我用双手成就你的梦想 成就飞腾亿元的梦想



随着经济发展节奏日益加快,中国未来若干行业将面临弱肉强食的格局。市场竞争最白热化的时候,也正是业内小舢板几近倾覆,只剩几艘航空母舰遨游商海的时候。因此,在完全竞争格局尚未最后形成之时,及时地预测并把握商机,迅速发展壮大企业实力,是目前诸多行业内诸多企业必须做出的抉择。

  四川飓风实业有限公司(以下简称飓风公司)提出2005年1.2亿元的销售目标,旨在迅速壮大公司实力以抗击越来越惊险的市场风浪,也是该公司第二次创业的第一阶段任务。笔者应邀为该公司进行全面的企业谋划。在审视国内目前经济环境和众多商业发展模式之后,笔者创造性地提出了一种全新的“厂商合赢”的经营模式,为飓风公司实现快速扩张战略,开辟了崭新的发展道路。飓风公司将这次飞腾亿元大关的创业梦想,命名为“飓风计划”。征得该公司同意,笔者将其中一部分商业文案予以披露,以飨有识之商业同仁。

  飓风公司现阶段的情况如下:创立于90年代末,属快速消费品行业,投资人及经营层极富战略意识和决策能力,公司发展异常迅猛,去年销售额5000万元,产品在川渝两地具有十分强劲的市场号召力。但品牌核心价值尚未整体形成,人力资源状况堪忧,内部管理滞后于迅猛的销售增长,固定资产的加快投入使现金流量剧减,一定程度上造成公司“贫血”,虽多次融资,却收效欠佳。总之,飓风公司进入了高增长之后的调整期。通过很长时间的内部诊断,笔者对其做出了以下分析:

 成就飞腾亿元的梦想

  一、飓风公司达成2005年销售目标并保证后续良性发展的必要条件:

  1、产品本身强大的竞争力,包括品质、包装、单品的丰富程度,足够的产能和完善的质量控制体系,强大的配送能力和支撑高昂运输费用所需的较高利润空间;

  2、品牌识别系统的成功导入,品牌核心价值的提炼及培育,科学而独特的整合营销策略;

  3、强大的内部管理、协调、控制能力,包括生产现场管理、营销团队管理、财务管理、经销网络管理、危机管理等,完善畅通的信息反馈系统;

  4、人力资源雄厚,人才数量丰富,职业素养总体水平高,人才结构合理,完善的绩效考核和薪酬奖励等激励制度,足够的人才储备,团队凝聚力强,企业文化初具雏形,系统的企业价值观初步建立并呈良性发展;

  5、高效顺畅的融资渠道,能对快速发展中的薄弱环节及时进行支持。

  以上因素是达成2005年目标必须具备的先决条件,也是保证飓风公司后续良性发展的必要条件。

  二、如何认清飓风公司目前内部优势劣势,辨析来自外部市场的契机与风险,则是公司为寻找市场新突破口的重要举措。对目前的飓风公司进行SWOT分析如下:

  ● 优势(Strength):

  1、飓风公司具有开放兼容的产权体制和发展机制,吸纳百家之长,经营理念超前,善于创新的企业传统和迅速行动的行为模式,使飓风公司能高效的进行市场开拓和企业内部管理; 

  2、飓风公司已经积累了丰富的实战经验,包括敏锐的市场直觉,独特的营销操作手法,完善和稳定的营销网络,当地强大的市场号召力等等,这些都能为以后进一步开发市场提供借鉴和有效支持;

  3、当地政府政策上的大力支持,具有政策优势;工厂所在地具有得天独厚的区位优势,能向飓风公司源源不断地输送原料天然、品质上乘的产品。 

  ● 劣势(weakness):

  1、人力资源建设落后:人才结构单一,专业素质不高;人才梯队建设滞后,储备不足;

  2、市场推进资金吃紧,不能支持全国市场的整合营销。 

  ● 机会(Opportunity): 

