爱华网CFO(首席财务官)是一个舶来的概念，但在中国，由于职责内涵的不统一，CFO是一个倍受争议的角色，甚至连称呼都难以统一起来，多数国有企业称为总会计师，也有的称财务总裁。在民营企业和上市公司大多称为财务总监。但无论如何称呼，其地位远远低于国外同行。如果按西方国家的标准，中国目前尚没有真正意义上的CFO。在西方发达国家，CFO是与CEO同等重要的关键角色，其拥有的权力足以影响公司的发展方向。CFO可以代表出资者实施外部资本的管理控制，并向董事会和股东负责，其工作空间不受CEO节制。在世通和安然丑闻后，美国进一步强化了CFO的地位。在布什总统签署发布的《萨班斯-奥克斯利》(Sarbanes-Oxley Act)法案中，把CFO与CEO拥有同等重要的法律地位这一点以法律的形式明确。
中国CFO的尴尬
在一次总会计师行业会议上，国内资深会计人士陈箭深把中国总会计师的地位归结为四点：一是“没有位”，由于国务院在1990年曾颁布《总会计师条例》，要求国有企业设置总会计师这一职位，很多企业没有照做；二是“不到位”，即很多企业虽然设置这一职位，但地位低微，进入不了决策层；三是“放错位”，在很多企业只把总会计师置于经理执行层；四是“排末位”，许多企业把总会计师放在总经理之后，只对总经理负责，因而只能是唯总经理是从，没有发言权。这种概括基本总结了中国总会计师地位的尴尬。在大多数国有企业，总会计师在很多人眼里还是“账房先生”，只需要埋头苦干领导分给的任务，至于工作的内涵和发展方向，则是根本不用考虑，因为全部由“一把手”说了算，这造就了中国总会计师唯唯诺诺、没有创新意识和素质低下的现状。
全球“四大”之一的德勤曾对CFO应当拥有的素质进行研究，它把CFO定位为管家和战略家，是公司财务投资工作的计划人、执行人和治理人。并且认为一个合格的CFO应该拥有7种素质:CFO不仅应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；他不仅是政策的制定者和温和的指导者，他还应是实施经理和监督官；CFO不仅要擅长风险管理，他还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；他应该善于资本运作，并且对会计、税务和管理咨询极为擅长；要做到这一切有一个重要前提，就是他的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。
根据国外的一项权威调查显示，在分析性思考、领导才能、主动性和创造性、交际能力、战略谋划和业务能力等方面，CEO认为CFO应该在分析性思考和战略谋划两个方面加强能力。很多CFO只是强调业务操作，而忽视了对公司整体发展的考虑，这使他们在公司中很难发挥实质影响。
素质往往比职位角色更重要，没有合格的素质，即使给予充分的权力也很难发挥作用。无论是德勤的研究，还是权威部门的调查都可以表明这一点。事实上，中国CFO的平均素质远未达到发达国家的水平。与国外同行相比，很多企业不仅对CFO职位角色定位十分模糊，任命的CFO甚至没有受过系统的相关专业训练。大型公司的总会计师的素质与跨国公司同行相比也差距甚大，西方国家规模稍大企业的CFO大多是名校商学院的MBA出身。即使与国内其它高层领导相比，中国CFO的水平也不高，根据中国总会计协会在2003年对1015名大型国有企业的总会计师的抽样调查显示，拥有硕士学位的总会计师仅占8%，在高级领导层高学历普遍化的今天，这个比例较低。上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲博士认为，由于目前CFO中担纲的骨干力量很多是90年代前后毕业的，专业大多是会计，知识结构明显不足，在后续教育方面也不看重，造成整体素质并不能胜任CFO，很多CFO甚至对资本结构对企业安全的重要性都缺乏认识。
目前很多CFO对自己在公司中的地位颇有微词，认为自己应该被赋予国外同行一般的地位，应该拥有更多的自主决策权，并且希望以法律的形式明确。但是，影响力和工作内容是直接相关的，排位靠后与自身在公司的影响力密切相关。
转型就是强化影响力
如果你把一只青蛙放进开水里，它会立即跳出去，但是如果你把一只青蛙放进冷水里，然后慢慢的加热直至烧开，它会坐在那等死，因为它感觉不到环境的细微变化。 有人以“烧死青蛙的故事”来比喻CFO转型的急迫。认为正在全球走向一体化的今天，外部环境已发生很大变化，如果不进行转型，中国CFO难免重蹈烧死青蛙的悲剧。
外部的变化让人来不及思考，只能说外部的变化时刻都有，而且成为变革的催化剂。从企业的竞争者说，激烈的竞争虽然磨练了自己，但竞争对手也在时刻准备应对和进步。从客户方面说，客户的需求也在发生重大变化，当变化让你需要增加能干的人手时，旧有制度却阻碍了优秀人才的加盟。由于信息更新频率加快，如何有效的转变行动也是一个重要因素。当你看到对手在日新月异，却发现自己还驻足1980年代的结构和文化，这些都是转型必须面对和考虑的。
