爱华网日企惨遭“中国制造”打压 日本家电风光不再
家电、通讯、电脑等企业通过资本运作走向国际化 “中国制造”连续上演跨国并购好戏
上周，联想宣布以总价12.5亿美元将收购IBM的个人电脑事业部，双方共同组建世界第三大PC厂商。这次收购行为，是中国IT行业在海外最大的一笔投资。以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得新联想进入了世界500强的营业规模。
心有多大，舞台就有多大。
当中国联想收购IBM全球PC业务时，正是中国加入世贸3周年之际。在全球经济一体化浪潮的冲击下，随着外资获准进入更多投资领域，人们曾普遍担心中国本土企业会丧失自己的市场地位。
然而，在与狼共舞的同时，以生产和营销见长的中国企业已经开始打起了自己曾经竭力效仿的商业前辈们的主意。
“疯狂”并购令世界吃惊
或许大多数美国人并不敢相信个人电脑先驱IBM会把自己的发家之本以17.5亿美元卖给一家中国公司，尽管这是中国最大的电脑公司。在此之前，这家英文名叫做“LENOVO”的公司刚刚花了至少6500万美元成为国际奥委会的顶级赞助商，填补了IBM退出以后留下的空白。
同样令人吃惊的还有法国人。与IBM是美国人的骄傲一样，汤姆逊和阿尔卡特也是法国人家喻户晓的企业。因此，当来自中国的TCL在不到一年的时间里先后将它们拥入怀中时，李东生瞬间成了法国人眼中的偶像，凭此获得法国国家荣誉勋章，并出任了在中国举办的法国文化年中国区主席。
在一些外国媒体看来，中国企业已经“玩疯了”。他们很难想象，这些带着明显东方文化色彩，甚至刚刚摆脱国有资本影响的企业已经走到了自己的家门口，尽管他们早已开始大量使用来自中国的纺织品、日用品……
理性规则下的豪赌
与其它中国企业国际化道路不同，联想其实已经赌上了身家性命。在赞助奥运会和收购IBM个人电脑业务上，联想已经投入了18亿美元，对中国企业来说，这已经是一个天文数字。
如果说商业是一场游戏，那么有人开始担心，中国企业是否能够适应全球背景下的游戏规则。而更多的忧虑则集中在这些“疯狂”的中国企业能不能避免失败的命运。
事实上，中国企业正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。新联想已经迎来了自己的首位“洋CEO”，他们此前的“杨CEO”则变成了“杨董事长”，全球化的联想也将自己的总部从中国北京移到了美国纽约。
此前，TCL也把与阿尔卡特的合资公司的总部设在了香港，这个国际大都会曾经一度是很多中国企业国际化的“跳板”或者“桥头堡”。
外籍CEO也好，总部所在地也好，这些元素已经不再是形式，它们展现了中国企业真正国际化的决心和细节。
是谁害怕了？
通过大胆的并购，中国企业努力成为自己所在行业的领袖。多年以来，戴尔、惠普这样的企业一直是世界个人电脑产业的领头羊，日本家电企业的彩色电视机也曾狂风骤雨般席卷欧美大陆。
目前，TCL已经成为了世界上最大的彩电制造企业，年产量将超过3000万台。新联想每年计划销售1100万台个人电脑，虽然目前排名世界第三，但它的目标是要超过戴尔和惠普。在手机市场，TCL阿尔卡特宣布要在高档品牌荟萃的法国巴黎建立自己的设计中心。
事实上，中国企业的跨国并购正是利用自己的成本优势把握住了跨国巨头产业调整的机会。一方面，在激烈的市场竞争中，中国企业的成本优势和营销能力得以显现；另一方面，我们可以看到，对一些与制造密切相关的业务的亏损业务，他们正在进行果断地瘦身。
但是，如何让讲中文的员工开始使用法语或者英语作为工作语言，这将是TCL、联想的管理者必须面对的问题。在这背后，是不同文化的冲突和调和。
世界最大的电脑厂商戴尔的主席迈可尔。戴尔丝毫不掩饰自己对新联想的轻视，尽管后者在中国市场的份额远远超过他，但“联想和IBM之间的交易可能逃不出整合失败的命运”。对此，未来的联想集团董事长杨元庆已经作出了明确的回应——被市场所淘汰的IT企业都是因为轻视了对手。
案例回放 TCL重组汤姆逊彩电业务
2002年9月，李东生暗渡陈仓，TCL集团一举拿下欧洲本土彩电厂家——德国的施耐德电器的彩电生产线，开始了在欧洲的本地化生产和本地化销售。
2003年11月4日，TCL宣布重组法国著名品牌汤姆逊旗下的彩电、DVD业务，缔造全球彩电大王，新公司彩电年总销量将高达1800万台。TCL国际控股是合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则持有余下的33%股份。
中芯国际收购摩托罗拉半导体
