖一个坑，他们所做的仅仅是挖得再深一些。
企业所以走向没落，或企业的新举措所以失败，最根本的原因往往是没有从原来的思路中走出来，或没有根据市场环境的变化进行足够的创新。没有像成功时那样找到积极、有效的策略和方法。企业管理者必须明白一个悖论：你的任何过往成功的经验都可能成为你未来失败的原因！如果你不能否定自已，那么市场会无情地完成对你的否定。在我们的字典里，“完善”是一个诱人的词汇，但在企业管理学里面，它却是一个极大的陷阱——如果一种手段和方法已经过时，你将它做到愈完善，愈将成为未来发展的最大障碍。
因此，在角色定位和战略规划上，我们一定要慎重。与其无谓地“在大雾中领跑”，不如学会“小池里面做大鱼”。
二， 调整队伍
队伍是达成一切目标的基础。好产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的团队带头人。1， 加强总部队伍建设（决策层）。
纵观整个参类制品业，都是民营企业。既是民营企业就免不了民营企业弊端：决策层不是亲戚就是乡党！有几个招聘进来的也不在重要岗位上，近亲繁殖如毒瘤吞噬公司的肌体。所以一个公司成为一人的公司、公司的声音成为一人的声音也就见怪不怪了，顺理成章公司出现这样那样的问题也就见怪不怪了。传统参类制品厂家要走出困境，首先必须改革决策层，那些无能的三亲六姑赶紧撤退，可以把他们当神供着――但只能是神，招进更多的职业经理人，实行经理人负责制。在现在的中国要把经营权与所有权完全分开是不现实的也是没必要的，需要的是充分的信任，合理地放权，科学的管理和有效的监控。当然，“走出一人的公司（部门）并不只是组织形式的简单变化，而是组织结构、文化建设以及管理职能完善的多重整合。健康元药业在这方面是做得较好的一家。
2， 加强中层干部建设（执行层）
关于中层干部的重要性笔者在专文中有过论述。保健品行业是个市场化程度比较高的行业，对中层干部的要求较高，需要有多方面的技能；保健品行业也是个诱惑较多的行业，更需要员工（特别是中层干部）有高尚的职业操守。很可惜的是，我看到整个传统参类行业的很多中层干部技能低下，操守失持。我熟悉的一家著名的参类制品企业，大区经理、城市经理等整天忙的不是业务，而是忙着与经销商赌博，忙着炒房产，忙着与终端、经销商算计公司……上行下效，业务员也就到公司点个铆，说是办公事，实则回家抱孩子去了。更为恶劣的是腐败成为一种中层的集体腐败，你知道我的屁股不干净，我知道你的身上长有脓疮，互相不说，互相遮着，瞒的只是上面老板。得来的结果是几百万几百万的烂帐，市场占有率的迅速缩小，利润的急速缩水，成千上万的费用流失……举个小例子：在市场上，常发生的事是康富来、万基等知名厂家不停的“借”地堆“借”专柜，一问是他们上面来检查了，应付两三天，检查过后再归还。传统参类企业一定要把中层干部的培养作为一个重要的课题来做，如不然，企业实现盈利性增长和可持续发展就会成为一句空话。
三， 调整管理架构
一切以适合为标准。不能“趋炎附势”，为了扁平化而扁平化。领导层能力强、团队战斗力强，公司发展到一定程度，建议扁平化管理；领导层能力弱，团队幼稚，公司正在起步阶段，建议采用纵向管理。
1， 分公司（办事处）负责制。
这是目前很多公司在采用的一种管理架构。责、权、利下放到分公司（办事处），尽量减少中间环节，实行业绩考核、扁平化管理。这种管理制度的好处就是灵活快捷，责任清晰，减少成本。坏处就是易形成诸侯，影响公司的整体发展和控制能力。
2， 大区负责制。
这种管理架构常被发展中公司和（或）公司调整阶段时采用。在这种架构中，层级非常分明，形成宝塔，塔的最顶端多是老板自己。塔尖管理者个人能力非常强，但其他人的能力较弱，或只被要求带手带脚不带脑。这种架构的好处就是监督较严，级级把关，层层验收；坏处就是责权不清，应变太慢，易造成大锅饭。其实一个公司内部本身就存在横向组织、纵向组织，合理地把它们整合好，达到相互补充相互促进的作用，这才是需要管理者做到的。
四， 调整市场
我们以利润为导向，把市场划为三类：利润市场、战略市场、收缩市场1， 利润市场
