爱华网随着经济发展节奏日益加快，中国未来若干行业将面临弱肉强食的格局。市场竞争最白热化的时候，也正是业内小舢板几近倾覆，只剩几艘航空母舰遨游商海的时候。因此，在完全竞争格局尚未最后形成之时，及时地预测并把握商机，迅速发展壮大企业实力，是目前诸多行业内诸多企业必须做出的抉择。 四川飓风实业有限公司（以下简称飓风公司）提出2005年1.2亿元的销售目标，旨在迅速壮大公司实力以抗击越来越惊险的市场风浪，也是该公司第二次创业的第一阶段任务。笔者应邀为该公司进行全面的企业谋划。在审视国内目前经济环境和众多商业发展模式之后，笔者创造性地提出了一种全新的“厂商合赢”的经营模式，为飓风公司实现快速扩张战略，开辟了崭新的发展道路。飓风公司将这次飞腾亿元大关的创业梦想，命名为“飓风计划”。征得该公司同意，笔者将其中一部分商业文案予以披露，以飨有识之商业同仁。
飓风公司现阶段的情况如下：创立于90年代末，属快速消费品行业，投资人及经营层极富战略意识和决策能力，公司发展异常迅猛，去年销售额5000万元，产品在川渝两地具有十分强劲的市场号召力。但品牌核心价值尚未整体形成，人力资源状况堪忧，内部管理滞后于迅猛的销售增长，固定资产的加快投入使现金流量剧减，一定程度上造成公司“贫血”，虽多次融资，却收效欠佳。总之，飓风公司进入了高增长之后的调整期。通过很长时间的内部诊断，笔者对其做出了以下分析：
一、飓风公司达成2005年销售目标并保证后续良性发展的必要条件：
1、产品本身强大的竞争力，包括品质、包装、单品的丰富程度，足够的产能和完善的质量控制体系，强大的配送能力和支撑高昂运输费用所需的较高利润空间；
2、品牌识别系统的成功导入，品牌核心价值的提炼及培育，科学而独特的整合营销策略；
3、强大的内部管理、协调、控制能力，包括生产现场管理、营销团队管理、财务管理、经销网络管理、危机管理等，完善畅通的信息反馈系统；
4、人力资源雄厚，人才数量丰富，职业素养总体水平高，人才结构合理，完善的绩效考核和薪酬奖励等激励制度，足够的人才储备，团队凝聚力强，企业文化初具雏形，系统的企业价值观初步建立并呈良性发展；
5、高效顺畅的融资渠道，能对快速发展中的薄弱环节及时进行支持。
以上因素是达成2005年目标必须具备的先决条件，也是保证飓风公司后续良性发展的必要条件。
二、如何认清飓风公司目前内部优势劣势，辨析来自外部市场的契机与风险，则是公司为寻找市场新突破口的重要举措。对目前的飓风公司进行SWOT分析如下：
● 优势（Strength）：
1、飓风公司具有开放兼容的产权体制和发展机制，吸纳百家之长，经营理念超前，善于创新的企业传统和迅速行动的行为模式，使飓风公司能高效的进行市场开拓和企业内部管理；
2、飓风公司已经积累了丰富的实战经验，包括敏锐的市场直觉，独特的营销操作手法，完善和稳定的营销网络，当地强大的市场号召力等等，这些都能为以后进一步开发市场提供借鉴和有效支持；
3、当地政府政策上的大力支持，具有政策优势；工厂所在地具有得天独厚的区位优势，能向飓风公司源源不断地输送原料天然、品质上乘的产品。
● 劣势（weakness）：
1、人力资源建设落后：人才结构单一，专业素质不高；人才梯队建设滞后，储备不足；
2、市场推进资金吃紧，不能支持全国市场的整合营销。
● 机会(Opportunity)：
飓风公司所在行业尚未形成稳固的竞争格局。市场主体一短荻铀际谐》荻钭芄裁挥谐?5%，地方品牌、杂牌产品乱军混战，难以进入的市场主流。市场存在大量的开拓空间，将杂牌和部分地方品牌淘汰出局存在相当大的可能。
● 威胁（Treats）：
预计未来的两年左右，行业内将面临一次全面洗牌的过程，如果飓风公司不能在此期间发展壮大，将面临被淘汰的危险。
三、将市场危险转化为发展机会，并保持高速增长的唯一因素，是资源以及对资源的合理利用方式。如何能短期内凝聚企业内外部资源呢？融资！结合多年来销售与市场工作的实际，笔者对融资途径展开了以下几点思考：
1、传统意义上的融资是发行股票、债券、借贷、员工集资等等，进而衍生出兼并、收购等资本运营方式；
2、窃以为，除了传统的融资渠道之外，应该还存在一种创新意义的融资办法，即渠道融资。渠道融资的内容除了销售渠道内的资金与实物以外，还要包括无形资源：品牌资产、市场号召力、销售网络、客户方面的智力、体力及客情关系、各级经销商的配送能力、仓储能力，客户对市场运作的主动性、积极性和基于双赢的客户忠诚度等等。这是一种独特的融资渠道，也应纳入资本运营的轨道；
3、产品经营是企业的立业之本，资本运营是企业快速成长的捷径，品牌经营是企业运作的最高形式。结合飓风公司目前情况，根据SWOT分析模式，得出如下的融资坐标图：
飓风公司目前处于第二象限，即机会与劣势并存，采取纵向一体化的资本运营战略较为适宜，即在本产业链中，与上游企业融资，实现向前一体化；与下游经销商融资，实现向后一体化资本运营。根据飓风公司现状，传统意义上的资本运营不易实现，而创新意义上的资本运营方式中，与上游联合业已完成，因此向下游企业进行资本运营，即进行渠道融资，则是必由之路。
四、向经销商实行资本运营，这种运作模式下有两种方案：
