爱华网中国冰箱市场被海尔、科龙、新飞、美菱四大家族统治已经很久了。调查显示这四大家族每一家的年销量都在100万套以上。论综合实力，美的、TCL、康佳、海信、荣事达、小天鹅、奥克斯都不比他们差多少，甚至比他们更强，但他们延伸品牌进入冰箱领域后，其冰箱年销量却总在二三十万，至多在四五十万之间徘徊，也难怪名不见经传的顾雏军收购以制造冰箱为主业的科龙、美菱后口出狂言说，他终于可以睡个安稳觉——今后谁降价他都可以看着不动。如今美的连续发力，并购合肥荣事达之后又并购广州华凌，中国冰箱市场格局的将再一次改写。壮大后的美的冰箱一定能做强吗？做品牌延伸的“美的冰箱们”,即TCL、康佳、海信、荣事达、小天鹅、奥克斯等，不甘彩电、空调、洗衣机寂寞，试水冰箱行业后，为什么一个接着一个失败，一年徘徊接着一年徘徊？“美的冰箱们”出路何在？ 靠“单点”制胜 还能制胜吗？
开发一个产品成就一个企业，创意一个广告引爆一个行业，深挖一条渠道决胜全国市场，给我一个支点，我能撬动地球。在改革开放初期，企业一招鲜吃遍天，依靠单点突破雄霸天下的事例不胜枚举。十年光景，各行各业竞争加剧，成熟行业成熟产品的竞争看似风平浪静，实则潜流暗涌。沿袭单点制胜的成功经验试水新领域还能制胜吗？
不可否认，美的冰箱们这两年在市场上也有成功案例，如荣事达冰箱的农村市场推广，海信的大卖场攻略，康佳的系列产品研发，TCL袁信诚的带队巡演。平心而论，各家冰箱的领军人物在夹缝中求生存，能将“后娘养的冰箱”营销到这种程度，也功不可没，但要指望这一时一地的“单点”突破改变现有的冰箱格局，撼动“四大家族”的稳固地位，几乎是天方夜谈。毕竟“一找儿鲜吃遍天”的历史已经过去，至少是对目前已形成行业垄断的冰箱是不适用的。纵观冰箱“四大家族“，海尔的高端市场策略，科龙之多品牌多渠道运作，新飞二三级市场深度分销，其成功模式的形成，也曾依靠“单点”的突破，但此此一时，彼一时，决定其最终成功的因素决不是单点独招绝技，一定是有意识或无意识的运作体系打造和综合实力的增强。
借船出海 能够走远吗？
“美的们”共同的特点是：原来靠空调、彩电、洗衣机起家并取得成功。于是难遏成长冲动，携品牌、渠道、人员之优势进行同业相关多元化。因冰箱业进入门槛投资高，“造船”费用大，大家不约而同的选择了“借船出海”策略：借自有品牌延伸到冰箱，借其他冰箱厂生产线制造（OEM），借主业原有网络渠道销售，借原有人才队伍经营管理，其结果呢？
品牌：有心超生，无力抚养。
携品牌优势率先向其他领域延伸且缕缕得手者非李东生莫属。众所周知TCL电话、彩电、电脑、手机等都进入了行业前三强，甚至TCL空调也表现不俗，惟独其冰箱依然处于“陪练”阶段。调查显示消费者对TCL的高认知度依然是彩电、电话机而不是冰箱，未来购买TCL冰箱的意向非常之小。有中国家电第一品牌之称的TCL尚且如此，康佳、海信、荣事达、小天鹅等”美的们”的品牌延伸结果可想而知。中国家电品牌的延伸价值有待拷问。
制造：借鸡生蛋，播出跳蚤岂能收获龙种。