顾名思义，“利润市场”就是能为公司创造利润的市场，而且这些市场创造的利润占总利润的50％以上，给公司的回报较大，公司在这些市场的投入与份额都有优势。传统参类制品企业一定要清醒认识自己的市场，对于利润市场一定要力保，要把公司的最好的人力资源放在那，资金的投入也要占总投入的30－40％，不断地抬高市场门槛，营造自己的壁垒。利润市场并不全等于规模市场，参类制品市场规模在华东，有句话叫：得华东者得天下。有几重意义，一是说华东保健品市场成熟，容量大，可以做成规模；二是说华东市场利润高，做好了华东就能过上阳光灿烂的日子。虽说这是老话，但参类制品企业最大的利润市场还是在华东，特别是一些强势品牌。现在很多强势品牌在华东市场利润下滑或没利润不是市场的过错，而是厂家自身的管理问题、人员问题。作为一些二线品牌应该把目光投向华东以外的一些二类市场，也许那些地方举公司全力，耐心挖掘，也能淘到一些沙金，给公司带来足够的利润。二线品牌千万不要不自量力，别人华东你也华东，别人决胜终端你也决胜终端，如果这样，最后的结果肯定是鼻青脸肿。2， 战略市场
这块市场有长远的战略意义，市场潜力和（或）资本价值较大，有前期进入者，但还未形成绝对优势。公司可以花较大的人力物力去争夺，尽快在短期内抢占市场份额，站稳脚跟，巩固推进，让该市场上升到利润市场。从当前的形势来看，参类制品市场在华东的划块大局已定。江浙沪整个大盘不会有太大变化，战争无非是发生在一些局域城市，深挖潜力，精耕细作，等待机遇。最近喜悦洋参的变故，就为有准备的人提供了千载难逢的机会，一个多亿的市场让金日等几家吃了个满汉大餐。对于华东以外的市场来说，还是有些机会的，像北京、成都、重庆、深圳等市场容量均较大，但并没有绝对的领军人物。这些市场不管是一线品牌还是二线品牌都有得一试。3， 收缩市场
指的是既没有利润又没有规模也谈不上战略意义，或者说根据公司目前的现状还没有能力进攻发展，公司强行支撑只能是给公司造成伤害的市场。这类市场只有两个字：收缩。收缩一定要坚决，千万不要侥幸，总觉得前期已经投入了大量的人力物力财力，也许有一天会对公司有用。这叫妇人之仁，余害无穷！要有壮士断腕的勇气，有舍才有得。收缩是全方位的：人、财、物，通路、经销商，甚至全部放弃！当然收缩市场还有一个作用那就是作为利润市场的屏障。在收缩市场保留一些有影响的终端，公司不断地在那些终端进行战术搅乱，牵制竞品。当然这需要较高的战术素养。五， 调整终端策略
成也萧何败也萧何。参类制品能在中国保健品业呼风唤雨，很大的一个原因就是得益于他们对终端重要性的先知先觉，失败也是起于对终端的过于依赖，重视太过，忽略了营销的本质所在。从某种角度来说，传统参类企业是整个保健行业的罪人，一点也不为过。大家看现在的终端：开户费、进场费、条码费、节庆费、广告费、补损，有条件返利、无条件返利……林林种种、名目繁多，只要商家能想到的一个不拉。货没卖出去，费用已花几万。造成这样的恶果，虽不说全拜参制品所赐，但也是居功至伟了！种什么树结什么果，自己种下的恶果自己吃了：被终端最不当人看的就是参制品了，一边被迫将最后一点利润都给了终端，一边还被骂成傻×。
曾经流行着一句行话叫“决胜终端”，“害”了不少人。这种做法的提出也许本意只是要我们大家高度重视终端，没想到被我们这些后来者视为通向成功的捷径。“舒蕾”品牌的异军突起和“突然死亡”为热衷于此地人敲响了警钟。你在高空轰炸，我在地面拦截：眼中只有终端，不管产品品牌建设，不管产品开发，不管队伍建设，不管营销推广……你花三元钱做宣传，我花一元钱在终端做投入，再比你便宜一元，算算还比你多挣一元。看看传统参制品“繁荣”的那几年，多少家在终端拿着钱袋一顿乱砸，得来的结果是肥了终端，苦了行业，委曲求全、做孙子孝敬终端也免不了被清除的命运！
该清醒了。那些不能给公司带来利润的终端，不管他是谁，砍！千万不要天真地等待行业会自律，等待国家来规范，那就像等太阳从西边出一样不可能。哪些终端是给公司带来利润的？哪些终端公司是亏本的？我们的经理、老总心里有帐吗？怕就怕心里没底，狗咬刺猬无从下手了。