1、将经销商资金注入生产企业，这种方法看似迅速增加生产企业的现金流量，并稳定、激发了一大批经销商队伍，但是经销商存在极大的顾虑：自己的资金投到生产企业总部，自己并无权参与决策及全国市场运作，担心其他市场运作不良或者亏损，将导致自己利益受损（尽管自己区域做得很好）。因此，这种融资模式并不能真正提高经销商积极性，更不能激发经销商作为股东的创造力。国内某著名味精企业融资失败就是这种方案的最好诠释；
2、将运作重心下沉，形式上飓风公司在全国设立了若干个子公司，以子公司为单位向经销商融资。据多方考证，在国内这种模式目前尚属少见，若此举成功，则开创国内融资模式之先河。这种方式的优势十分明显：
1）子公司就设在该经销商所在的省级城市，经销商投入该子公司的资源，能在其监督参与下进行合理使用——参与经营；
2）经销商资源被子公司融入之后，能够在较短时间内迅速得到收益——收益迅速；
3）经销商投入该子公司的资源，按一定股份取得收益，经营成果不会被其他区域经销商“瓜分”，不必担心因全国其他经销商未做好市场而减少公司总体收益，进而减少自己的收益——投资稳当；
4）未来的市场主体将是全面遵照双赢规律的主体，即要么双赢，要么双输，没有中间状态。与下游经销商联盟进行资本运营，就是实现双赢的过程，在合作效率与投入产出比方面，比目前厂商之间单纯的买卖关系有质的飞跃——理念纯熟。
五、如何对经销商进行资本运营？如何在厂商之间搭建起具有融资意义的平台？笔者结合价值链博弈的市场环境，大胆地提出了形如以下模型的融资思路：
总体思路是：与经销商结为战略同盟，全国分设十余个子公司（只是形式上的子公司）。飓风博佳公司是由双方投资组成，将双方资源量化成股份（比如6：4）进行投资，子公司的每期收益按6：4分红。该子公司产品即为“飓风博佳”牌产品，也是飓风公司在该市场（比如西安市）的主打产品。此子公司产品进行单独财务核算，子公司仅是虚设的一个实体。飓风其它系列产品仍按正常供货价给经销商，品牌为“飓风”牌，对其他系列产品，经销商只赚取买卖差价，和一般的大众化经销规则无异。
这样，对于冠名的产品，经销商收获了相对较高的产品利润，同时也赢得了属于自己的品牌。正所谓“名利双收”。
六、此方案（渠道融资）操作细节如下：
1、全国虚设十余个子公司，由飓风控股；
2、每个控股公司都分别冠以“飓风XX公司”等不同的名称，“XX”是当地经销商的公司名，或其愿意传播的其他名称；
3、各控股公司均有不同的品名（即“飓风XX”牌）和规格，以及对各自市场有针对性、区别性的销售策略；
4、各控股公司均可在全国市场销售，由于品名、规格相对独立，各公司相互间可以跨区域销售，互相之间不会产生市场冲突；
5、飓风公司产品按“成本价+运费”送到合作方仓库，先款后货，下一次进货付给飓风公司上次货品收益分成；
6、飓风公司其它系列产品仍按常规方式合作。
七、经销商存在积极参与飓风公司渠道融资的强烈意愿：
1、各省级市场均存在为数较多、实力强大的商户，他们具备完善稳固的分销网络（即无形资产），流动资金大剩余，存在向实业发展的愿望和倾向；
2、有强烈企图心和强大实力的商户，迫切希望拥有自己的产品，但完全由自己单独从事实业，既投资巨大、启动缓慢，而且风险较大、收益严重滞后。因此极希望与别的实体，尤其是上游厂家进行合作生产、经营；
3、该类商户要求合作的产品能冠以自己商号名称，通过产品载体将自己或公司名称传播出去，成功打造属于自己的品牌，满足自己名利双收的愿望。按照马斯洛需求层次理论，这类商户迫切希望通过“出名”以实现自我价值的需求；
4、经销商所投资源完全在其运用、掌握中，投入产出能及时掌控并回收利润，不必担心自己资源投入总公司后，因缺乏使用监控和经营参与、效用分散等而导致无效或低效投资。
八、如果此商业计划得以实施，现阶段飓风公司必须突破的瓶颈：
1、保证产品一流的品质及包装，塑造高溢价能力高美誉度的品牌资产，制订相对独特且行之有效的营销策略。这些将是飓风公司作为控股方的核心竞争力，竞争对手难以效仿，合作对方更加难以模仿，最大限度地降低了对方中止合作，采取自行生产或与其它公司联合的可能性；
2、对不同系列飓风产品要保持差别性的利润期望。飓风公司主打产品的利润，相比以前会稍稍走低，因此，应使用“薄利多销主打产品—传播飓风品牌—带动飓风旗下其他产品销售”的思路；
3、强化内部管理，如作业现场管理，营销团队管理，危机管理等，建立起完备的财务预警系统，越是高速发展的企业，越需要安全保障；加强部门协作，保证营业部、运输部、财务部、工厂等各相关部门与营销部的工作能够得到密切配合；
4、建设人力资源工程，整个计划的实施过程中，将是“成也人才，败也人才”、“成也管理，败也管理”的结局。优化人才结构，注重对队伍的培养建设和考核督导；
5、考虑在全国范围内运输成本较高之因素，公司有必要在中原和东南两地设立分厂。
以上内容的陈述，只是向飓风公司提出的商业计划书初稿的一部分，呈现给博取快速增长的企业经营者，以求提供一种崭新的运作思路和联盟方式，阐述一种独特的资本运作手法。当然，具体操作过程和诸多细节尚需结合实际环境，进行深入的调研与完善。