企业的营销做得再好，都离不开产品这一核心.开发制造技术原材料供应都掌握在对手手中，借竞争对手的鸡生蛋，在对手的屋檐下成长，谈何容易。提供OEM冰箱的生产厂家，鸡蛋留给自己卖，送出的多是个小、皮薄的鸽子蛋，你拿鸽子蛋如何与对手的鸡蛋碰？ 2002年夏，为美的提供OEM冰箱的科龙老板一听说美的冰箱热卖，即断然中止供货合同;旺季到来，美的一时无米下锅。怒火中烧的美的也许正是受此一击，终于痛下掌控产品制造的决心,巨资并购荣事达、华凌。饱尝借鸡生蛋之苦的康佳、海信几经周折也拥有自己的生产线。近日犹豫不决的TCL也按耐不住，开始四处活动寻找卖主。似乎美的冰箱们终于明白一个道理，要做强冰箱必须自己生产，要吃鸡蛋必须亲自养鸡。
渠道：借渠下水，到头来还是挑水修渠。
曾几何时，TCL、康佳的彩电销售渠道让洋彩电垂涎三尺;荣事达、小天鹅的洗衣机渠道让“老冤家“海尔坐卧不安;美的的空调渠道让美的空调货如轮转。这些渠道优势给厂家带来滚滚财源的同时也让决策者想当然地认为，借助原有渠道做冰箱一定会水到渠成，马到成功。殊不知蛇有蛇道鼠有鼠道。尽管冰箱与空调都属于大家电，冰箱与洗衣机同归属冰洗类，空调与冰箱同样是制冷产品……借彩电空调洗衣机渠道销售冰箱，无疑于掾目而求鱼。我们看到的结果是：大家抱着借渠下水同样的幻想唱着同一首歌，共同走向歧途，最终以几千万元的代价、坐失几年有望崛起的大好商机，又从终点回到起点，开始从主渠道拨离，与同宗兄弟反目成仇，吭哧吭哧走上自己动手跳水修渠的老路。抬头望天，发现海尔们已经越走越远。
队伍：借兵打仗 遇敌即败。
同样是销售家电产品，推销冰箱与推销彩电空调洗衣机，能有多少不同的奥妙？队伍还是那只队伍，精英还是那批精英，这些昔日的营销英雄打理原有产品，可谓驾轻就熟无所不能，或攻略卖场深度分销、或维护客情广告促销，“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”，但一接手冰箱就束手无策，江郎才尽，毁了一世英名。在冰箱销售提成的诱惑下，以销售彩电空调洗衣机为主的业务员在“业余”销售冰箱时，虽花了一番功夫，销量却少得可怜，干脆把主要精力全部投向销售“快得不洗泥”的彩电空调洗衣机。冰箱这颗大白菜，谁爱卖谁卖。
一个“浮”字 不知害苦了多少人
靠单点制胜，靠借船出海，透露出的是浮的心态。企业之浮，企业家之浮。
翻开中国冰箱史，看看海尔的张瑞敏，科龙的潘宁，新飞的刘炳银，美菱的张巨声是如何的励精图治，呕心沥血。在中国制造业无比落后制造冰箱几乎根本没有活路的环境下，潘宁们不仅造出了冰箱而且成就了中国冰箱业。是必胜的信念，成功的强烈欲望，加上十年如一日一步一步艰难的跋涉让他们走向成功。TCL、美的们又何尝不是这样一路搏杀血染战袍才做大主业。可以断言：当家人使巧力、抄近路，小投入大产出，甚至不投入多产出的浮躁心态，是美的冰箱们做不好冰箱的根本原因。
理智的消费者虽关注产品的品牌，却不一定关注你的品牌延伸。精明的经销商才不管你是李东生或是侯松容，也不管你是何享健或是周厚健，你厂家不“下水”，别想拉我先下水，你厂家试水冰箱可进可退，我也是可销可不销陪你玩儿。从事主业的分公司经理说，领导让我们帮忙销冰箱，兄弟们业余就销一点吧，不销也说不过去。从上到下，美的冰箱们用这种浮躁的心态做事，能把冰箱做好，那才叫不正常。何况冰箱与彩电空调洗衣机的运作貌似相同，实则有很大的差异。