如何处理？一，总部设立成本会计。针对每个大区（省）建立成本账目，每月计算各大区的成本、利润，设立警戒线；二，各大区市场部对每个终端建档，明确其投入产出，设立警戒线。并没有什么诀窍，关键是营销总监、大区经理以致每个员工都要树立以利润为导向的营销观念，企业有利润生存，没利润关门。
在其他功能性保健品的做法中，终端的选择已出现了一种很好的尝试：在一个区域并不是所有的渠道都选，货也不是铺得越多越好，一个区域只重点做一个渠道，其他坚决不做，效果很好，能给传统参制品一些启发。
六， 调整经销商
传统参类制品厂家为中国保健品做出了巨大的贡献，特别是在培养经销商方面，前无古人后无来者！也确实培养了很多优秀的经销商，像无锡、宁波等地都涌现了一些非常有思维、有能力、讲信誉、守承诺的一代商人。但厂家的一些做法，在保健品行业来看确实做得短视，给自己给整个行业都造成了不好的结果。哪家参制品企业不是大量的给予经销商铺底？像那些全国性品牌，铺给一家经销商的多的上千万，少的也有几百万。这些铺底就成了市场价格的最大杀手――经销商为了套现，大量低价抛售厂家的货物，用得来的钱进利润更高的产品。这还不算，每到回款时，有些经销商不仅不把该给的货款给你，反而伸手跟你要回款返利，你不给返利，他就不给你货款，给你的是脸色。什么叫欠钱的是大爷，收钱的是孙子？看看传统参类保健品就知道――做了那么多年的传统参制品，给我最大的感觉是：经销商利用参制品厂家的钱是理所当然的，不用是不正常的。更有些职业道德有问题的，看到你公司兴旺就跟你称兄道弟，一旦你公司有个风吹草动，他就分钱不付，两眼一翻，巴不得你明天就倒闭，好发个大水浮财。
让我们感到困惑的是：参类制品厂家为何就要这样大量铺底给经销商？生意做的大？人家做十几二十亿生意的也不存在这么大的铺底呀；利润高？传统参类制品到后面利润已极微了，可以说是蝇头小利了，怎值得；厂家有钱？做参制品的在保健品行业家底能排在前面的又有谁？何况有钱也不是这样花呀！既然都不是，那唯一的解释就是：行规！行规规定参制品就要做傻老冒！这又是谁制定的行规？无他，参制品自己――佛说一切都有因果,信甚！
如何改变这种现状？厂家首先必须检讨自己的急功近利的做法，调整所有违背市场运作规律的行为！在服务培养经销商的同时更应该规范经销商。除了这外，还必须调整一些害群之马的经销商。那些窜货倒货的、那些有意套现的、那些拿公司产品做高额利润的、那些不与自己共同成长的等等经销商都该被列为调整之例。
当然除了以上那些经销商必须调整外，还有一个硬性指标：市场利润。能为公司创造利润的留下，不能为公司创造利润的走人。
基本原则是：服务重点客户，培养潜力客户，规范发展客户，清理危害客户。七， 调整产品结构
公司的一分钱利润都是通过产品来实现的。战略制定者与战术执行者都要明白什么产品是自己的“现金牛产品”，什么产品是“明星产品”，什么产品是“瘦狗产品”，什么产品是“问题产品”。生意做了几年，财务账本一看，亏了。亏在哪？哪些产品做的越多亏的越多？不要到头来两眼一抹黑，都不知自己是怎么死的。很简单把现有产品从成本到利润排个表，哪些产品能给你带来利润，哪些产品不赔不挣得个门面，那些产品拖了公司后腿，一目了然。
根据美国波士顿咨询公司的产品组合结构分析法分析：1，必须迅速淘汰“问题”产品。这类产品不仅不能给公司创造利润，反而占有了公司有限的资源；2，保护好“现金牛”产品，这是公司的利润之源，我们吃的喝的都是它们身上挤的奶，要极小心呵护；3，快速让“明星”产品成长为“现金牛”产品，多花精力，多施肥，这是我们的未来；4，有选择的保留“瘦狗”产品，成为保护“现金牛”产品的盾牌，也是攻击竞品的锋利长矛。纵观市面上销售的几家传统参类制品品项，给人的感觉是惊人的雷同。其实就是在这极其同质化的产品中，我们也可以找到几家厂家有代表性的产品：康富来的简装含片、金日的白间丸、万基的条装丸、喜悦的虫草丸、鹰牌的参茶等，这些产品均各为其主创造了很好的销售与利润业绩；而四盒的礼装常被几家拿来做价格战，搞热搞乱了整个参类行业……可悲的是几家有特色的产品被操作人员随意的拿来冲量，利润越来越少，已沦落到看门的角色了！而除了这些产品外，再也找不到多少亮点了。
