爱华网对于已经被置于WTO规则和环境下运行的中国企业，加强技术创新无疑是必须面对的重大课题。市场竞争力已经成为企业永恒的命题，而对多数企业而言，竞争力的最终源泉来自于技术创新，来自于因技术创新获得的自主知识产权品牌。
两种声音
主持人：据有关资料显示，目前我国具有自主知识产权的关键性技术供给和技术储备严重不足，产业结构调整和产业升级举步维艰，研发力量不足已经成为制约我国企业发展的瓶颈之一。那么我国企业技术发展的现状是怎样的？
罗仲伟：目前，我国原始性创新不足的现状及其现实影响日益突出和尖锐。在信息产业领域，由于核心硬件、系统软件开发长期滞后，使得以信息化带动工业化进程进展缓慢；在制造业领域，由于缺乏先进制造工艺技术装备的规模开发能力和重大装备的设计制造能力，谁来装备中国已经成为一个十分严峻的问题。
正是因为缺乏技术供给和技术储备的支撑，我国产业结构升级受到严重制约，使得我国在国际产业分工中依然只能处于中低档产品生产以及加工制造业的中低端生产环节，结果一方面我国低水平生产能力过剩，大量的中低档产品市场严重供过于求，只能进行惨烈的价格战；另一方面“三高”产品（技术含量高、附加值高、档次高）严重短缺，必须从国外大量进口，产业发展的结构失衡问题十分突出。
主持人：中国企业和外国企业的研发能力有什么差距？
罗仲伟：这个问题我们可以通过一组数据来看一下。近15年来，外国企业和国内企业在中国申请专利的比例是6.4∶1。在信息技术领域，外国人在中国的发明专利占90%，计算机领域占70%，医药领域占60.5%，生物领域占87.3%，通信领域占92.2%。
又比如，我国已经成为IT产业大国，但由于微处理器等关键技术为跨国公司所垄断，国内企业不得不面对产品采购成本高而附加值低的局面；中药产业是我国的传统产业，但由于技术瓶颈的制约，我国中药产品在国际植物药市场上所占的份额仅为3%～5%，2000年，我国进口“洋中药”价值已超出同期中成药的出口额。
主持人：造成这种状况的原因是什么？
罗仲伟：目前在企业层面，普遍存在经营行为短期化的缺点。在经济转轨过程中，企业一方面受到投机取巧、“一夜暴富”行为的侵蚀，另一方面受到发展阶段的制约，缺乏长期的战略眼光，满足于眼前利益，对技术创新的重视程度不足，企业技术创新的主体地位不强。与发达国家和新兴工业化国家相比，我国企业还未能承担起技术创新主体的重担。我国企业不仅在技术创新中的投入数量远远落在先进工业国家之后，而且在技术创新部门结构中，企业所占的比重是世界主要工业国家中最低的。
主持人：长此以往会有什么样的后果？
罗仲伟：从目前全球产业结构布局调整趋势来看，由于充裕而廉价的劳动力具有明显的比较优势，以及具有一定水平的较为完备的配套能力，我国企业在全球加工制造方面的优势地位正日益突出，有可能发展成为21世纪全球最大的制造业生产基地，而网络条件下的企业虚拟经营形式，为我国企业提供了大量外包生产的机会，这对吸纳劳动力、提高生产技术和管理水平是有利的。
但是如果企业缺乏技术创新基础和意愿，就永远不可能建立起具有自主知识产权的品牌优势。只要核心技术、产品品牌，以及销售和服务环节掌握在别人手里，我国企业就无法摆脱受制于人的境地，始终处于国际垂直分工的低端，处于产品和服务价值增长链的低端，很难在更高的层次上建立起持续的核心能力，并在国际市场上具有竞争力，实现与领先的跨国公司并驾齐驱的理想。
主持人：我们刚才一直在听罗先生的意见，现在我们听一听来自企业界的声音。据我所知，夏新历史上曾先后成功研发出全国首台硬盘录像机、全国首台数字无绳电话、全国第一部双卡手机、自主研发程度最高的彩屏手机恒9系列等高科技产品，充分证明夏新具有雄厚的研发实力。
李晓忠：对于罗先生的意见我表示部分的同意。虽然目前我国企业的技术水平还远远落后于一些发达国家，但这并不表示我们一无是处。
有些企业可能觉得投入研发方面太多资金是不合算的。我觉得这种选择体现了企业的一种气质。夏新今天的规模并不大，但我们在研发方面所作的动作不算小，如扩充广度与深度，逼近核心技术，把研发工作向前推等，说明在同类企业中夏新对研发还是比较偏好的。当然与一些企业如华为和中兴来比较，我们还是有差距的。
