爱华网系列专题：马明哲事件
十年一剑
一意孤行
1993年，马明哲在平安内部提出了平安走综合金融集团化的发展道路。也就是同年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。自此，为了在一个公司下面同时拿到产险、寿险、信托、证券的牌照，马明哲和平安团队不得不经历长达七年的等待、忍耐和磨砺，而真正瓜熟蒂落、实至名归已是10年之后。
1993年的平安保险，是一家成立仅5年的保险公司，事实上，到1994年，平安的保费收入也才2.6个亿。但是这家公司的发展视野、路径选择和气质在中国当时的保险公司中已显得格外突出。1988年成立后，平安势如破竹，相继从地区性保险公司进入全国性业务，从产险进入寿险领域，率先在全国开展个人寿险营销。
孙建一承认，20世纪90年代初时，平安曾卷入了当时市场上的一些不规范、不健康的竞争。“不用这些手段就意味着放弃市场，但是它弄得我们非常痛苦，”他说，“我们始终感觉这个只能是一个权宜之计，必须要寻找一个能够更稳固立足于这个市场、求得更大发展的手段。”
他回忆，“综合金融集团”的设想就是在那样一个背景下被提出来的。其实，一个更大的背景是，1993年底，两位外资股东高盛、摩根登堂入室，极大开启了平安的国际化视野。
马明哲看到国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。
在那几年里，身在企业的马明哲对平安的战略设想(做金融控股)，和位居庙堂的监管层的监管思路(分业经营)背道而驰。这直接构成了对平安金融控股梦的挑战。1994年到1997年金融界并没有很好贯彻执行分业经营的原则，出现假回购、真拆借，大量银行资金进入股市。于是1997年，中共中央、国务院又进一步提出“分业经营、分业管理”的原则，并严格执行。政府首先于1998年把中国人民保险公司分成了三个公司，中国人保(专业财险公司，为香港上市的中国财险的控股公司)、中国人寿、中国再保险公司。商业性保险公司中，则把新疆生产建设兵团的寿险分出去，交给中国人寿，改组为专营财产保险业务的新疆兵团财产保险公司。太平洋保险公司成立控股集团，控股设立中国太平洋财产保险公司和中国太平洋人寿保险公司。以后新审批的保险公司一律都是走专业化的路子。
惟有平安“死扛”、“不太听话”。
事实上，平安早在1995年就开始了产、寿险在经营上的分开，但分业的核心问题：产、寿险的资产分立及原有的平安信托、平安证券的股权安排涉及到了多个监管部门和相关的多个法律问题，平安和监管层的分歧在于具体采用何种分业模式。
按照监管思路，产、寿险及其他各金融业务要分业经营，产寿险公司之间完全没有股权关系。平安认为，这两种模式都是一种初级或者过渡模式，会导致经营主体规模小、成本高、竞争力弱、服务单一、偿付能力低、风险监控能力弱等明显缺陷。马明哲坚持，以保险为核心的综合金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向。
但是当时在“分业经营管理”的主调下，平安根本不敢直接将“综合金融服务集团”的设想摆上台面明说，“如果提得这样明确，和主调唱反腔，你根本都不能够存在，更别说达到你的目的。(孙建一语)”于是平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。
即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
孙建一每到年初都要上北京参加全国保险工作会议，他记得20世纪90年代中期那几年监管部门每年新的年度工作计划书出来，都会有一段“某某完成分业经营”的句子，这“某某”指的就是平安，正是因为平安每年都完不成，所以计划书里年年少不了这一句。
马明哲的策略是“拖”。据孙建一说：“如果监管部门不按照我们的想法来批的话，我们就一直拖。”
“拖”的成本很高，马明哲“不可为，也要为之”的顽强把自己送入内外交困的两难境地。他求见监管部门的领导，碰到提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。大局未定，平安很多具体业务无法确定下来往前推进。监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的分支机构。看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构，而平安却死守那几个山头不能动，公司管理团队和中层干部有人开始动摇。有人选择离开，也有人劝他：“不可为就不要为。不要再顶了，赶快把这个架构定下来吧。”意思是放弃金融控股，走分业经营的路子。甚至有领导班子成员替他抱冤屈，心气难平：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”当着经营班子的面，马明哲的回答和表态是：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”
在每年年初平安集团的全系统工作会议上，马明哲基本上都会作三四个小时的讲话。每一年他都明确告诫公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股这条路走下去。“我们别无选择”、“我们没有第二条路走。”
必须要指出的是，经过前10年的谋划、行动，平安的股东结构已被马明哲调理得相当多元化，持股分散。除了高盛、摩根两大外资股东，招商局集团、中远集团、深圳市财政局以及内部员工合股基金等分别持有大小不一的股权，从2004年的招股书中可看出，即使上市后，属于员工持股的股份还占有总股本的11%以上。股权结构已保证平安成为一家“内部人控制”色彩浓厚的公司。这是平安在政策压力下还能“一意孤行”的一个重要原因。
孙建一这么来理解马明哲运筹股权结构的良苦用心：“在平安初创的那个时期，保险业对所有的投资人来说都是一个陌生的行业，如果这些对保险陌生的投资人介入到公司的管理，你这个公司就完蛋了。从平安创建以来，一直没换过领导人，如果中途换了，会不会有今天这个平安，很难说。”
第二个10年战略
2000年加入平安、现任集团COO的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景众所周知，他与马明哲的结识于麦肯锡1996年底开始为平安做的投资管理项目。
这个项目做得差不多的时候，马明哲问张子欣：“你对未来平安整体怎么发展有什么想法？未来市场市场有什么机会？”这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目，这就是对平安有着深远影响的10年规划。
平安集团1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”4个问题。“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏银幕中央。同时，马明哲认为国际化是惟一正确的道路。马明哲说：“现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。”
摩根、高盛进入平安对平安的国际化至关重要，带来了国际会计师和国际精算师概念，同时在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。平安早期聘请了大批的国际化人才进入保险业务的中高层。深圳平安总部的大楼里，担任中、高层管理者的境外员工此后达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目后来也达到了350多位。平安的人力成本随之达到国内业界之最。
尽管其时监管部门仍未对平安分业模式作出正式批复，但是在麦肯锡方案以及马明哲头脑中，对平安未来架构、内控制度、管理模式已然有一套成熟设想并开始运作。
在1999年元月召开的系统会上，马明哲以倒下的三株作比，研究资产、人员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。他引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”
这次讲演，当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。他提出，公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。他向大家介绍了麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。
麦肯锡方案设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至至专门的投资机构(当初的设想是证券和信托公司，根据目前政策规定，保险投资将由专门成立的保险资产管理公司实施)。
集团总部和专业子公司之间的职能将得到重新划分和定位。各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。
专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。集团则加强了对子公司的资产和资本管理、人事管理、计划和战略管理、经营成果及过程管理，并对子公司重大制度实施审批。
时过境迁，当时被视为平安“秘密级”的方案如今大都已被付诸实践。
