爱华网全球音像产业是一个充满蓬勃发展与机遇并存的高利润、高风险的行业。而在我国音像业并没有做强，做大甚至还没有形成成熟的模式。但是，这并不影响我们在探索、在求新、在求变、在求真、在总结自己民族文化产业路在何方。等待当中的，首届中国（国际）音像博览会、高级论坛会议的成功举办，标志着音像业正在进入深层次调整、跨行业的整合和大规模发展的崭新阶段，是音像人的幸事。
在中国(国际)音像博览会上,最流行的一句话就是“企业要做大，要做强”。企业不同程度的都在表现一种，集团或控股的概念，展出旗下拥有多少个子公司的大，体现出企业是在做大，在朝着“上游开发、中游拓展、下游延伸”的产业链方向发展。
根据经济学的假设，社会资源是有限的，企业资源肯定也是有限的，这就决定企业必须做到资源利用率最大化，把有限的资源投入到无限的市场中。那么，任何企业的发展是在于企业自已所拥有的资源及控制资源的能力程度的大小，换言之，企业的发展是先做大后做强，还是先做强后做大则是企业家的必要选择。其实大与强并不是一对矛盾，强与弱、大与小才是矛盾体，那么，在公司战略的选择问题上，是先强后大，还是先大后强。总之，如果是盲目的战略扩大化，产生的负面影响必将有损行业健康的发展。
我们首先分析两种思路的差别。
先做强后做大，这种战略思路侧重的是企业竞争优势的获取，强调的是在现有资源充分利用的情况下，先做实后做虚，关注点是强调低风险的稳妥性战略框架。
先做大后做强，这种战略思路侧重的是企业竞争优势的形成，强调企业不仅要利用现有资源，而且要利用一切可以利用的资源，先做虚后做实，战略形态比竞争优势在某段时间内更重要，关注点是高风险的激进型战略框架。
企业的战略思路强调的是资源，而企业发展战略却要面临资源分配的主次之分。音像企业的资源是什么呢？笔者曾在《音像业期待与资本市场对接》一文中提道：“运作资本必将先具有可持续、可发掘的资源（即音像资本包括品牌资源、版权资源，人力资源、经营性资产）。版权资源、人力资源视为音像企业的重要的资本。音像业是以版权作为基础的知识密性型出版业，其核心竞争力在于对版权资源的拥有和掌控程度”那么，以上两种战略思路哪一种更适合音像企业。
举例说，在音像业的某个公司，快速发展才三年，公司由于掌握了一些比较强势的版权资源（不是版权的所有者，仅限使用者）迅速在业界提升了知名度。同时，还涉及网络、动漫原创、电影合作发行、连锁经营、光盘复制等领域，是战略的先大后强的思路。该公司业务发展迅速，掌握某些版权资源，员工心态都非常浮躁，这是从表面上看；另外一个关键原因是该公司现有管理非常随意，基本上停留在人治与情感管理的阶段，所以在目前优秀业绩的掩盖下，全部的管理问题都被忽视了，如财务管理问题、人员管理问题等，我们身边某些行业的企业有几亿的固定资产（包括在建），一起销售收入也有十几个亿的规模，因为忽视企业资金的安全，结果却被拖欠供应商或者经销商的款项仅几百万元的债务，逼上破产清算的不归路。企业负债经营只要在一定比例之下，是安全的。但如果把流动资金用于盲目的扩张，引发出现金流不可控制的危机，创业者数十年的努力都将付诸东流。这些问题中只要有一个暴露出来，公司的发展就会受到严重的打击，所以当前企业的主要矛盾是管理的矛盾。在这种前题下，公司要着手做的就是迅速提升管理水平，建立起独特的企业文化，把战略、人员与运营进行有效地结合，发挥自己所有业务资源中比较最大的优势，这就是先做强的概念，是一种综合的竞争优势，也就是核心竞争力。为此，在战略安排上，企业也不可能在一定时期内上马所有可以赚钱的项目，必须分步骤、有策略地、合理分配资源、时间、空间，这样企业才可能获取最有效的发展。后做大则引用美国战略派主要代表人之一纽曼教授：“只要是中国企业能够集中资源和发挥自已在文化上的优势，中国有可能，而且应该能创造出一批世界级企业”音像企业不正是在传播民族文化的使者，自已的文化是最大优势，必将造出世界级大的企业。入市后，音像企业必须与国外企业进行合作，这种合作因为是优势互补，结果肯定是双赢，但我们要看自已有什么样的本钱跟人家合作。从比较优势理论分析，现在的中国企业与国外企业合作的本钱无非一是中国市场很宠大，别人可以利用你的资源进入市场获取利润；二是利用你的低廉成本，做为他人加工厂，其实，无论哪一方面利用国外企业的资源优势，都可以达到做大的目标。
说到底，其决定权在于企业家，如果你能在众多风险中游刃有余，你可以在许多资源的协调中超脱，那这种先大后强所带来的风险对你来说就不是风险了，而是机会。如果你不能具有系统掌握风险的能力，那你最好还是按部就班，砌好每块砖，先把企业做强。我们要树立这种观念：企业为了强而大，而不是为了大而大，或者说，我们是为了实而虚，而不是虚而务虚。做大的过程求实，在务虚的形式中求强，才是企业家的最佳选择。
企业做久，才是企业家们最终，最为关注的部分。虽然，大部分还处于生存期向发展期过渡的阶段，但这并不影响我们在实践中探索、探索中总结、总结中提升。
这里有一组简单的数据：全球500强的存活时间大概40—50岁，全球1000强的平均寿命30岁，跨过公司的平均寿命是11—12岁，中国集团公司的寿命7—8岁，最短的中国企业平均寿岁是3.5岁。这组数据说明什么呢？中国企业的管理经营模式还没有形成，所有的企业都在探索这个问题当然包括音像企业。在音像企业还没有渡过生存与发展关的时候，它最大的需求就是生存，也就是赚钱，如果没有赢利，讲什么都是假的。但企业解决了生存问题之后，它考虑更多的是如何生存的更久，更有意义，这时它要考虑企业的社会价值与使命，并为之付出实际行动，它才能做为做久的保证。
愿音像企业路走的更稳、更快、更好
