爱华网IBM大中华区董事长兼首席执行总裁谈IBM中国公司金融战略 《数字财富》：您在1995年7月出任IBM中国有限公司董事长，2个月后又出任 IBM大中华区董事长兼首席执行总裁。我们注意到一个特别的现象：在您上任后的头5年中，IBM前CEO每次来中国大陆访问，您都尽量带他去拜访一些非金融的客户。这是否意味着您不看好IBM在中国的金融业务呢?
周伟焜：恰恰相反。我把金融定义成 IBM在中国业务发展的领头羊，也就是说，很多新的想法，很多新的事情，我们都先放在金融里面来推动。
实际上在我来之前，金融已经是我们在中国大陆最重要的领先行业。在整个中国大陆的信息化过程中，金融一直跑在前面，有可能比其它一些行业领先两三年甚至于更长时间，客户也比较成熟。大集中和电子商务是IBM在中国的两大战役，都是在金融业率先获得突破的。
首先，中国大陆银行的电子化进程开始得最早，也最早提出了大集中的需求，而 IBM恰好在这方面有世界领先的技术和全球成功案例，双方自然而然地走到了一起。此外，IBM所倡导的电子商务热潮是由企业电子商务带动的，而企业电子商务的突破点正是金融业的网上银行大发展。此时，IBM与中国金融业的合作，已经从单纯的销售产品和软件深入到了商务模式层面。
《数字财富》：您出任IBM大中华区董事长兼CEO为什么是在1995年？这后面的背景似乎与您的履新策略密切相关。
周伟焜：1994年，郭士纳在接任IBM的CEO一年后对我说：“我请你来负责 IBM中国公司的业务吧，咱们把这件大事做起来。”我们都非常感激郭士纳，他是在1993年IBM最艰苦的时候临危受命。一方面，他的努力使IBM在几乎被肢解的那一刻又奇迹般地被完整保留下来；另一方面，他在 IBM最困难的时候做出一个大胆的战略性决定，就是要把注意力放到中国来。
《数字财富》：您前面讲到，金融在IBM中国公司拥有领头羊的地位，郭士纳先生又是如此重视中国在IBM全球发展中的战略位置，为什么您在到任之后却要将拓展金融以外的市场作为第一目标呢？
周伟焜：我不是说金融不重要，而是一种战略安排。为了让大家更好地理解战略层面的意义，我先从战术上谈谈我这样做的两个原因：
首先，1995年，IBM总部已经确立了向服务转型的大目标。这就意味着，今后的 IBM将不再是一个头疼医头、脚疼医脚的专科大夫，而是要转型成为资深的企业保健顾问。也就是说，IBM的业务一定要尽可能广泛地扩展到那些同样需要一条龙IT顾问和服务的行业，如政府、电信、物流等等行业。因此，我当时给自己定的目标是，一定要在中国找到更多的与大银行同样成功的客户，在壮大IBM的同时，给金融业提供更有价值、也更持久的服务。
第二个原因是来自于我在澳大利亚工作时的一段感触。IBM在澳大利亚最初的发展情景有些像我刚上任时的中国大陆，有4个很大的金融客户做支柱。但是在1992年、1993年的时候，由于很多外在的原因，澳大利亚大银行客户告诉我们说： “我们的成本可能要压缩，尽管IBM是我们很好的伙伴，但是我们今年不能买你们的产品了。”突然之间，我们的业务就掉了下来。这让我懂得，在对一个地区业务做战略布局时，决不能把整个企业完全放在几个核心业务上。只要是生意，就一定要讲究组合、分散风险。
《数字财富》：9年过去了，您的目标达到了吗？
周伟焜：我可以非常高兴地告诉你，我们目前在中国的政府、电信和物流方面的成长率都超过了金融业务。而且，IBM现在在中国大陆最大的业务是中小企业，其中也包括中小银行和信用社。
《数字财富》：在这种形势下，对 IBM中国在金融业的发展业绩该作何评价呢？
周伟焜：IBM中国的金融业务相对是最成熟的，IBM也是非常积极主动地参与到了中国金融业的改革与发展之中。在这10年中，我们先是在大型国有银行里取得先机，然后接着做股份制银行，或者说是所谓新兴银行。更让我们兴奋的是，我们这几年在城市商业银行和信用社所占的市场份额很高。比如说在过去3年中，10个新单子中我们大概能拿到8.5个。另外，我们保险业务的市场占有率也在快速提高，保险正在成为IBM金融业务一个新的增长点。
《数字财富》：虽然IBM金融业务与中国金融业的改革已经合作了20年，市场占有率也实在不低了，但是在与IBM人的交谈中我依然明显感到，他们似乎都是刚冲出起跑线。 IBM是否太不知足了？
周伟焜：不是IBM不知足，而是互联网的出现让全球IT业都开始了颠覆性的转型。当然，IBM在全球最早也最深刻地意识到了这一点。仅仅从1994年以来的这10年中，IBM就树起了三个很重要的里程碑：
第一个里程碑：服务转型。比较谦虚地讲，这是IBM经过1980年代末和1990年代初的业绩滑坡之后，追求再生的一个方向。
第二个里程碑：电子商务。实现再生后，电子商务是我们重新找回市场领导者地位的一个动作。对公司内部来说，要通过电子商务把所有的人和业务再聚拢起来；对市场而言，要重新让人家感觉到—— IBM回来了。
第三个里程碑：“随需应变”。这个碑比前面两个的意义更深远，也更深刻，我们正在寻找如何改变整个 IT工业的新模式。以前我们没有想到，信息工业会发展到现在这种规模，因此也就到了重新厘定信息工业的性质和发展模式的时候了。
《数字财富》：这三座碑的每一个在树立之初都难以让业界广泛认同，但若干年后的历史发展又都印证了，它们的确是一座座里程碑。难以想象的是，IBM是一家追逐赢利的企业，但它倡导的却是近乎哲学层面的、闻不出多少铜臭的高深理念， IBM用什么来保证这些看似悬念的东西准确地在中国落地、并带来可观的经济效益呢?