在2000年6月RHI管理资源公司对1400名CFO所做的调查中，当CFO们被问到“您认为以下哪个领域是未来5年CFO职能中改变最大的？”回答“在技术信息系统中扮演更主动的角色”的占39%，答“更多的战略计划和决策制定”占26%，答“增加和其他部门的合作、协调”占16%，答“扩展的领导和管理职能”占15%，答“不确定”的占5%。
但事实上，信息技术的发展对CFO的地位并不是一种威胁，它对CFO更好地完成工作提供帮助，目前众多管理软件和信息平台的建立，实际上是提高了CFO的工作效率，使他们能把更多的精力投入到战略计划和决策制定上来。在中国CFO当前面临转型的时期，也无法回避信息技术的运用带来的影响，但这种影响应该不是负面的，因为财务总监的转型包含更为深刻的含义。
在传统业务中,中国的CFO只是会计的头儿，只负责管理记账业务，目标是如果记账能多节省费用和成本，他所带来的贡献是实现低成本、合理的服务层次，基于标准化的程序和技术力量。而转型后的CFO不再把目光紧盯在记账业务，而是应该着重于数据分析，如何为公司创造和增加价值，他是通过灵活的分析和快速的反应来适应外界的变化，基于高素质的人才资源和业务运作为企业创造价值。
从CFO转型的具体内容看，转型工作的关注点十分关键。在以往，CFO大多关注如每股收益，数据记录，预算，内部控制和精确;新兴的重点应该是股东价值，理性表现，资源配置和利用、管理风险和及时性。如果完成这种转变，那不仅是工作内容的转变，也标志着CFO角色的转型，转型的实质是给予CFO更多权力，这是转型的核心。转型后，CFO应成为CEO的良好合作伙伴。CEO与CFO的职责划分十分重要，这种划分应该平衡CFO作为管家和战略家的角色，可以加强CFO作为公司管制主动参与者的权力。
资格认证可成转型助推器
CFO是一种职位，但这种职位不同于一般的职位，它需要专门的综合素质。它面对的是国内外的资本市场，他的主要任务是投资、融资和理财，是企业的“首席财务官”，会计核算只是其领导下的很小的一部分工作。因此，如果仅以高级会计师或者CPA资格来要求，已远远不适应经济发展需要。
各行业的人才培养经验表明，一种职位只有升格为一种资格才能使这种职位人员的素质提高，并且富有含金量。在西方发达国家，早已推广了CFO的资格认证制度，发达国家的现代企业，在选聘CFO时，都把行业资质作为一种必要条件。在美国，CFO职位大多选择MBA中的CFO专门化的专业人才来培养和任用，资格认证能够使竞争更加透明并体现公平。
中国CFO转型需要引入资格认证这把利剑。我国的CFO由于职能定位不清，素质也参差不齐，实行资格认证可以更好地规范这个行业的人员素质，在较短时间内形成一批合格的CFO，使财务总监走上“经理人”、职业化和市场化的道路。
在已经实行CFO资格考试的国家中，我们的近邻日本的经验值得借鉴，因为我们目前的情况与日本的企业管理体制很接近。日本没有强制性的政策规定从事CFO职业的人士必须参加CFO资格考试，日本的CFO协会完全凭借“品牌”效应吸引考生参加考试。日本的CFO资格考试分为三种，第一种是General CFO，称为一般的(普通的)的首席财务官考试，考试对象要求是工商管理硕士(MBA)，该考试从2000年开始。第二种是Globl CFO考试或CCM考试，也称为现金管理者考试或全球CFO考试，是在美国财务经理协会(ATP)授权下实施的一种考试，试题采用美国的CCM试题，该考试从2001年开始，考试对象为从事社团、企业财务的人士，包括企业的经理，财务部门、经营管理部门的职员，企业事业部的部长，银行、债券、保险公司等金融部门的企业负责人等。第三种考试是Standard CFO考试，称标准首席财务官考试，是日本式的首席财务官，更强调入门知识，从2004年开始，考试对象主要是中小企业财务人员。
基于中国CFO水平参差不齐的现状，可以参照日本模式实行分类考试，特别是前两种考试模式，比较具有可操作性。第一种由于起点比较高，可以大幅度提高CFO的素质。第二种则有利于CFO融入国际化的趋势，更好的吸取先进国家的成熟经验。据悉，2003年12月，中国总会计师协会已准备与美国最大的财会领域最大的教育机构AFP合作，筹备在中国组织CTP的考试和资格授予工作，目前正在部分地区试点。
转型需要利益推动邓传洲认为，虽然中国CFO的自身素质是造成地位的重要因素，但中国CFO排位靠后的根本原因是体制问题。他说，在美国等发达国家，之所以CFO的地位重要，是因为他们非常重视企业的财务表现，投资者往往以上市公司的财务表现作为衡量一个公司发展的重要标准，这样CFO在其中就可以发挥关键作用。而在我国，目前很多企业对投融资和理财工作并不重视，很多公司还都是以生产为主导的观念，认为财务在其中没有创造什么产值，只是在背后默默的作账房先生的角色。
