爱华网对企业高层管理者来说，企业重组是最强大的变革杠杆之一。如果运用得当，重组可以消除员工的惰性与不满，激励员工向共同的目标努力，从而有助于推动新战略的实施，消化收购带来的影响抑或提高劳动生产率。但现实中，尽管是借鉴了大量的、取自丰富实战经验和多年学术研究且证明行之有效的架构设计原则，重组却常常以失败告终。更不幸的是，失败的重组不仅会将企业带回起点，而且可能会招致员工更大的不满与惰性。
员工反对是导致众多重组失败的主要原因。高层管理者宣布重组，大部分员工的第一反应就是抵触。归根结底，变化往往会引起焦虑和冲突，员工往往质疑变革的必要性。实际上，普遍的看法是，CEO们之所以提出重组是因为他们不知道该如何应对当前的艰难处境。
因此，尽管先进的设计方案对重组至关重要，但仅此还是不够的。我们的经验表明：要保持架构变革和战略成效的持续性，企业必须满足三大条件：首先，重组必须建立在简洁而激动人心的业务理念之上，确保疑虑重重的员工和客户能够理解这种巨变的原因以及变革对于他们自身的意义；其次，务必慎重选择变革启动的时间：必须选择最有可能获得员工支持的时机，从而帮助企业实现战略目标；第三，CEO和设计小组必须秉持务实态度，充分考虑监管要求以及诸如管理层拒绝放弃职责等带来的种种障碍。只有当上述条件都具备时，企业才能着手设计具体方案，并测试方案的可行性。
理念的力量
在考虑重大重组时，CEO应当首先思索两个问题：为什么要重组？重组的目标是什么？除非这些问题的答案本身能构成强大业务理念的框架，否则企业最好放弃重组的念头，因为缺乏业务理念支持的重组很可能会无功而返。强大的业务理念不同于战略———所谓战略是为实现具体目标的一系列详细行动方针。而理念是一种具有鼓舞力和凝聚力的见解，如果沟通得当，将对整个重组起到推动作用。没有理念的支持，企业告诉媒体的故事会显得模棱两可、令人厌烦，员工会感到迷惑，客户则觉得没有必要去接受那些新面孔，这样企业便无可避免地陷入抵制变革的怪圈中。
比如，某位CEO可能因为某些原因无法直接解决业绩问题，因此他决定借重组之机罢免业绩不佳的管理人员或调动自以为是者的岗位以起到鼓舞士气的作用。重组的目标本身无可厚非，但由于缺乏令人信服、激动人心的业务理念，或是因为不明就理者怀疑所谓重组只是官样文章，认为背后其实另有不可告人的意图，管理人员和其他员工非但不会对重组挑战担起责任，反而会冒然揣测重组对自己的影响并因此采取防御态度。他们忽视企业的新需求，借故不干活或把责任推卸给他人。他们可能会暗示公司实施变革的方法不切实际或这种重组只是为了保住某些人自己的前程而已。在这种情形下，重组的效果可能会适得其反。
这样的情况就曾出现在一家矿业公司，当时公司宣布要通过重组实现全国性到全球性公司的转变。CEO宣称要对死板的管理方法实施变革，建立现代化管理，以更好地适应全球性企业这样一个新角色，但其真正目的却是要削减公司总部的人数。其结果是：重组失败，员工心灰意冷，公司未来任何针对新管理流程需要的动议都可能会受到员工的质疑。
这家公司应当明确告知员工企业将进行一定程度的裁员，而不是伪称要进行重大重组。这并不是说裁员不可能成为出色理念的组成要素，或关键要素。然而，如果不与员工进行沟通，即使具有这样的理念，重组也难免失败的命运。
恰当的时机
强大的业务理念需要恰当的时机：CEO、其他高层管理者以及项目小组必须找到克服员工惰性、实现重组战略目标的合适时机。战略目标的实现依托于众多因素，包括相关利益方的情感因素(如股东或政府提供融资的意愿)和市场环境因素等。
如何找到合宜的时机并没有简单的框架或公式可循。这也是高层管理者所面临的艰巨任务之一，而且不可避免地要求当事者做出一定的牺牲。CEO应当首先自问企业是否会接受方案，并能否将其真正付诸实施。此外，变革带来的效益是否将大于由此导致的干扰和混乱也是需要考虑的重要问题。
当出现合并和收购等重大变故时，管理人员和其他员工更倾向于接受变革，在这种情况下，设置关键岗位和决定如何实施关键流程显然是性命攸关的大事。令分析师们感到惊讶的是，一家汽车集团在收购了某一历史悠久、处境不佳的公司以后，并未立即尝试对其进行重组，而当时其员工或许都期望着类似重组的动议。数年以后，由于被收购企业持续亏损，母公司突然放弃了子公司已经习以为常的不干涉政策，宣布实施大规模重组计划，招致了众多疑惑和抵制。母公司的计划受到了阻挠，许多最优秀的人才也离开了子公司。显然，尽管员工不大可能热烈拥护重组，但在某些情况下，他们可能会对重组逆来顺受，而在其他时候则激烈反抗。在上述案例中，母公司便错失了重组的大好时机。虽然如此，收购后迅速行动未必总是正确的。每一次重组都会面临不同的矛盾，因此必须对重组时机进行个别评估。
