爱华网评鉴中心（Assessment Center）是有机地利用多种测评技术定性、定量地判断测评对象特定资质（competency）的过程。通过对情景的模拟，观察测评对象实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对测评对象做出判断。在北美和西欧，评鉴中心在军事和商业上的成功运用已经有了半个世纪多的历史，但在中国尚处于萌芽阶段。评鉴中心技术是上海人才有限公司的核心竞争力之一，我们为企业提供的人力资源解决方案，百分之八十以上都是基于测评技术，所以，我们的解决方案称为基于测评的人力资源解决方案。而其中的测评技术，百分之八十以上都是评鉴中心技术。这些企业多数为大型国有企业和著名外资企业，也包括少数大型民营企业。在长期的研发和客户服务实践中，日积月累，我们总结出实施评鉴中心的九大要点。这些经验之谈，是书本上根本找不到的。
上海人才的评鉴中心实施流程
1、 在有限的时间内，测评指标不宜过多。
为了保证测评结果的准确性，测评的指标不能太多，否则就可能因为测评师关注的内容过多而无法对关键指标做深度挖掘，从而影响了测评的效果。
曾经有一家公司要求我们用1天的时间测21个资质。客户想要提拔3名分公司总经理，希望他们能在集团公司担任更加重要的职位，但是对他们的定位不是很清晰，于是就请了我们去做一个评鉴中心，看看这些人的优势、劣势到底在什么地方，将来怎么对这些人定位。客户知道我们有一个中国本土开发的通用管理资质模型，要求我们用1天的时间将模型中的21项资质都测一遍。我们觉得如果按照客户的要求做，测评结果一定是浮光掠影，达不到客户的期望。而且通用管理资质模型中有些资质对于基层和中层的管理者显得更为重要，到了这3位测评对象这样的级别也就不是那么重要了。可是客户还是坚持，于是他找了另外一家咨询公司。
1个月后他们又来找我们了，先前他们找得公司测得一点也不准。我们告诉他，其实可能并不是测评师或者测评工具本身的问题，指标太多是根本问题。
于是我们通过对客户方几个高层的逐一访谈、分析了我们的资质库，终于锁定了6项关键指标，用了整整1天的评鉴中心顺利完成了施测。
2、 要选取能够测评的指标进行施测。
有些资质可以通过测评的方式在很短的时间内了解个八九不离十，但有些资质比如诚信正直，必须通过长时间的观察才能得出较为准确地结论。而后者则较难通过测评的方法考量。
曾经就有一家美资企业让国内某家测评机构为他们测评诚信正直这项资质。这位客户通过猎头找到2个销售经理的候选人，他们希望了解一下这2个候选人该项品质。测评师告诉客户，根据经验诚信正直是一个很难通过测评得到正确结论的资质。可客户还是坚持要测。于是，该测评机构还是同意测了。用了3个情境模拟（simulation）设置了很多的障碍，结果仍然觉得不是特别有把握。没有把握说这个人不好，就干脆写得模糊一些。
3、 有些指标不适合用情境模拟测评，而要用其他测评或评估的方法测量。
比如威信，即受下级或同事的尊重、敬佩的个人品质，就不能通过情景模拟测量，因为在现实生活中，影响别人对自己尊重和敬佩因素太多，而威信的建立通常需要一定的时间，所以通过观察在情境模拟中短暂的外显行为很难看出这个人在现实生活中是否具有很高的威信。如果要考量这个资质，360度评估中的同事评价以及下属评价不失为一种好方法。我们发现不少拥有高资质的人才不一定在企业中拥有很高的威信。有一个国内知名做物流运输的企业就曾经让我们测过2位高层管理者威信。其中1位管理者在情境模拟中表现相当出色，在工作会议模拟（business meeting simulation）中表现得很有号召力，大家都听他的；在角色扮演（role playing）中也是一个人际理解不错的人，可是威信确不如另外一位管理者高。提交报告之后，客户方的老总告诉我们这样一个信息：表现出色的管理者是刚进公司不久，大家对他还不是很了解；而另一位则是公司的老员工了。所以觉得我们测得特别准。 再比如，成就动机就适合用结构化可计分的访谈（structured scorable interview）测量，个人价值观就适合用心理测验中的自我报告的问卷测量。
4、 选择最适合的情景模拟测量。
比如分析思维（analytical thinking）最适合用案例分析（case analysis）测量，而团队领导（team leadership）则最适合用无领导小组讨论（leaderless group discussion）观察到。