邓传洲把中国CFO转型与我国的上市公司改革联系起来，他说，上市公司改革决定着CFO的转型程度。他认为目前上市公司很多问题积深日久，很多问题不可能一朝一夕得到解决，财务总监的转型也不可能一蹴而就。
邓传洲认为，CFO转型涉及到中国上市公司改革问题。上市公司为股东谋利益的动力显然是欠缺的，“谁来为企业赚钱”是目前亟待解决的问题，目前的大多数上市公司没有把创造财富作为自己的使命，因为没有压力，公司股票的表现对自己的发展没有任何影响。由于负责人都是由组织部门任命的，自己的政治前途似乎并不主要取决于自己公司股价的涨跌。“负责人如果不重视，又怎么能够使CFO发挥应有的作用。”邓传洲以前不久招商银行融资风波为例，说明中国投资者对股东声音的漠视，只有股东利益受到重视才能把CFO放在重要位置。大多数上市公司的负责人从没有把CFO放在公司整体发展的角度去考虑，而是简单的以财务理解，把它排在销售、生产，甚至后勤部门之后。
2003年成立的国资委显然更重视这一问题，国资委的成立使国有资产代表权的问题得到解决，国企改革出现新局面。国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，这既是对国企负责人考核的一个很好的方向，以法律的形式明确，这开创了一个很好的先例。明确了对国企负责人的业绩考核方法，这实际上也是强化了CFO的作用，考核需要考虑财务表现，财务表现是CFO发挥作用的空间。2004年10月，国资委一负责人对外宣布，根据上半年情况，今年可能有6家中央企业因无法完成年初所定业绩指标而受到扣减绩效年薪的惩罚。如果光有惩罚显然会挫伤管理者的积极性，中国上市公司应该尝试对其负责人实行期权奖励，这样会从正面促进上市公司对业绩引起重视，从而会加速CFO的转型。在海外上市的公司中，中国石油、中国石化和中海油已经对企业负责人进行股票期权。邓传洲认为，实行期权公司的CFO往往都是强势的，因为涉及到管理者的利益。
邓传洲把中国CFO转型看作一种渐进的过程，他说,中国CFO需要伴随中国经济发展和改革进行，特别是公司治理能力和上市公司。因为上市公司往往是各方面治理与国际接轨的先锋，如果上市公司中的CFO不能完成转型，非上市的国有企业更加困难。在民营企业，CFO的影响力则是另一个问题，因为在民企CFO的作用往往决定于CEO。
财务总监最“头疼”三件事的解决之道
问题之一：CFO与管理层之间的关系
黄建平(上海浦东发展银行副行长兼财务总监)：企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。
·李 (保集集团副总裁)：
财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。
·杜宏鑫(海尔纽约人寿)：
老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小公司，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。一些小矛盾还是有的，因为会计本身有一定的灵活性，他可能会要求你用一种比较有扩展性的政策去做，有时候也希望用一种比较保守的方式去做，这就要跟他沟通和协调。
问题之二：怎么找钱、怎么花钱
·黄建平(上海浦东发展银行副行长兼财务总监)：
大家都说找钱难，我是找要钱的人而且又让我放心的人难。
如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势。就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长；有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。
·王晓群(上海中预营养食品有限公司)：
对于中小企业贷款，并不能把眼睛只盯在银行上，还要通过多种渠道。
·夏震(上海大辰科技投资有限公司)：
企业和银行是朋友的关系，谈朋友有一个恋爱过程，有一个蜜月过程，然后发展到以后还会有一个婴儿出来，这就是你的资金来源。所以我们跟银行打交道从来不急于求成。我对所有的银行朋友都这样说，我认识你第一年从来不跟你要贷款的，认识第二年以后我们是不是可以发展，在发展过程中遵循这样的原则，就是我困难的时候你帮助我，银行困难的时候我帮助你，这样“患难见真情了”，双方就会沟通得更好。
问题之三：会计合理性与合法性不统一
·张文贤(复旦大学教授)：
财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。
CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。
所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多沟通才会有收获。