  飓风公司所在行业尚未形成稳固的竞争格局。市场主体一短荻铀际谐》荻钭芄裁挥谐?5%,地方品牌、杂牌产品乱军混战,难以进入的市场主流。市场存在大量的开拓空间,将杂牌和部分地方品牌淘汰出局存在相当大的可能。

  ● 威胁(Treats):

  预计未来的两年左右,行业内将面临一次全面洗牌的过程,如果飓风公司不能在此期间发展壮大,将面临被淘汰的危险。

  三、将市场危险转化为发展机会,并保持高速增长的唯一因素,是资源以及对资源的合理利用方式。如何能短期内凝聚企业内外部资源呢?融资!结合多年来销售与市场工作的实际,笔者对融资途径展开了以下几点思考:

  1、传统意义上的融资是发行股票、债券、借贷、员工集资等等,进而衍生出兼并、收购等资本运营方式;

  2、窃以为,除了传统的融资渠道之外,应该还存在一种创新意义的融资办法,即渠道融资。渠道融资的内容除了销售渠道内的资金与实物以外,还要包括无形资源:品牌资产、市场号召力、销售网络、客户方面的智力、体力及客情关系、各级经销商的配送能力、仓储能力,客户对市场运作的主动性、积极性和基于双赢的客户忠诚度等等。这是一种独特的融资渠道,也应纳入资本运营的轨道;

  3、产品经营是企业的立业之本,资本运营是企业快速成长的捷径,品牌经营是企业运作的最高形式。结合飓风公司目前情况,根据SWOT分析模式,得出如下的融资坐标图:

  

  飓风公司目前处于第二象限,即机会与劣势并存,采取纵向一体化的资本运营战略较为适宜,即在本产业链中,与上游企业融资,实现向前一体化;与下游经销商融资,实现向后一体化资本运营。

  根据飓风公司现状,传统意义上的资本运营不易实现,而创新意义上的资本运营方式中,与上游联合业已完成,因此向下游企业进行资本运营,即进行渠道融资,则是必由之路。

四、向经销商实行资本运营,这种运作模式下有两种方案:

  1、将经销商资金注入生产企业,这种方法看似迅速增加生产企业的现金流量,并稳定、激发了一大批经销商队伍,但是经销商存在极大的顾虑:自己的资金投到生产企业总部,自己并无权参与决策及全国市场运作,担心其他市场运作不良或者亏损,将导致自己利益受损(尽管自己区域做得很好)。因此,这种融资模式并不能真正提高经销商积极性,更不能激发经销商作为股东的创造力。国内某著名味精企业融资失败就是这种方案的最好诠释;

  2、将运作重心下沉,形式上飓风公司在全国设立了若干个子公司,以子公司为单位向经销商融资。据多方考证,在国内这种模式目前尚属少见,若此举成功,则开创国内融资模式之先河。这种方式的优势十分明显:

  1)子公司就设在该经销商所在的省级城市,经销商投入该子公司的资源,能在其监督参与下进行合理使用——参与经营;

  2)经销商资源被子公司融入之后,能够在较短时间内迅速得到收益——收益迅速;

  3)经销商投入该子公司的资源,按一定股份取得收益,经营成果不会被其他区域经销商“瓜分”,不必担心因全国其他经销商未做好市场而减少公司总体收益,进而减少自己的收益——投资稳当;

  4)未来的市场主体将是全面遵照双赢规律的主体,即要么双赢,要么双输,没有中间状态。与下游经销商联盟进行资本运营,就是实现双赢的过程,在合作效率与投入产出比方面,比目前厂商之间单纯的买卖关系有质的飞跃——理念纯熟。

  五、如何对经销商进行资本运营?如何在厂商之间搭建起具有融资意义的平台?笔者结合价值链博弈的市场环境,大胆地提出了形如以下模型的融资思路:

  