2003年10月25日，摩托罗拉和中芯国际达成合作协议，将其天津工厂的半导体生产线转让给中芯国际，用于换取中芯的部分股份。
据摩托罗拉相关负责人透露，为了成功实现中国区半导体业务的重组，摩托罗拉将把其天津工厂的MOS-17硅晶圆生产线，以换股形式转交给中芯国际。在交易完成后，摩托罗拉将拥有中芯国际超过10%的股份，成为中芯国际的主要股东之一。
此前，摩托罗拉在中国天津的半导体业务一直处于亏损状态。尽管占据公司全部销售额的20%，但半导体业务从未为摩托罗拉提供一分钱的盈利，对于在手机市场利润不断下降的摩托罗拉来说，半导体业务已经成为其利润增长的主要障碍。
TCL并购阿尔卡特手机部门
2004年4月，TCL通讯与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方将合资成立一家从事移动电话和外围设备研究与开发、生产分包、销售与分销的公司。根据协议， TCL通讯将投入5500万欧元的现金以获得合资公司55%的股权，阿尔卡特将投入价值为4500万欧元的现金和阿尔卡特集团的全球移动电话业务以获得其余45%的股权。
新公司成立4年之后，阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给TCL通讯；新公司成立5年后，TCL通讯可以选择把阿尔卡特在合资公司的全部权益转换成TCL通讯股份。也就是说，最迟5年之后，TCL将可以通过股权置换最终达到并购阿尔卡特手机业务的目的。(孙磊 郎朗)
联想控股董事长柳传志： 收购不是非此即彼的选择
实际上，收购并不是一个非此即彼(成功或失败)的选择，而是有不及格、及格、良好、优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来，那时候就得认真研究应对措施。
我们现在已经打造出了一个完整的产业链，没有必要再进行其它并购。如果再进行并购，那真有可能发生消化不良的问题。
记者观察 给他们一点时间
在成熟的商业社会里，按照成熟和完善的制度运行，一宗跨国并购的风险会很大吗？尽管有优秀的投资银行家和管理团队帮助，但对于联想这样试图通过跨国并购实现国际化的企业来说，失败的后果仍然是灾难性的。
国际化的道路有千万条，联想、TCL却偏偏选择了跨国并购的方式。在中国，海尔已经有值得称道的模式，通讯设备企业华为和他的同城竞争对手中兴也一样受到大家的瞩目。若干年前，这些企业开始征战海外市场，那时候的中国经济还远没有如今这般对全球具有举足轻重的影响力。
哪怕是在那个著名的“冬天”，华为的领导人依然没有放弃国际化的梦想，并坚持认为这是走出冬天的希望。上周，华为公司在3G移动通信的重要市场——欧洲取得了重大突破。在由通信巨头爱立信和诺基亚把持的WCDMA的大本营，华为成功地和荷兰运营商Telfort签署协议，承建其全国的WCDMA商用网络，而这也是华为在海外取得第五个WCDMA商用网络订单。
如今，TCL和联想所选择的国际化道路正遭到了来自资本市场的不信任，持续的股价低迷让他们承受了很大的压力。大部分投资者希望看到公司业绩“飘红”，而且希望时间越短越好，原因在于他们并不想在几年内持有同一家公司的股票。
如果华为早就是一家上市公司，它还有没有机会取得今天的订单？这是一张价值4亿欧元左右的订单。同样，对于正在学会与大象跳舞的联想、TCL，我们应当给他们更多的时间，或许那样能看到更加完美的舞步。
观点 TCL集团董事长李东生：全球化这条路一定要走
任何一次购并，无论是国内还是海外，我们一定会对并购的难度有足够的评估。
其实并购中的所谓强强联合，成功的可能性是很低的，必须是一个强势企业去兼并一个弱势企业，你把你的理念输入到下面的企业理念去。如果大家都是半斤八两，这种合作在中国的企业当中成功率是比较低的。
与外资合作，其优点在于可以获得外企的核心技术、国外销售网络；而对外资而言，TCL成熟的管理、低廉的劳动成本以及中国庞大的市场，足以资源互补。
全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。”
TCL移动总经理万明坚：中国制造要加速“智慧化”
过往，中国制造由于行业核心技术的缺失，始终处于产业价值链的末端，不具备核心竞争力，竞争优势易被模仿。现阶段，中国制造应当利用自身在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，赚取产业价值链的高端利润。
未来三五年是中国企业发展的一个关键期，只有加速“智慧化”进程，才能在原有制造成本优势逐渐向周边及拉美国家转移时，在全球产业竞争中形成自身核心竞争优势。