比如，同为制冷家电，空调销售的淡旺季比冰箱明显，空调有淡季吸款年底返利；冰箱全年均衡政策是月返季返；空调靠价格大起大落玩心跳，冰箱追求价格稳定勤进快销；空调的销售合同形同虚设，冰箱是依照合约照章办事；空调以压货为主，冰箱更强调分销。冰箱的运作与彩电、洗衣机运作的差异更大，且不说中国地域辽阔，气候悬殊，经济发展水平不均衡等。所以家电行业有一句话：你如果爱一个经理人就让他做延伸品牌冰箱，在那里可以官升三级；你如果恨一个经理人也让他做冰箱，那里是行业地狱。暮然回首，美的们调兵遣将三五年间换过多少冰箱操盘手，每换一位的结果只有一个，那就是主业阵营里少了一个最称职的经营天才，冰箱行业又多了一个不称职的新手。等这位新手隐隐约约学会冰箱运作ABC的时候，也隐隐约约感到公司已经为他物色好了接班人。大家电延伸品牌下的冰箱英雄们前赴后继一个个倒下去又一个个站起来，冰箱销量却始终不温不火，年销量始终艰难地在二三十万之间匍匐前行。
其实冰箱市场是一块易于打理的土壤，你多一分播种，就多一分收获。同样是竞争对手，荣事达先于小天鹅引进外资冰箱生产线，2003年产销量是小天鹅冰箱的一倍；康佳先于TCL在安徽滁州上了一条冰箱生产线，其产品从内到外都比TCL冰箱胜出一筹，市场表现也略好于TCL。
美的冰箱的品牌方向
以美的为例。从科龙、容声、华宝的品牌整合推断，美的并购荣事达、华凌同样面临品牌整合的问题。假定何享健、方洪波一如既往地推行厚德载物，以德服人的哲学理念，荣事达、华凌冰箱还不至于尽快在市场消失。但美的冰箱这个刚满3岁的亲儿子如何与过继来的6岁的荣事达冰箱和18岁的华凌冰箱和平相处，肯定是决策层必须面对的大问题。那么，美的如何整合冰箱？
荣事达的北方市场特别是北方的三级市场基础很好，华凌的华南市场做得也很扎实。若大美的能扬其长避其短，发挥其品牌的地方优势，继续保持二者各自原有的60万台年销量并略有增长不算一件难事。而美的冰箱依靠自身品牌的美誉度，依靠荣事达国内最先进的生产线和华凌的技术积淀，走一个高档高质高价的差异化路线应该是一个不错的方向。如双门冰箱的开发（LG、海尔均从中掘取了第一桶金），商用冰箱开发（随着整体厨房进入时尚家庭，嵌入式商用冰箱也会给美的带来丰厚的利润）、商用酒柜冷柜（伊利、蒙牛、青啤等冷饮食品年需求展示柜几十万台）。2005年美的实现高档冰箱20万台，中档冰箱30万台的产销量就成为可能。有了与科龙系一决雌雄的决心，有了冰箱开发制造的基地，美的系冰箱完成170万台年销量进入冰箱前三甲可谓是胜券在握。
这种定位，在稳定压倒一切的并购初期，看似合情合理，实则为今后的品牌整合埋下隐患。荣事达、华凌冰箱一日不归属于美的冰箱品牌之下，一日就是美的冰箱强劲的竞争对手。因为家电行业延伸品牌做冰箱的就那么六、七家，美的系冰箱据其三。三品牌一致对外也许是美的高层的一厢情愿；但在实操层面，三品牌的各路诸侯对同宗兄弟更加知己知彼，知根知底。在高层“业绩说话”的压力下，是三兄弟联手一直对外，还是同室操戈，攘外毕先安内，都让局外人匪夷所思。要么，在资源有限的条件下，三胞弟都没奶吃，失去竞争优势；要么在资源充裕的条件下，三胞弟都茁壮成长，鼎立三国。如果是后者，美的冰箱品牌更难一统天下。在国内外咨询公司拿出完美的品牌整合方案前，美的决策层也只能走一步，看一步。