  总体思路是:与经销商结为战略同盟,全国分设十余个子公司(只是形式上的子公司)。

  飓风博佳公司是由双方投资组成,将双方资源量化成股份(比如6:4)进行投资,子公司的每期收益按6:4分红。该子公司产品即为“飓风博佳”牌产品,也是飓风公司在该市场(比如西安市)的主打产品。此子公司产品进行单独财务核算,子公司仅是虚设的一个实体。飓风其它系列产品仍按正常供货价给经销商,品牌为“飓风”牌,对其他系列产品,经销商只赚取买卖差价,和一般的大众化经销规则无异。

  这样,对于冠名的产品,经销商收获了相对较高的产品利润,同时也赢得了属于自己的品牌。正所谓“名利双收”。

  六、此方案(渠道融资)操作细节如下:

  1、全国虚设十余个子公司,由飓风控股;

  2、每个控股公司都分别冠以“飓风XX公司”等不同的名称,“XX”是当地经销商的公司名,或其愿意传播的其他名称;

  3、各控股公司均有不同的品名(即“飓风XX”牌)和规格,以及对各自市场有针对性、区别性的销售策略;

  4、各控股公司均可在全国市场销售,由于品名、规格相对独立,各公司相互间可以跨区域销售,互相之间不会产生市场冲突;

  5、飓风公司产品按“成本价+运费”送到合作方仓库,先款后货,下一次进货付给飓风公司上次货品收益分成;

  6、飓风公司其它系列产品仍按常规方式合作。

  七、经销商存在积极参与飓风公司渠道融资的强烈意愿:

  1、各省级市场均存在为数较多、实力强大的商户,他们具备完善稳固的分销网络(即无形资产),流动资金大剩余,存在向实业发展的愿望和倾向;

  2、有强烈企图心和强大实力的商户,迫切希望拥有自己的产品,但完全由自己单独从事实业,既投资巨大、启动缓慢,而且风险较大、收益严重滞后。因此极希望与别的实体,尤其是上游厂家进行合作生产、经营;

  3、该类商户要求合作的产品能冠以自己商号名称,通过产品载体将自己或公司名称传播出去,成功打造属于自己的品牌,满足自己名利双收的愿望。按照马斯洛需求层次理论,这类商户迫切希望通过“出名”以实现自我价值的需求;

  4、经销商所投资源完全在其运用、掌握中,投入产出能及时掌控并回收利润,不必担心自己资源投入总公司后,因缺乏使用监控和经营参与、效用分散等而导致无效或低效投资。

  八、如果此商业计划得以实施,现阶段飓风公司必须突破的瓶颈:

  1、保证产品一流的品质及包装,塑造高溢价能力高美誉度的品牌资产,制订相对独特且行之有效的营销策略。这些将是飓风公司作为控股方的核心竞争力,竞争对手难以效仿,合作对方更加难以模仿,最大限度地降低了对方中止合作,采取自行生产或与其它公司联合的可能性;

  2、对不同系列飓风产品要保持差别性的利润期望。飓风公司主打产品的利润,相比以前会稍稍走低,因此,应使用“薄利多销主打产品—传播飓风品牌—带动飓风旗下其他产品销售”的思路;

  3、强化内部管理,如作业现场管理,营销团队管理,危机管理等,建立起完备的财务预警系统,越是高速发展的企业,越需要安全保障;加强部门协作,保证营业部、运输部、财务部、工厂等各相关部门与营销部的工作能够得到密切配合;

  4、建设人力资源工程,整个计划的实施过程中,将是“成也人才,败也人才”、“成也管理,败也管理”的结局。优化人才结构,注重对队伍的培养建设和考核督导;

  5、考虑在全国范围内运输成本较高之因素,公司有必要在中原和东南两地设立分厂。  

  以上内容的陈述,只是向飓风公司提出的商业计划书初稿的一部分,呈现给博取快速增长的企业经营者,以求提供一种崭新的运作思路和联盟方式,阐述一种独特的资本运作手法。当然,具体操作过程和诸多细节尚需结合实际环境,进行深入的调研与完善。

  

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