爱华网2004年末，伊利集团董事长郑俊怀等五名高管因涉嫌挪用公款和虚报业绩，被集体刑事拘留。事发后，伊利的未来走向成为业界关注的焦点。伊利的发展规划、市场策略将有什么样的调整，敬请关注本刊的独家报道－－－ 2005年1月16日，伊利液态奶经销商大会召开，来自全国各地的600余名经销商代表云集呼和浩特。伊利集团总裁潘刚及液态奶事业部新的领导班子集体与商家见面。经销商大会披露了伊利集团上一年度的经营业绩：2004年伊利实现主营业务收入80亿元，利税7亿元，利润3亿元；2004年伊利液态奶销量突破130多万吨，实现销售收入60亿元。2005年，伊利液态奶的销售目标定为190万吨，伊利对销售区域、产品品种、营销思路都做出了新的调整。
一、传承历史，引领未来
伊利经销商大会的主题定为"同心协力，引领未来”。在郑俊怀等高管出事的大背景下，伊利新任总裁潘刚的讲话非常谨慎，讲话的主题是"传承、改革、创新和团结”。潘刚对传承做出了大篇幅的解释："伊利发展到今天，是件很不容易的事情，有许多特别值得保留的、并值得继续发扬光大的东西，比如好的产品，好的管理经验，好的经营理念，好的合作模式等，我们必须有一种传承的意识，思考过去，完善现在，把握未来。”潘刚提出，2005年，伊利在投资、融资等方面，将提高管理水平，使上市公司的法人治理结构更加健全，创造更成熟、更被社会信任、更受投资者青睐的企业。
为了鼓舞商家士气，本次大会重点嘉奖了经营业绩较好的经销商，共选出市场开拓金奖五名（成都、广州等地）、银奖八名（贵阳、兰州、唐山等地）、铜奖十名、优秀奖15名（长沙、东莞、郑州等地）、进步奖4名（福州、深圳、温州、济南）和特殊贡献奖1名（太原），奖励力度大大超过往年。潘刚要求伊利全体员工和经销商一起，同心协力，保持伊利行业榜首的地位，继续领跑中国乳业。
新任领导层对高管事件的低调处理和对经销商的热情鼓励，使得整个经销商大会充满了热烈的气氛。
二、增加收入，市场精耕
伊利液态奶事业部总经理秦和平讲到，2005年伊利液态奶的主要工作目标是增加收入和精耕市场。2004年，受原材料涨价和运输成本上涨等多种因素影响，中国乳品企业的利润集体走低，价格竞争愈演愈烈。2005年，伊利将把增加营业收入、保证盈利作为第一目标，通过打造独特优势，实现由价格竞争向价值竞争的转变。伊利增加企业利润的手段主要有开发高端产品、拓展新渠道和新市场、灵活使用促销手段等几项。秦和平强调，伊利将加强对销售的"过程检查与控制”，随时进行"投入与产出”的评估，在促销方面，能不用价格促销的就尽量不用。
2005年，伊利将继续增加销售网点，同时推动销售管理的精细化。"600＋1000＋8000＋社会资源＝渠道链条增值”，这是伊利液态奶事业部销售总监祈志刚提及的一个等式。600指伊利在全国拥有的600多名经销商，1000指伊利的1000多名业务代表，8000指导购和理货人员。经销商、业务员和导购员加在一起，再加上品牌资源、有利的社会资源等，通过精细化管理进行整合，可以实现渠道链条增值的目的，保证2005年液态奶销售190万吨目标的实现。
为了加强对市场的精细化管理，增强与经销商的紧密联系，伊利在2005年将建全大区组织，形成数个区域营销中心，设立地区市场部门，加强与总部市场部的联系。伊利液态奶事业部经理助理郭维志称，这是伊利实行区域营销的前奏，伊利的市场是以经销商为主的市场，伊利的管理要延伸到县、乡、镇的每个分销商。
三、实现产能和物流的合理布局
郭维志强调指出，提高效率与效益是伊利2005年营销策略的关键，物流成本已经成为制约乳品企业销售成长的主要因素，为缩减物流成本，提高市场回报率，伊利将坚持扩张产能、兴建分仓、调整生产布局的策略。
在资源型乳业逐步走向全国市场的时候，单靠原产地产品的供应已经不能跟上市场扩张的步伐，像牛奶这样有着运输半径的特殊产业，需要有与市场相匹配的合理的产能布局。近几年，伊利由北向南相继投建了十几个分厂，但是在市场面积和容量的快速增长下，伊利产品依然存在供不应求的现象。伊利2005年计划继续调整生产布局，加快分厂及生产基地的建设，实行特定区域由特定工厂发货。伊利计划在成都、上海、昆明、青岛、西安、济南等地建设16个生产基地，在呼市金川开发区总部建设一个日产1500吨的生产车间，生产高附加值的功能奶，作为伊利今后的主要利润型产品。
