爱华网系列专题：淡季营销
2004春节过后，北方乳品企业A迎来春季第一次大量库存，一方面，光3月27、28号的产品就达4000多件，厂里库存总量已经超过18000件库存警戒线，另一方面，日出货量达到最低值90件，库存问题成为了威胁A企业生存的索命鬼。 A企是一个地方中型乳品企业，所在省会城市人口不到300万，消费水平偏低。目前只有利乐枕、袋酸、杯酸三个品类，销售区域主要在市内市场，外埠、省外没有完全开发。
业内人士都知道，春季是牛奶淡季，每家企业都或轻或重的存在库存问题，那么像这样的地方性企业如何在销售淡季的时候合理控制、处理库存，在恶性库存问题出现后又如何解决？不单是库存解决方法更重要的是问题产生的根源和解决方法。现仅就乳品行业淡季库存解决及营销细节问题做以分析，望能抛砖引玉。（以下观点和看法仅就上述案例分析）
接招心态：客观、理性、冷静
淡季库存恶性增大是各个行业都存在的问题，乳品行业由于产品的保鲜期相对较短，在任何一个环节出现问题都会形成恶性库存。所以面对库存问题首先要有个明确的态度，客观、理性，在解决眼前库存的同时挖掘库存背后潜在的体制、营销体系、策略、管理等方面的问题，没有任何一种问题是单一体而是多样问题的结合体，这就要求企业理性客观地逐个发现，逐个分析并逐步解决。就春季库存来说，原因可能是：
1、整个奶链的上游出现问题，如奶源控制不合理，不科学，收购标准过低，企业动态调节不够。
2、企业本身信息沟通、内部协调方面出现问题，不能按照销售计划生产，没有库存管理体制。
3、产品线出现问题，产品组合不科学、品类太少。
4、销售部门出现问题，分销渠道少、深度分销不够、淡季终端流失率高、人员积极性不高。
5、营销策略出现问题，没有针对淡季的经销商、零售商、消费者的特殊政策举动，将各环节的积极性调动起来，没有在推和拉上下功夫。
6、企业物流体系不合理，效率不高。
按照整个奶链寻找问题的根源和解决办法，库存问题将不是企业永久的话题。因而只有首先冷静的思考，不要“疯掉”才能有问题的解决办法。
拆招方式：清晰思路，逐一解决
在保持冷静的头脑后，逐一解决眼前问题。
首先，现有库存盘点，分品类、分批号，做到心中有数，为下一步分批处理做基础。规范库存管理制度，健全日报、周报、月报表，细分到每个业务员、每个终端。
其次，分渠道、分区域处理，作到库存细分。依该企业所代表的中小企业情况渠道细分、区域细分。
市内终端：增大返利力度、促销力度，但要控制在费用范围内或达到季节平衡。在每一个业务大区视情况选取4-8个点做重点处理点，给以更优惠的政策，这些点应选日销量较大、有相当固定顾客群的终端，点不能选得太密、太集中，否则会影响正常的市场价格体系和其他终端的销售积极性。
市内商超：商超作为现代销售渠道代表，有明显优势，人流量大且集中、购物环境舒适、消费者自主性强、冲动性购买几率高、促销活动效果好、操作规范，可考虑采取有新意的促销方式将人气聚足集中处理。这里的新意指的是在一个促销周期内其他竞争对手没有用的促销方式，当然采用从来没有用过的方式更好，没有新意的促销方式只能在一波又一波的促销大浪中淹没，只有在企业采取跟随策略时才会发挥效力，而不是做应急库存处理。
外埠市场：该企业市场主要在省内，部分外埠。外埠市场范围广，理论上库存处理能力强于市内，但正是因为范围广，所以厂商对经销商的掌控能力都很差，企业不可能对所有经销商进行监督，撕标、窜货时有存在，因而在库存处理时不能求全而应战略选点，一方面可以选择几个重点区域派业务员做重点扶持，因这样的区域市场基础好、秩序好、经销商乐于合作，一定数量的库存对市场冲击力不是很大，却可以排挤竞争对手，顺便做做客情；另一方面可以选择企业不准备进入的小块市场或做疲掉的市场做垃圾处理场，效果很明显，不过投机性强，再进入难度大，慎重选点。