相对于美的的拖泥带水，青岛海信并购北京雪花似乎来得干净利落。海信拿出巨额进场费在家电大卖场展示形象之日，就是雪花冰箱雪上加霜黯然退场之时。不可否认，海信为此付出了沉重的代价。想必，总以强人面目出现的TCL并购华意冰箱，不会有美的并购荣事达、华凌之隐痛。
产品、渠道复合推进之策略制胜
长期以来美的们多靠OEM解决产品问题。受条件的制约，往往是找到了渠道，做不出对路的冰箱；贴牌一堆冰箱，又找不到合适的渠道。不是无米下锅就是无锅煮米。总之是缺乏清晰的营销策略规划。比如对新产品开发往往以一个外行领导的个人意愿和母公司下达的目标为依据，至多跟风一些一线品牌的畅销产品。新产品开发严重缺乏策略性和整体性。产品一出世就残疾，一难卖就降价，一降价就亏本，一遭遇竞争即注定失败。其次，整体产品结构缺乏规划和统筹。在如此成熟的冰箱市场，不同的产品承担着不同的使命。OEM那么多的冰箱，他们之间是什么样的关系，相互之间会产生什么影响，梯队产品适应哪种类型的消费，不同的产品对应哪种渠道模式采用合种销售方式。美的精英们在销售压力巨大对冰箱行业知之甚少的事实面前，只能依靠在空调彩电洗衣机等主业中积累的经验和建立起来的主业渠道经销商的需求规划产品。难怪美的冰箱们的冰箱销售弥散着以价格政策驱动客户，以自然销售拉动终端的空调味、彩电味。
1998年以来，众家电大品牌向冰箱领域延伸时期，正是传统的批发渠道向百货商场集中，又从百货商场向家电连锁过渡时期。商业业态的这种急剧的变化，让冰箱行业的资深人士也深感不安。从一个熟悉的空调彩电领域踏入一个陌生的冰箱领域，美的们委以重任的冰箱新贵，如何理清错综复杂的冰箱渠道结构，做局部市场还是做全国市场，进一级市场还是进二三级市场，批发为主还是直营为主，针对不同渠道如何设置不同的价格策略，不同渠道如何控制不同的费用，不同的终端如何开展不同的促销。冰箱新贵只能无奈的走一步看一步，或者把政策放给经销商，让他们爱怎么做就怎么做。
由于高层缺乏系统清晰的策略规划，各地的区域经理和业务人员只能根据自己对冰箱市场的理解销售冰箱或者依然按照对空调彩电洗衣机市场的理解销售冰箱。一不小心踏入冰箱行业，因找不回做主业的感觉和骄人的业绩，优秀营销人员的流失在所难免，冰箱高层的人士调整也同样比冰箱新品的调整还快。当冰箱在城市的拥有率已达到95%的时候，冰箱“四大家族”已经形成非常丰富的产品体系。针对不同阶段不同业态的不同渠道，海尔、科龙们已不约而同或有意无意地建立起产品、渠道复合运作的营销模式。用一类产品的运作对应着一种或多种渠道结构；而对一类渠道的运作则对应着一种或多种产品的支持。产品与渠道两者互为交叉，互为补充，复合运作，构建起美的们难以模仿的竞争优势，要赶超科龙、海尔，美的们不得不补上产品与渠道双手互搏复合推进这一课。
采购、物流、售后的资源整合
无庸质疑，美的近几年以垂直管理为核心，在生活家电、空调、商用空调等方面独立经营自负盈亏的事业部制，屡试不爽，各事业部在大美的航母的平台支持下驱逐舰一般如鱼得水，所向披靡。但美的并购荣事达、华凌的结果是品牌多元、产品更多、产能更大。若美的继续沿用这种“包产到户”的集权模式一定造成潜在资源的浪费和综合益不经济。例如，美的携荣事达华凌三大品牌之威与上游供应商和下游大卖场集中谈判一定能占据更大的优势。美的系实现三大品牌物流、售后的平台共享，不仅能实现费用的集约化，而且会促使其对商家、对消费者的服务更快捷更周到。早日推行财务、信息系统之内部互通，对大卖场实行“一票制”结算，实现美的系三大品牌之空调、冰箱、洗衣机、生活家电不同事业部之间的货款自动调剂，国美、苏宁等家电连锁超市的采购、会计一天分别接待四五个美的业务员的情况就不会发生。若不能在以上几方面达成或实现互联户通、优势互补、规模经济，美的并购荣事达、华凌的意义又在哪里呢？