不久前我在媒体上看过一组数据，在这里和大家分享一下。根据经济合作发展组织最新的统计数据，中国用于研究和开发的支出已高居全球第三，仅次于美国和日本，超过德国。经合组织的报告显示，中国近年来研发支出增长迅猛，1996年，中国的研发支出占GDP的0.6%，现在这个数字增长到1.1%。而在所有研发支出中，60%的支出来自公司，其余40%来自政府。
我想这组数据至少说明了两个问题，
第一，中国的技术研发实力正在快速增长，并且增长速度超过了国民经济的平均增长速度；
第二，企业的研发实力正在成为国家技术研发实力的主导力量。
不要为了技术而技术
主持人：在技术领域的很多方面，我国企业与国外企业都有很大差距，在这样劣势的情况下我们采取什么样的策略才能快速跟进甚至超过国外的技术水平？
罗仲伟：首先我想提醒我们企业的是，不能为了技术而技术，不要盲目地去追求所谓的核心技术。现代产业社会强调的是社会分工，处于产业链不同位置的企业对于技术的要求有所不同。
李晓忠：我很赞同罗先生的看法。
不管是在手机领域，还是家电、IT领域，中国企业一直承受着“何时拥有核心技术？”的拷问。我想问的问题是：在3C领域，中国企业有没有必要都去成为INTEL、TI这样的公司？夏新的大部分产品都是与普通大众直接相关的终端产品，对于我们这样的一个公司，究竟什么样的技术理念和技术战略才是恰当的选择？
主持人：按照对核心技术的掌握能力，人们将企业分为“卖标准”、“卖技术”、“卖产品”等不同的层次，它们的分布结构大致呈金字塔状，处在塔顶，能够“卖标准”的只有象INTEL、TI、高通等少数几家厂商，其他大部分企业都是靠自己独特的技术或产品来奠定市场地位。李总如何给夏新定位？
李晓忠：夏新也是这大部分企业之一。对于夏新来说，现在是，而且未来相当长的一段时期内都是一个靠与大众消费者直接接触的终端产品来安身立命的公司，针对这样的一个企业定位，我们提出了以“发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力”为核心内容的企业技术理念。
主持人：这一理念的具体内容是什么？请您给我们介绍一下。
李晓忠：这一理念包括这样几项内容：
首先，在数字3C产品领域，专业分工是大势所趋。
目前的情况是芯片和协议层软件等核心技术掌握在少数几家专业厂商手中，“术业有专攻”，在一个成熟的产业圈中，找准自己在价值链中的位置远比盲目地去发展所谓核心技术来得重要。对于象夏新这样的产品公司，当务之急是怎么把这些核心技术用好，而不是为了这个核心技术去做核心技术。
其次，3C技术领域出现了新的趋势，即核心技术越来越多被独立的专业技术公司所拥有，他们经营技术但不参与终端产品的经营。
即使是国际品牌的大公司也越来越多从这些技术公司获得技术。当我们和这些技术公司合作时，事实上我们已经与国外品牌的大公司站在了同一起跑线上。从而，竞争的焦点也就转移到比拼对核心技术的应用能力，即“次核心技术”。
所谓“以弱搏强”，就是要用好核心技术，同时在此基础上重点发展产品的工业设计、功能应用等这些与消费者关系最为密切的“次核心技术”，从而更好地满足用户的应用需求。
第三，发展次核心技术同时也是一个循序渐进、不断积累，向核心技术逼近的过程。
也就是要强调通过持续性的研发投入来培育自主研发实力，提高在供应链中的博弈力量和竞争砝码，为企业的长久发展提供持续的源动力。
主持人：在与国外企业的竞争中，我国企业有什么优势？
李晓忠：在与跨国企业的同场竞技中，国内企业的优势在于对本土客户的应用需求和使用习惯的准确理解与把握，夏新的“次核心技术理论”也正是基于这样的判断所做出的扬长避短的选择。
夏新的技术策略可以用16个字来描述：随需应变，快速决策，精细研发，专注应用。这16个字所强调的就是技术研发必须要以满足市场和用户的需求为出发点和最终目标，以快速灵活的决策来贴近市场需求，同时要力求为不同的消费者提供个性化的应用体验，也就是市场导向型的产品研发。
罗仲伟：当今企业技术环境变化的趋势，是技术创新投入持续加大，技术创新的组织联系日益加深，技术更新速度不断加快，技术集成的重要性继续提高，但同时也意味着技术创新风险的增强，这就决定了即使是在产业中居于领先地位的跨国公司也不可能在所有的技术领域中占有绝对优势。
像我国这样拥有丰富智力资源和一定科学技术基础的发展中大国，完全可以利用后发优势，集中力量在具有相对优势的关键领域取得突破，实现技术的跨越式发展。这在今天不仅是必要的，也是可能的。
