爱华网系列专题：马明哲事件
时易势转
1999年系统会的这份报告名为“外部寻求突破，内部改革创新”。显然，后者的成效能否彰显有赖于前者的成功。在整个90年代后期，马明哲拿着平安的方案持续不断地与监管部门进行沟通。
孙建一称，“如果平安发展模式与过去的中国人民保险公司一样，走不出第二条路来，那还不如在当初就不要成立平安，让人保多开几个分支机构。”
在平安一次次向政策底线的试探中，原国务委员兼中国人民银行行长陈慕华对平安的嘱托—平安要“办成改革的产物，而不是改革的对象”—渐渐成为平安高层对外的口头禅。
越过21世纪的门槛，国内外的金融业形势、监管政策都在发生深刻变化。美国通过《1999年金融服务现代化法》，在中国又一次掀起了对混业经营与分业经营的讨论，极大地推动了中国金融控股公司的实践活动。中国加入WTO在即，本土金融企业即将被卷入更大的开放与竞争的形势令监管层的监管思路从“管制”向“促进发展”开始转变。
2001年12月7日，经过长达7年的分业方案的多次修改和完善，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着分业的核心内容得以通过。2002年4月2日，中国保监会正式批准了《中国平安保险股份有限公司分业经营实施方案》，平安分业改革开始进入实际操作阶段。平安成为最后一家完成分业经营的保险公司。
2003年2月，中国平安保险(集团)股份有限公司挂牌，平安金融控股架构正式确立。
2003年底，平安集团凭借平安信托，和汇丰联手收购了福建亚洲商业银行(后平安取得控股权)，更名为平安银行。据孙建一说，平安对商业银行的收购谋划、运作了三年以上，其间物色、谈判了数家，最终才落实在亚洲商业银行上。而为了把该银行加入到集团中去以实现整体上市的目的，平安不得不重新申请上市架构，为此平安不得不等待漫长的重批过程，正因此，平安的上市才被延期到6月份。
至此，平安收集了产、寿、信、投、商业银行数张金融牌照，并被齐齐端上国际资本市场。在保险业务之外，平安集团通过拥有27亿资本金的信托公司控制其他金融业务，并将证券、信托和银行等业务逐步养大，这种架构是依据《保险法》规定而设置的。张子欣认为，将来在法律允许的情况下，证券和银行也可以直接变成集团的子公司——实际上，最初的平安证券就是平安的全资子公司。
平安向全球投资人主要讲的诱人故事是：平安的各种金融产品将实现交叉销售、信息共享，平安庞大的保险资金将在这个大平台上穿行，在为保险业带来利润的同时，也作为资本投入不断做大非保险金融业务。
“游戏规则”
集权与授权的平衡
平安是招商局集团在保险业投资的一个非常成功的案例。招商局集团现任董事长秦晓上任后，也许曾希望通过平安在保险业内的深耕以做大招商局金融产业—他亦是对金融控股有研究、有企图的企业家。但是这却可能和马明哲自身“平安金融控股梦”产生冲突，最后秦晓以招商局集团在平安“话语权不够大”，而悉数卖出平安股权。
尽管商业梦想和利益有所冲突，但是秦晓和马明哲应当惺惺相惜。比马明哲有更丰富的大集团管理经验的秦晓曾对马明哲说：“平安保险为了上市要分设法人，但你一定要搞明白子公司的法律概念和管理概念，资金、品牌、市场应该统一由总部去运作，能集权的一定要集权到总部。”(见2003年3期《中国企业家》封面故事“秦晓‘削藩’”)马明哲对此当心领神会。据说，马明哲还曾把那篇封面报道推荐给平安所有中高层管理人员，指示他们“仔细研读”。
张子欣曾经提出过将寿险业务分拆上市，高管层也曾短暂地商议过。但是马明哲对此没有表现出多大的兴趣，他秉承自1993年来铸就的平安战略，坚持集团整体上市。整体上市确保了平安对子公司战略、人、财的调度均能做到统一。“(上市募集资金)进到集团，再由集团分配到各个子公司，通过这个分配的过程，集团总部能够掌握住每一家子公司发展的方向、发展的速度，以及经营的范围。此外，要把人才在各子公司不同岗位之间调配，集团也需要相当强的整合能力。”张子欣说。