从事企业咨询时发现，不少家电企业在推行矩阵式管理时，部门之间相互推委、相互挚肘的现象比较严重，但美的并购华凌后各类产品的年产值突破200个亿，在三品牌共生共存的前提下，美的事业部制是否要因并购而改变。如何在发挥垂直式管理效率的基础上吸收矩阵式管理的精华，实现三大品牌众产品系列、众职能部门的互通互联应引起美的决策层深入的思考。
美的冰箱们的营销战略与策略面临全面升级
美的空调、小家电多姿多彩灵活多样的终端促销嫁接到冰箱上为什么只开花不结果，美的一环紧扣一环的打款提货、返利压货的政策从空调移植到冰箱为什么吸引不了经销商。美的湖南常德、湖北宜昌的空调“铁哥”经销商对美的冰箱上市初开始充满信心为什么最终选择了放弃。这些难解之谜看似与空调同族同宗的冰箱具有“排它性”，但深层次分析西门子、伊莱克斯等跨国公司的冰箱中国攻略，发现美的们整体运作一个全新产品的功夫尚缺火候。
表现在，无论是产品研发、渠道政策、终端促销，美的们对竞争对手的关注有余，但对消费者的关注明显不足。美的们杀敌一千，自损八百的竞争策略，能与价格屠夫格兰仕大战三百合。惟独冰箱让美的们无孔可入。这说明张瑞敏、潘宁、张巨声、刘炳银等老一代“家电大侠”见招拆招，十几年练成的刀枪不入之功留给美的新秀们的破绽已经不多。美的们若继续以竞争为导向与“冰箱四老”在战术层面过招儿，而不是以消费者为导向从长远发展和战略层面作出思考，进而对冰箱策略进行通盘考虑和精细化管理，让一切市场行为更具策略性、连贯性和持续性，决胜冰箱也许依然是一句空话。
伊莱克斯冰箱的样机陈列为什么最好，因为伊莱克斯在设计产品时想到了终端表现，想到了消费者。西门子冰箱坚持不降价为什么还越卖越好，因为他是西门子。LG双门冰箱帝雅斯一款冰箱一年从中国赚走一个亿，为什么冰箱“新贵”们五六个大品牌埋头苦干了五六年，总利润加在一起还不到一千万元？熟不知外资品牌对新产品的推出，从市场调研到产品研制，从卖点的提炼到上市的炒作，从价格制定到售点推广，都有一连串的策略方案和细节执行。如果忽然有一天宝洁、可口可乐也延伸品牌进军冰箱领域我不会怀疑他们会取得成功，因为他们的管理已达到了至高的水准。
中国家电，最值得中国人扬眉吐气的行业，集体遭遇试水冰箱的“滑铁卢”，暴露出我们的运作还缺乏复合性、系统性、持续性和可拷贝性；暴露出我们对打造完整营销体系提高全面竞争能力缺乏清晰思路和实操经验。暴露出我们的营销战略与策略正面临全面的升级。
承认，虽然痛苦，但有利于我们共同进步，美的们延伸品牌做冰箱的现实意义全在于此吧！
原科龙容声冰箱分公司经理，康佳冰箱华中区营销总监，现任广州营销狙击队队长。电话： 020－34521716，手机： 13189007578（广州 ）、13564887666（上海），E-mail: [email protected]@hotmail.com