企业要生存，一定要创新，产品的差异化是一定要的，这是个人人明白的道理，不用多讲。另外，公司的研发、销售的中心要放在高端产品上，高端产品的上量才是公司取得利润的出路。
八， 调整盈利模式
常规的参制品靠的是在商超线、药线，上规模、上量赢利。这种做法有过灿烂的日子，但到现在已经有些难以为续了。有没有其他的赢利模式？在整个保健品市场疲软的大势下，有些保健品活的却非常的滋润。像中脉蜂灵、天年、珍奥……名声不大，挣钱不少。这几家企业完全抛弃了常规的营销模式，运用点对点的社区营销、会议营销，给企业带来了大量的利润。举他们的例子，不是要大家照搬照抄，而是希望给到大家以启示。赢利模式不是一成不变的，营销人员是完全可以创新的。我们就拿中脉蜂灵来说，光从这个产品来看，是很容易流入常规的做法的，可中脉人靠一种“新”的营销模式，把一个普普通通的产品做的风生水起，佩服！
常规的参类制品完全可以在现有产品中找出几个有特色的产品，加以概念、包装、科技的提升，创新出一个（数个）新产品出来，采用差异化的营销模式，为公司创造出新的利润增长点。
九， 品牌建设
这是个大家都知道但传统参类企业都没做（做好）的问题。看一下现在市场上所谓的几大参类品牌，有谁真正称得上“品牌”？万基？康富来？金日？没有，真的没有。唯一可以称为品牌的是“鹰牌”：真材实料、高品质。但就是这个鹰牌在定位上也开始把持不住自己，在被健康元药业简单地“组合”到其原有品牌体系里面以后，其清晰独特的利益主张逐渐变得模糊不清、让人伤感。关于品牌的东东，很多专家都有论述，我们也将在专文中提出陋见，在这里就不多谈了，只想提醒一句：知道归知道，落实到实处才能给公司带来永久的利益！品牌的建设一定要做，而且要作为最重要的事来做――保健品界都该向“太太”学习！
十， 创建忠诚文化
某君在担任某企业大区经理时，企业遇到前所未有的困难，公司资金周转不灵，员工有两年没拿到提成，有数月工资未发放。可就是在这样的情况下，他所辖的区域没有一个中层干部辞职，不仅如此，很多员工还从自己口袋拿出钱来垫付终端费用，少则几千，多则上万，自动自发的去工作。就在公司困难日益加剧的情况下，某君所辖区域一年中的销售没受到任何影响，生意质量还有所提高！要知道他们的待遇、公司给到市场的支持等在同行业中都是中等偏下的！他靠什么做到这样？亦无他，唯平时倡导的忠诚文化也！可惜的是现在的参类界职场，充斥的是“快餐文化”：你给我钱，我就干；没钱，找别人去。可以同甘不能共苦，公司一有个风吹草动，溜的比猴子还快。试问一下金日、康富来、万基等公司的管理者：谁敢拍胸脯说我们员工对企业是最忠诚的？如果有人说，那我说他在自欺而且欺人！
“快餐文化”可能“上档次”的人不屑，他们对问题的看法更习惯用“职业”来衡量，姑称之为“职业文化”。凡事讲的是职业道德，个人价值观。其实我认为“职业文化”的精髓就是“忠诚文化”：职业人一定是个对事业对公司忠诚的人，没有这些忠诚为基础，是不可能全身心付出的，更不能做到真正的职业！你在这公司呆，你就该认同这公司文化，可以去影响、修正，但不要去否定；如果一边瞧不起自己公司文化，一边又每月数着大把的工资，那这种“职业文化”就虚伪透顶。
作为一名管理者，特别是参类企业的管理者如何去引导创建一种忠诚文化，是考验他管理水平的一项重要指标。条条框框是必须的，它能规范员工的行为，但常流于被动；要员工自动自发的工作，更需要管理者有高度的情商。参类制品在市场上的日子已经非常艰难了，很多的员工都较迷茫，要重振雄风，鼓舞士气，管理者的技巧与力行是必不可少的。
中国有几千年的儒教文化，礼教深入人心。作为一名管理者，不去从中国的国情出发，妄谈什么X管理Y管理，那实是缘木求鱼，舍本求末。
传统参类制品在中国保健品界是个非常有代表性的行业，可以说其市场运作手段在当今还是领先的，仔细的研究有很多的经验教训，对任何一家保健品的市场运作都有很大的参考价值。其市场的生命力也是毋庸置疑的，运作得好其周期比任何一类保健品都会长得多。一定要坚信那句话：冬天来了，春天还会远吗？