从企业层面看同样如此，一家企业很难在各个领域里都取得竞争优势，这就需要专注于自己最擅长的领域。中国企业通过技术创新获得市场竞争优势同样存在机会。
创新为上
主持人：目前很多企业都面临研发人员短缺的问题，夏新在厦门、上海、南京三地都拥有研发机构，夏新是如何培养人才的？
李晓忠：在研发体系和研发队伍建设方面，夏新已经建立起了由厦门、南京、上海三地研发机构组成的研发体系，经过四年的建设和积累，目前已经拥有了一支800人的研发设计队伍。其中，厦门占50%以上，上海占30%。
夏新对人才的培养方式重点是通过工作中的实践培养，通过实际工作提高研发水平。今年我们会对人力资源进行整合提高，全面导入人力资源管理方面的措施如绩效评估体系的建立等。
主持人：夏新目前的研发能力如何？
李晓忠：夏新的研发体系全面覆盖了3C领域的技术研发和产品创新，对3C领域内的多项技术的整体掌握能力在国内企业中居于领先地位。
尽管在3C产品的创新性研发方面夏新取得了一些成绩，但我们也清醒地认识到，与索尼、三星这些国际领先的3C企业相比，夏新的研发实力还存在着相当的差距。作为一个产品型的公司，夏新今后将继续坚持向一个产品能力和市场能力双驱动的企业形态发展。
主持人：研究院可以有很多种定位，夏新研究院的定位是什么？
李晓忠：国外大公司建立的研究院有不同类型，主要分研究和开发两种，他们有些是在做三、五年后的产品，其研发的产品是否能转换成真正的商品则不在考虑范围。
夏新在研究与开发方面会花主要精力在“开发”方面，使研究工作能够真正转换成现实可以销售的产品，这需要一个过程。如果现在就在做一个很遥远的技术，这对夏新来讲并不是一个现实的选择。
主持人：对中国的企业来说，什么样的研发道路是切实可行的？
罗仲伟：目前，我国大多数产业的发展在很大程度上还是沿袭产业技术梯度转移的模式，技术发展方式是以跟踪模仿为主。这一战略曾经起到十分积极和有效的作用，使我们能够用较小的成本和较短的时间积累起一定水平的产业技术基础。
李晓忠：必须承认，在3C领域中，中国企业的起步普遍较晚，相应的技术研发实力和水平也落后于国外领先厂商。好比是在登山，别人已经爬到了半山腰，我们刚到山脚。在这样的情形下，一些人看到追赶无望，索性继续在山脚下徘徊，还有一些人则希望能找到一条一步登天、一蹴而就的捷径。
显然，这两种做法都是不可取的，正确的做法，应该是有层次、有计划的一步步递进式的向上发展。
之所以强调这种有层次的递进式发展，是因为在3C领域中的任何一项产品技术中，其不同技术层级之间总是有着密切的关联，并且前一级技术一定是后一级技术所必不可少的基础。
以手机领域为例，最初级的技术是完全的来料组装，包括SKD（引进部件组装）和CKD（引进零件组装）；再上一级的技术是能独立完成结构外观设计、应用层软件设计，并具备大批量生产的技术和能力；第三级技术是在第二级技术的基础上能够完成射频电路、基带电路和LAYER2/3层软件等技术的开发设计；最核心的层次，是在第三级的基础上能够完成射频芯片、基带芯片和LAYER1层软件的开发，至此，就实现了手机全部的自主开发。
主持人：如何才能实现这种有层次的递进式发展呢？
李晓忠：结合夏新的实际经验，我们认为有以下几项工作是特别要注重的：
一、高度重视企业研发体系和机制的建设工作，要从人才引进和培养、组织结构建设、体制完善等问题上着手，从根本上提升企业研发实力。
二、研发费用的投入既要保持相对稳定，也要具备一定的灵活性，要随企业经营规模的变化而进行动态的调整。根据我们的经验，一个产品型的公司，研发费用占到销售收入的3-6%是一个比较合适的比例。
三、研究项目的立项要坚持市场导向，以满足市场和消费者需求作为制定研究方向的依据，同时要培养能够快速灵活的将研究成果转换成产品的能力。
四、与国内外相关领域的先进厂商建立深度的合作关系，跟踪技术发展的最新动态。
罗仲伟：我在这里还是要提醒一句。
在技术领域不能只着重跟踪模仿，技术创新更加重要，单纯的模仿将难以越过跨国公司严密的专利壁垒，使得跟踪发展的技术在市场上实际应用的空间十分有限，会进一步拉大同先进水平之间的差距，最终形成技术依赖，并且始终处于技术分工中的低端。