国内某大规模经营特殊信息业务的专业公司曾经要我们为他们招聘研发工程师。有一个很特殊的要求就是在做项目的时候5、6个工程师中会产生1名项目经理，这位项目经理会带着其他人一起完成项目，项目经理没有实际上的管理权利，但是他又要能够领导好这支队伍。为此我们为他选择了2个情境模拟，1个是案例分析，通过一些背景信息以及对很多数据的分析，得出自己的观点和结论，并且能够自圆其说。另1个模拟情境就是无领导小组讨论，通过解决一个工作中的问题，发现团队领导这项资质最突出的人。由于用了最合适的工具测量最适合的指标，取得了另客户满意的效果。
5、 目的不同，评鉴中心的设计也会大不相同。
总的来说有这样几种目的会用到测评：招聘、晋升、培训发展、裁员、继任计划、薪酬设计。比如，在为裁员设计的评鉴中心一定要格外慎重，测评要注重区分力和公平性，让被裁的人感觉自己是被公平地比下去了，从而心服口服。
某跨国公司曾经因为要裁员找过我们。为了避免不必要的劳动纠纷，客户一再向我们强调要让参与的每一个人觉得公平。我们表示，在评鉴中心里，每个人都能看到自己的表现如何，和别人比自己优势在哪里，弱势在哪里，一目了然。通过这种方法，该公司顺利完成了这次大规模的裁员。
评鉴中心的报告设计也有2种分类方法。第一，按报告是给谁看分类，给个人看的报告措辞要温柔一些，否则可能带来不必要的麻烦；而给管理层、领导看的报告要明确一些，这里又有2种报告形式，一种是针对个人的，另一种是准对集体的，比如一个企业整个中层管理者在评鉴中心里的表现如何。另外，功能不同报告的设计也会不一样。如果是为了招聘用的，报告可以简单一些，告诉管理者什么人可以用，什么人不能用就行了；但如果是为培训发展用的话，报告就要尽量详尽，要指明这个人好，为什么好，在什么模拟情境中的哪些行为可以证明这一点。
6、 在条件允许的情况下，尽量提高测评环境的仿真程度。
提高环境的仿真程度有利于测评对象在模拟情境中的发挥。比如，在做一对一的角色扮演时，如果周围有好几个测评师在一旁记录的效果显然不如通过单向玻璃或者摄像头观察来得好。
国外某家知名测评机构曾经为一家企业招募销售人员。有一个候选人在角色扮演中几乎都没有说什么话。在做访谈的时候他的表现好得出奇，而且他提到自己前面太紧张了，这么多公司高层和咨询公司组成的测评师都看着他，他无法正常发挥。这个企业招聘的销售人员在大多数的情况下都是单独于客户沟通的。于是，该机构就反省自己在设计场景中的失误，让这个候选人重新测评一次。测评师通过单向玻璃观察他的行为，发现他的确是个优秀的人才。
7、 测评对象在各项资质上的得分要经过测评师讨论以后得出。
评鉴中心的特点之一就是多个测评师同时测评多个测评对象。所以最是好在评鉴中心施测完毕后立即进行讨论，将大家观察到的行为和对测评对象的评价加以汇总，提高结果的真实性。
我们在为某位客户服务的时候就遇到过这样的问题，评鉴中心施测完毕了，所有的测评师聚在一起，开会讨论测评对象的表现。发现有2位测评师在某个测评对象的团队合作这项资质上的打分相差很大。于是，让他们各自提出了自己的证据。1位测评师说他在访谈的过程中测评对象提到，他们子公司的广告一开始都是给集团公司下属的一家兄弟公司作的。但服务质量很不好，而且价格也比外面请广告公司便宜，于是他就另外找了一家价廉物美服务质量好的企业为自己服务。这样的人怎么可能在团队合作上得高分呢？这时候另一位测评师指出，这个行为并不能证明他团队合作不好，这种情况下，一个企业的一把手首先考虑得当然是如何把自己的企业做好，在自己的企业利益受到损失的时候，要维护好自己的企业利益。这是证据倒是能在变革创新上加分。
8、 要考虑在客户方内部的政治影响。
测评作为一种手段，是为了帮助企业解决人力资源管理中出现的问题，咨询公司作为外力介入的时候一定要注意了解企业中的政治，否则就会越帮越忙。
客户要裁员，想到了用评鉴中心。咨询公司除了规范的操作流程，还要注意和企业的沟通，比如参与到这个裁员测评的人的名单。如果有一个人是这个企业大客户的儿子，这样的人肯定不能裁，就千万不要放到参与的名单中。
9、 尽量让企业高层参与到整个的项目中。
让企业高层参与评鉴中心的指标制定以及施测，会让高层看到许多平时他看不到的东西，因为没有一位领导会从平时的工作中这么清晰地看到自己的下属是怎么工作的，同时也会让企业对整个项目更加认可。
在某次和一家台资企业合作的时候，他们提出先试做一个人，如果觉得大家都认可，再大规模地推广。我们提醒人力资源部的人在指标确认的时候最好和高层沟通一下，他们认为反正是实验，关系不是很大。在最终的报告会上，他们的老总对测评的结果很认可，但对指标的确认确提出了质疑。所以，在此，我要提醒做人力资源的朋友们，不要认为像指标确认这样的事情是麻烦老总，其实他是很愿意参与整个的过程中的。 可以肯定的是，对于评鉴中心的操作原则远不止这几点，但从客户服务的角度来看，这几点往往是评鉴中心的施测者都应当熟悉并牢记于心的。遵守并合理运用这些原则不仅是决定评鉴中心质量的关键，也是客户服务成功的基础。