省外市场：积极开发经销商，尽快启动省外市场是根本解决之道。
根治之道：细分渠道、细分区域
通过产业链分析可以寻找到问题根源，乳业产业链大致是奶源—厂商—渠道—消费者。
奶源：中国的乳企在近几年逐渐演化为奶源之争，每家乳企都在尽可能掌控奶源，想在牛奶还没有挤出来的时候就占据优势，防止奶源成为企业以后发展的瓶颈，企业发展初期，整个市场没有铺开，很容易使奶源成为库存的罪魁祸首，特别是春季白奶淡季，奶牛产奶旺季，整个市场供大于求，从今年上半年的统计数据就看得出，虽然液态奶的发展速度保持在３１％以上，但整个行业的生产量大于市场需求量，这也就造成了很多企业出现恶性库存的问题。众厂商不得不减少收奶量、提高收奶标准，或做喷粉处理，但前者处理不当容易流失奶户，大家已经看到了牛奶哗哗哗的从新疆倒到河北流到乐清；后者成本昂贵，可考虑为其它品牌做代加工或交换加工（自己没有设备的情况下）。
厂家：厂家主要是产品线问题，包括产品线的深度、宽度，深度即品种，宽度即品类，春季白奶利乐枕走的较慢，百利包相对较快，若企业没有低端产品，建议尽快上马，多一个品类就多一份销售额。
销售：在销售环节上，库存产生的原因大致有以下几个方面。
一、销售计划：以销定产是市场经济的必然规律，分品类周报、半月报、月报下一周期的销售计划生产部生产的基础，因而建立完善的报表制度减少生产盲目性可以减小恶性库存产生的几率。
二、渠道维护与开发：品牌知名度不高的产品淡季零售商流失严重，原因一方面是产品走的慢，不赚钱，每天所做的就是搬进搬出，另一方面是业务员客情做得不够，走动不勤，因而在淡季更要注意客情维护，既然有渠道客户流失那么就有必要开发新的网点，动动腿、动动嘴就会多一份销售机会。
三、物流效率：库存战就是时间战，在这个时候没有比时间更重要的东西了，即时送货、补货，保证正常销售，可大部分企业、经销商总感觉车辆不够，物流压力大，我觉得也应从两方面解释，一方面是在前期市场开发时，终端网点分布不均匀，也没有制定合理的分区配送线路图，另一方面，终端间没有灵活的调节机智，可考虑在客情关系好的终端设立中转站，业务人员直接在中转站分配产品几可以了。
四、员工激励，受天气影响，业务员工作积极性主动性大打折扣，应给以时令用品和补贴，调动员工的积极性。
有了客观、冷静的态度，清晰的思路，分渠道、分区域的细分方法，那么目前的库存问题可能迎刃而解了，至于根源那就要企业从自身的情况反省并真正的从源头解决。
解决库存：别谈长远，先解决眼前之急
商超抢购促销解决库存
B市的情况是这样的，利乐枕白奶在终端是包退包换，一般情况下出厂10天后的批号在市场上就很难走动，竞争对手蒙牛、伊利及部分地方品牌由于长期的市场操作经验控制的比较好，在终端上A企业27、28号(临近保质期)的产品对消费者是没有很大吸引力的，因而我们将重点放在商超渠道上，B市有十余家K/A店，3月份日销售能力仅在100件左右，峰值120多件，鉴于商超渠道的特殊性我们拟订了一套限时抢购方案，即在4月的第一个周末（周六、日）14:00-19:00进行的限时抢购，目标处理库存1000件(费用控制在合理范围内)，接下去我们开始各大商超公关，尽量要求更多更大的活动支持，一天时间里跑下七家商超，预计进货量1030件，活动开始的前一天晚上进一步落实各部门协调配合问题，包括物流配送、促销员调配，宣传品配发，活动过程监控，尽量避免问题发生。（问题细节太多,无法详述）
