爱华网在全球竞争的格局下审视美加净的营销战略，不光是美加净这个品牌问题，而是这一批品牌和一类企业的竞争战略的问题。 同为上海家化一个企业的品牌，“美加净”和“六神”为业界提供了完全不同的案例版本和两种完全不同的企业形象：“六神”作为成功的典型被写进哈佛商学院的案例，在各种论坛和评选中当年年上榜，家化也因此成为了借鉴品牌经理制等国际化管理模式的成功转型的国企样板，成为光明乳业等上海企业的学习对象。而“美加净”则屡屡被作为衰落的典型，在一些会议和研讨活动中的专家分析中，美加净背后的家化似乎又成为了一个回到计划时代企业，这类分析的共同点大致是美加净是一个跟不上潮流的品牌，存在众多的品牌管理问题，连“美加净”这几个字都是那么的土（如果光看名字，笔者实在很难将玉兰油这几个字和时尚联系在一起，品牌的名称和品牌的价值主张是两个概念），家化这类本土企业也和同行业的跨国公司差距很大（甚至是“根本没有资格竞争”）……这些分析得出的结论只能是唯一的，那就是放弃并创立新品牌。
进一步探讨这个品牌所面对的问题是必要的，因为这种“兵不敢出、阵不敢对”，缺乏信心、想象力和建设性的思想在业界已经成为了一种定势思维，如果这样的定势成为专业人士和经理阶层的流行思潮。对中国本土品牌的伤害是巨大的，在全球竞争的格局下，这不光是美加净这个品牌所面临的问题，而是这样的一批品牌和一类企业的竞争战略走向的问题。
是创新还是复兴
一味地说创新就是轻易地说放弃。这种思想不仅是懒惰的，而且是危险的。
在中国这样一个各方面都大举扩张的发展的时代背景下，面对历史品牌存在的问题和包袱，很多人就会想拆了重来，这几乎成了一个主流的认知。尽管从全球产品创新中80%以上是失败的，但人们在经营策略上总有一种“喜新厌旧”的习惯。喜新厌旧就容易盲目地放弃有一定资产，有一定优势的品牌，而去做新的。
而对于业内人，很多人忽视了“美加净”是一个近年来一直在稳步增长的品牌，3个多亿的金额份额一直排在第二集团的前列（小护士被欧莱雅收购时也就是这个销量），根据AC尼尔森的数据，美加净在每千克400元以下的护肤品中排到第六的位置。在手霜这类关键细分市场上牢固的占据着领导者的地位。多城市的消费者调查表明，“美加净”享有95%以上的品牌认知，其获得了“安全、踏实和质朴的历史传承感”的品牌认知。这可以说是“美加净”品牌最宝贵的品牌资产。并且这种意识份额大于市场份额，强调使用体验大于时尚感受的定位非常类似于NIVEA 妮维雅20世纪 90年代在欧洲复兴前的状况。（值得说明的是中高端并一直不是美加净的定位，《美加净：东山再起的幻影》一文中的基本分析立足点有误）。显然，把这样一个有认知有资产的品牌做活，风险要远远小于新创立品牌。护肤品市场上象家化这样的本土企业过去创新的品牌并不是太少，但是由于由于资源的不充分、不能坚持，很多品牌都是领风骚一两年后就消失了。放弃拥有40年品牌历史的美加净一位地再去说创新，不仅是懒惰的，而且是危险的。
如何看待全球对手的竞争：
“兵不敢出、阵不敢对”，缺乏与国际对手竞争的想象力，是部分国内“专业人士”和相当一批企业面临的问题，而这些企业往往又是最有实力与跨国公司竞争的本土中坚力量。以家化集团为例，几十个亿的销售额虽然无法和几个巨头全球的销量相提并论，但至少与欧莱雅中国区不相上下，近百名博士、硕士组成的国家级科研中心，40年形成的渠道资源、整齐的管理团队、上市公司充足的资金支持等等条件不但远远领先于国内民营企业，也不是所有跨国公司在中国市场、在这个市场的每一个细分领域所能够配备的。
即便在日化这样高度全球化的行业，资源丰富的巨头也不是一帆风顺，从2001年到2002年，宝洁、联合利华等日化在中国曾经度过最艰难的一两年。“雕牌”“拉芳”“蓝月亮”等就是在那种形势下以极少的资源获得了崛起。这些品牌崛起的原因并不是他们多看了数据，把和国际巨头的差距找得比较准确，而是他们握住了迅速变化的中国市场出现的机会。难怪家化的营销副总王茁感叹：“过去我们经常研究宝洁怎么做，联合利华怎么做，而抓住机会这个事情恰恰没有做。由于信心的不足，胆量不够，不敢迈出去，天地就被自己的思维和企图局限了，实际上天地没这么小，所以说信心的建立、想象力的发挥，勇气的重新引入，这是我们需要做的事情的根本。”
跨国公司虽然具有全球化的资源和品牌，但却需要在很大程度上保持产品设计和全球化品牌营运的一致性，因而不可能在一些关键细分市场上毫无顾及的满足本地消费者的需求，在决策速度与本土智慧的运用方面也明显逊于机制灵活的本土企业。像日本、韩国等的品牌发展历史一样，伴随着中国的国家复兴，消费者对西方文化最狂热的追逐会慢慢过去，中国消费者对本土文化将会越来越认同，中国的品牌在研发和营销上也会越来越成熟，这些无疑都为众多本土品牌的复兴、崛起带来更好的战略环境。
我们看到，2004年，在经过了几年的摇摆后，“美加净”的一系列动作终于让人们感到这个品牌终于摆脱了以往“在学习中模仿、在学习中试错”的被动局面，开始试图改变竞争模式，从央视广告的投放、到渠道的改革、品牌价值平台的重塑到看数据的眼光，家化的管理团队开始与他们以往的“学习榜样”拉开距离，在试图突破“榜样们”界定的游戏规则，以一种不同于以往的策略坚定性表现出对未来的信心。以笔者所见，家化早已摆脱了传统国企的沉疴，多年从合资到学习、借鉴的过程让家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和营销推广系统，问题并不在于“计划经济”，而是在于“学习榜样”同时导致了家化在决策和运作速度上缺少敏捷和果断。直觉、激情、突破性创新和勇于实践等被对数据和流程的追求掩盖了起来。当这个问题已经被家化所认识并表现出变革的决心。家化的原有体系和勇于竞争、果断把握机会的精神的结合，将会是承载一个本土大品牌崛起的成熟平台。实践证明，家化的一系列调整不但为美加净带来了接近两位数销售增长，更为美加净带来了最大的利益——重新树立的信心。
当然，“美加净”要在新的竞争环境下重回“三甲”，并非万事俱备，品牌的再造、通路和终端的渗透与管理等关键问题的解决，决不可能“毕其功于一役”。品牌分割的问题需要政府再次协调，这将是一场艰苦而循序渐进的战役。面对这场角逐，无论是美加净这样的品牌还是上海家化这样一批企业都是别无选择的必须积极面对，因为这场角逐将决定到未来5到10年内中国市场各个市场的最终品牌排位，这个排位一旦形成就将会难以打破。这场角逐也将决定一批本土企业未来是否存在，是一流企业还是二流企业，甚至关系到未来中国是一个拥有一大批强势品牌的一流国家还是二流国家……
我们期待着一批“美加净”的成功。