周伟焜：最关键的是要让你的潜在客户能接触到你。为此，我们通常要做4件事：
首先，你要用一点“传教士”的方式把这个观念讲出去；接着，你要找到客户的一些应用，最好是跟他们分享国外的成功经验；然后，你在某些领域要用自己的服务能力去帮助客户做这个事情；最后，你要做领头羊，要把你的一些伙伴带起来，让他们一定跟着你走。比如说做电子商务，如果就是你一家做，其他人都不做，那么很快就没有人再做了。
《数字财富》：在这种情况下，您作为CEO自己要做哪些工作呢?
周伟焜：我主要是做“传教”。我们先在每一个行业找一些领头羊的客户，我经常会亲自去做销售，去见企业的第一、二把手。
《数字财富》：在您统领大中华区的这10年间，IBM几换CEO，并接二连三地推出闻所未闻的新理念，而中国和美国的市场发展并非同步，您是怎么做到让中国本地的团队一直跟上美国总部的？
周伟焜：这是我们的工作。我认为，总部每推出一次新的观念，我们都要分几个阶段才能跟进。但其中最重要的是第一个阶段，就是自我斗争阶段，即要自己先论证：中国客户需不需要这些观念？在自我斗争之后，我们还要弄清楚，这个事情对中国客户的意义到底在哪里同时还要想明白，对我们IBM员工的意义在哪里。只要是我们自己想通了，就完全有办法一层一层地推下去。
《数字财富》：您是否遇到过这样的情况，即你们自我斗争后得出了完全否定的结论。而这时候，你是否还要执行总部的计划呢？
周伟焜：我们从不会说“中国暂时不需要做这些事情”，而总是说“我们一定要比我们的竞争对手在某些领域跑得更快”。但我们也会提出，执行的步调可能在中国与海外会不一样。
《数字财富》：无论是理念还是实际操作，靠的都是当地公司的人去推动。而中国毕竟是一个新兴市场， IBM中国公司在本地员工和境外员工的搭配方面是如何操作的？
周伟焜：实际上我个人认为，在我们目前可见的未来，在中国最成功的科技公司，既不会完全是本地化的公司，也不会是完全都用海外的公司，而是需要有一个很精心搭配的人力组合。
搭配的原则完全是才能与管理的匹配。特别是在金融领域，如果你要当领头羊，就一定要有办法把国外的东西带进来。即使是非常有才华的团队，也要在三五年时重新换一拨人，从国外请一些在新的领域里面做过的资深顾问进来。这很重要，否则的话，你怎么带客户走？一定要不断地有新人、新观念、新想法、新做法。比如说，我们最近就引进了几位很资深的顾问。我们还会请更多的来，否则的话，我跟本地公司没有两样。
当然，这也需要很大一笔钱。但是，我不能够把IBM定位到去跟一些成本很低的公司去竞争。我的定位是要解决客户不能解决的问题，特别是怎么样把大型机运作好，怎么样把大型机系统运作得更稳定。
《数字财富》：目前，IBM整体都在做转型，原有的价值评判观也遭遇“地震”，而中国的金融改革在近一年内又突然加快了步伐，作为大中华区的董事长兼CEO，您在如此纷杂的时刻该如何考察IBM中国公司的金融业务团队呢？
周伟焜：现在，我每两三个月就从4个方面来考察他们：
1.看市场占有率。分为两个方面：首先要看每年给他们的指标增长了多少。这个指标要求高于整个市场的平均增长率。但由于金融的基数已经比较大，如果市场平均增长率是10%的话，我们会要求他们达到11%或者12%就行了。其次，每一年我都要他们讲一下，你们认为有一些什么新的领域、新的公司又在金融行业里面发展。比如现在要看的就是，在WTO跟IPO的冲击之下，我们如何帮助银行加速完成它们的转型，帮助他们做顾问服务，帮他们重新思考银行怎么样运作，怎么样管理风险。
2.在金融业多元化的趋势下，我们有没有办法帮助银行把电子银行、柜台、ATM，还有网上银行等多渠道的销售整合在一起。
3.在银行未来的一些新的系统，尤其是核心银行系统发展方面，我们有没有办法帮助他们来做一些事情。
4.大部分行长都说希望把银行变成一个以客户为中心的银行，我们怎么样帮他们利用信息化的手段拿到客户的资料，让他们好好地分析。
《数字财富》：在我的印象中，这是您第一次专门就IBM的中国金融战略对外接受采访。谢谢您。