曾经有媒体问孙，中国金融业似乎成了中国经济的软肋，被视作市场化、企业化水平都极低的产业，作为一家金融集团，平安有什么经验？孙脱口而出：“我认为平安最深的体会是建立强大的集团总部。平安这么多年一直在做这个事情，现在看来，非常值得借鉴。”马明哲从1996年就开始有意结束平安地方割据的局面，加强总部功能—当时的总部主要还是指保险公司，强调的是地区分部跟公司总部的关系。
孙建一对《中国企业家》直言：“一个强大的集团总部，是原则性的问题。如果没有强大的集团总部，控股公司的架构作用无法发挥，那么搞控股干什么？难道让各个专业子公司各行其是地去玩？这个不是(平安的)初衷。”
要想将以上产、寿、信、投各个子公司的大部分权力集中到集团总部，对于那些尚未发育完全的专业公司(证券、信托、银行等)来说影响不大；但是对于已经发展壮大、成为平安主要利润来源的各保险分公司来说，则不啻于引发一场地震，相当于原来五脏俱全的分公司“支离破碎”，财务、审计、人事、行政、IT等等部门都被剥离归总，以大幅降低前台成本并防范风险，分公司纯粹变成了一个销售柜台。这样做的直接后果就是导致平安在各省、市分公司经理的强烈不满，—原来拥有的权力现在一下子被剥夺了大半，心下难免失落，和其他企业的分公司老总相比，感觉自己这个经理当的也太窝囊。分公司其他部门，财务、IT、稽核、人力资源等人员由于必须重新考虑安置问题，或者集中到平安在上海的后援服务平台上去，或者在当地转行做其他工作，因而不断有员工对此集权之举提出疑意甚至反对。
但是，马明哲“想做成一件事情就一定要想方设法做到”的铁腕作风，使得集权运动日益推进。和中信、光大控股今天艰难的收权于总部的工作相比，平安相对容易一些，它也许有两点优势，一是平安集团的绝大部分业务、员工是在同一样的文化背景下从无到有成长起来的，具有高度的统一性；二是正因为平安各项金融业务之间发展极不平衡，保险优势明显，让平安有了自然形成集团总部的机会。“对平安来说，(员工)只是(对集权)有一个适应的过程。”张子欣认为问题并不严重。马明哲本人表示对平安现行的“执行官决策体系”(即以CEO、CFO、CIO为代表的一系列CXO)相当满意，认为它是“民主与集中”的最好体现，既能从子公司处收集到信息，又能由执行官委员会给出统一的决策。
然而还是有部分干部在这个权力上交的过程中从平安流失，自1999年以来，平安有几十位中高层领导离开。孙建一说：“没有不付出代价的创新，但是从公司长期的发展来看，这些代价你也非承受不可。”
如果说平安的集权工作进度尚可，但是随着越来越多的金融品种在平安控股构架中出现(平安将成立基金公司、资产管理公司、养老险公司等等)，外界担心的是，母公司对于分业经营和管理的难度将越来越大，平安如何发展各专业子公司的专业化能力并防控风险？受现行法律对混业经营的严格限制，平安旗下各金融机构之间更深层次的合作其实并不具备更大的平台、资本的通道也并没有完全打开，那么平安在业务整合上将如何获得突破、在各子公司相互合作方面产生协同效应？把各种权力收上来以后，集团董事会、高管层的决策效率及个人能力亦受到相当大的挑战。
孙建一坦承，平安现在有两大课题需要解决：
一是金融集团架构的成形和扩张，需要加快步伐：比如新的金融品种是由平安申请还是购并？收了银行，但怎么把它做大？发什么银行卡？怎么发？大量保险资金下一步通过哪些平台加以运用？他称，信托本来只有5亿资本金，去年一举增资22亿，在不久将来，平安还将为信托引进来自知名投行的国际化管理团队。“我们把舞台搭起来之后，我没有能力去‘演’，需要‘演员’。”
但是和孙对非保险业务的思虑多多不同，张子欣更强调保险主业的发展，平安此次IPO融到的一大半还是会投入到寿险主业上，“因为它还有很大的增长空间。”他说，非保险业务虽然都还在投入期，但是信托27亿的资本金对它来说应该够了，他甚至乐观地表示，“明年开始，银行就可以成为高增长业务。”
孙建一觉得悬而待解的第二大难题是，金融控股公司成立的一大主旨是可以为客户提供一揽子金融服务，但是如何去做交叉销售、交叉服务？成本和风险怎么控制？这些经验对于平安乃至中国金融企业皆是空白。