对于以液态奶为主的乳品企业而言，运输是个老大难问题。运输途径长导致"大日期”产品频频出现的难题也在一直困扰着伊利。在目前14个分仓的基础上，伊利2005年将在华中、华南、华东和华北地区各增加一个分仓，通过增设分仓，缩短生产基地与市场的距离，实现减少断货，最大限度地提高产品新鲜度的目的。建设生产基地和分仓的消息令经销商比较振奋。
四、大力开发二三级市场
伊利采用了AC尼尔森监测机构的一份调查报告。2004年，伊利液态奶在省会城市的销量同比2003年增长了28.8%，在特大型城市增长了19.6%，在地市级城市增长了14.6%，在乡镇市场增长了11.2%，地市级和乡镇的增长率远低于省会城市，并且，伊利对地市级以下市场的铺市率不到碳酸饮料的50%。县城及乡镇集中了大量的人口，根据"人口与销量成正比”的快速消费品销售原则，地、县等二三级市场的开发，将成为伊利在2005年的重要利润来源。有可能的话，伊利计划深入到发达地区的村和不发达地区的镇。伊利把利乐砖作为开发二三级市场的主力产品，伊利公司销售人员表示，利润空间较大的乳饮料也是非常适合的产品。
郭维志助理用"扩中心、占地市、拓乡镇、开渠道、抓陈列、重导购”18个字概括了伊利在2005年要开展的销售工作。扩中心指由省会城市向外扩张，占地市指深度挖掘地级市场的潜力，拓乡镇指的是开发二三级市场，伊利希望通过这三项工作实现在全国市场的立体发展。开渠道指开发军队、医院、学校等新的特色渠道，伊利2005年将派专人负责推动新渠道的建设。抓陈列是伊利以前工作的不足之处，伊利在前两年只注重了堆头，对货架陈列要求不严，在一些商超，产品的形象陈列远不如竞品醒目。重导购是重终端的一个方面，伊利目前在全国的导购员加上理货员万余名，2005年伊利要充分利用终端抓陈列、抓导购，提高效益，避免过度的投入和浪费。
五、重点加强利乐枕和百利包的推广
从全国乳品市场的总体情况看，利乐砖（尤其是乳饮料）在南方市场增长迅速，利乐枕、百利包两类低端产品则是北方市场的主销产品。伊利的南方市场比北方市场做的好，因此利乐砖在伊利的产品体系中占有重要位置，产销量要远远大于利乐枕和百利包。通过AC尼尔森的监测可以看到，在全国的利乐砖市场上，伊利始终处于领先状态，伊利一家占到利乐砖市场总额的42.3%，而伊利的百利包、利乐枕仅仅占到市场总额的4%左右。郭维志对此现象的解释是，伊利公司在2004年偏向扶持了利乐砖产品。但在2003~2004年，我们也看到，利乐砖的增长速度明显放缓，而百利包、利乐枕却出现了较快的增长速度，尤其是塑料瓶装产品，增长速度高达400%，显示出这些产品的良好发展前景。2005年，伊利将改变思路，对利乐枕和百利包做出政策等倾斜，调节全品项产品的协调发展。伊利液态奶事业部营销总监祁志刚说，"不同产品承担着不同任务，高、中低端产品协调发展，能够帮助企业占领不同市场，获得不同收益”。
六、分区奖励、分级管理，提高商家积极性
2005年，伊利对液态奶经销商将不再进行全国范围的评奖，改为分级管理、分大区进行奖项评选的制度。各大区将设置金、银、铜、鼓励奖四个档次的奖项，名额分别为6名、11名、21名、36名。奖励方法也不再按照总销量大小和增长速度来进行，而是根据分级管理进行评奖。伊利将把经销商划分为四个等级：2005年月度销量10万件以上为一级（以250ml×24为一件计算），月均销量5~10万件为二级，2~5万件的为三级，月均销量2万件以下为四级，一级经销商可参与金奖评选，二级可参与银奖评选，三级可参与铜奖评选，四级参加鼓励奖评选，金奖的获得者必须是经营伊利产品两年以上的经销商。所有参与评奖的经销商还必须具备如下资格：是伊利公司2004年12月31日前确立的经销商；没有参与竞品经营；100%达成销量目标，主要产品（指大、小纯奶，乳饮料、利乐枕、功能奶等）没有出现负增长；跨区域销售两次以上者，取消参与评奖权力。同一奖项的奖金数额将不再统一，而以销售额的5‰作为奖励，伊利想通过这种类似于白酒返利的做法，以此鼓励大家多做销量。
相比2004年的奖励政策，伊利2005年的奖项设置虽然比较少，但获奖人数较多，奖金数额差距大，拉开了商家奖励档次，体现了"多销多得”的分配制度。