一个关于正确选择时机的例子来自石油行业。完成兼并交易后仅三个月，新公司的CEO就着手完善了大部分兼并后的管理流程。作为一家比其前身更具全球性的企业，新公司需要与其全球化身份相称的高层管理架构，但CEO却在此时按兵不动。他知道公司需要把总部高层管理者安插到更接近业务的一线部门，但过早调动总部人员可能会扩大两家公司在战略方法上的文化差距。为确保高层管理者在共同的文化背景下做出实地决策，CEO让大部分关键高层管理者在总部的同一层楼共同办公长达两年。尽管经理们和供应商一再抱怨难以和高层管理者实地接触，CEO一直等到企业高层管理者们确实适应了共同的企业文化才把他们派往全球各分公司。
在这种情况下，因为公司员工和外部利益相关方都在热切期待着重组行动，故可以等待。尽快重组可以更好地满足企业的眼前需要，但并不一定完全符合其保持战略连贯性的要求。重组不会十全十美地展开，而时机的选择恐怕多半取决于对各种目标的权衡。
现实条件的制约
任何组织及其高层管理者都会受到各种社会现实的限制，譬如对人员的承诺、监管要求、管理者“所有权”问题以及传统做法所形成的普遍心态等。如果未能在一开始就充分认清这些限制，那么它们都将会成为阻挠设计进展的绊脚石。
有些时候公司的设计小组事先不了解(或未能考虑)相关的人事问题，如公司对部分管理人员的承诺等。一家银行就碰到了这样的问题。其设计小组的任务是设计扁平的组织结构，要求各业务单元负责人直接向一位执行董事汇报。但小组在最后阶段才了解到CEO已经将这个职位许诺给了总部的一位主管，而这位主管并不具备对该项目来说至关重要的经营经验。结果，小组必须重新设计，安排熟悉经营的人员协助这位执行董事的工作，从而破坏了原先设想的“精简”思路。
面对社会现实并不是说设计时要一味适应。有些时候，尤其是在所有制和观念问题上，如果某种限制阻碍了核心业务的发展，企业要成功就有必要进行重组而且必须消除这种限制。在所有的行业中，业务单元的经理们通常都不愿意放弃其职位所赋予的职责、资源和控制权；如果公司需要集中化，在内部共享几个职能，这就容易产生问题。例如，在一家建筑公司，各单元都拥有自己的工程设计资源，而且都为能在这方面自力更生而自豪。但为创建一个统一的工程设计职能来为所有的业务服务，CEO必须认识、分析并最终克服这个障碍。为此，他向经理们明确表示，他本人十分理解下属们的担忧，即集中的职能部门能否为各单元提供所需的服务，并取得了他们的信任。在这种相互信任的基调下，他就可能提出自己的建议，说明统一工程设计组织的好处并向他们保证服务水平。显然，当必须扫除所有制和观念方面的障碍时，有一个强有力的业务理念是非常关键的。
为了避免在重组设计流程的最后阶段出现这些问题，理想的做法是设计小组在开始之前对可能存在的各种限制进行诊断分析(实践证明，对CEO和其他高层主管开展细致深入的访谈工作是较为有效的手段)。CEO、高层主管和设计小组的负责人必须讨论各种限制条件，评估是否以及如何克服这些障碍。如果这些障碍无法克服，放弃重组或许更为明智。
检验设计
各项条件(总体思路、恰当的时机以及对各种社会现实的考虑等)具备之后，公司就可以着手制定详细的重组方案了。一旦这些方案就绪，还需要对照检查表进行检验。很多设计从理论上看似乎不错，但在实践中未必可行，因为不少设计与公司的战略、现有的能力和实际的组织需求并不统一。
很多情况下，公司在重组时生搬硬套成功企业的模式，殊不知采用这些模式的企业，其运作环境与自身情况截然不同。譬如，深为业界推崇的、通用电气的扁平组织结构，是与其选择成熟、稳定行业的战略相吻合的，而这正是其致胜的关键。因此，通用电气无需中央研发部门或其他集中资源这些使公司结构更复杂的设置。而对在电信或高新技术等创新性行业中寻求业务思路的公司来说，这种组织模式可能并不适合，因为，为了实现规模经济效应、确保全公司拥有统一的技术平台，这些企业恰恰需要集中的研发单元。
重组没有终南捷径。成功地创造条件并加以整合是一项艰难的任务，对此，只有一小部分企业能够真正理解其中的含义。但根据我们的经验，也只有这些企业才能实现可持续的组织变革和预期的战略目标。
JonathanD.Day和KeithLeslie是麦肯锡伦敦分公司董事，EmilyLawson是麦肯锡伦敦分公司副董事。