具体落实细节如下：
物流陪送：鉴于活动产生的产品销售会是平时的4-5倍（初步估计），抽调物流部门终端车辆配合商超活动，并将陪送时间调整，在活动前2个小时产品到库，活动前一小时产品上架。
促销员调配：将市内终端的20名促销员分配到10 家商超，并将能力突出的促销员安排在百盛等日走量比较好的商超。促销主管传达本次促销活动的细节与注意事项，并做促销模拟演练。
宣传品派发：由于活动尽量见效对终端销售的影响，所以不能起用大众媒体，只能在商超门口做宣传单派发，人员全部着特色促销装。在活动开始前2小时开始派发。
活动过程流动监控制：
商超广播：是否按时播放促销信息，声音是否够大，促销搞是否有问题
促销点：堆头拜访位置、生动化是否符合要求
产品日期：是否有未撤架产品混于其中
宣传物料：是否明确标识活动开始、截止时间；促销品类；促销价格等
促销员说辞：促销说辞是否一致，对活动内容是否了解等
扶持外埠经销商解决库存
还有三千件存货我们是这样分解的，省内外埠选三个市场加大返利、消费者赠品，并派人扶持经销商做市场。
外埠市场一直是A企产品库存解决的最大机会，但前期企业对外埠市场控制力弱，完全由经销商自己操作，本次活动加大返利、增加消费者拉动的利润到底能不能贯彻到底需要企业派人跟踪，而名义上还是扶持经销商做市场。在活动启动一周后，开始经销商不满企业的做法，认为该把给消费者的那部分让利给他，因为在以前企业没有什么针对消费者的促销，都是有经销商来操作，经销商已经习惯了将自己的利润最大化的思维，而不是市场最大化的思维。在业务员下外埠之前我们已经预料到经销商会有这样的情绪，所以给每个业务员详细讲解这次活动的目的和渠道各部分利润的划分，在业务员下去后，每日电话回访。
没有足够的把控能力使我们高估了外埠市场的消化能力，在增大了对经销商、消费者促销力度后销量增幅不大，原因不在活动方式上，而在市场开发维护上，没有分销渠道基础，再大的让利，消费者不买，经销商卖不动也就赚不到钱。市场充分开发，渠道管理是下一步的主要内容。
增强流动终端解决库存
市内设二十个移动终端，每个终端一个促销台，两个促销员，做全市范围的流动免费品尝连带销售，免费品尝点选在社区门口，人流量大的街区，每个点三天，目标处理库存量1000件。所起到的作用是扩大产品知名度，实现部分销售，由于A企产品上市时间不长，虽有不错品质，但在消费者中的认知度还很差，所以利用处理存货的机会扩大产品知名度，在让消费者认可品质后实现销售目的。流动终端是一个激动灵活的销售机构，帮助终端扩大消费群，加大产品销售网络面。
操作重点：首先是选点，选点选在消费能力高的政府部门社区，企业社区，对人流量虽大，但实际消费人群不高的市场没予考虑，具体的选点工作是由业务员和业务主管完成的，并尽量协调流动终端与终端网点的关系，减小店主的抵触情绪。
其次是配送，物流部在完成每日的工作任务前提下，还要在早晨根据业务员上报计划发第二天的货，中途断货及时补充。每日销售不完的产品尽可能放在客情关系比较好的终端网点上，省去来回搬运成本。
再次是促销员管理，根据促销员实际情况，尽可能将其安排在离居住地近的选点上，解决他的后顾之忧，如交通、住宿等生活问题。
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