IBM大中华区董事长兼首席执行总裁谈IBM中国公司金融战略 《数字财富》:您在1995年7月出任IBM中国有限公司董事长,2个月后又出任 IBM大中华区董事长兼首席执行总裁。我们注意到一个特别的现象:在您上任后的头5年中,IBM前CEO每次来中国大陆访问,您都尽量带他去拜访一些非金融的客户。这是否意味着您不看好IBM在中国的金融业务呢?
周伟焜:恰恰相反。我把金融定义成 IBM在中国业务发展的领头羊,也就是说,很多新的想法,很多新的事情,我们都先放在金融里面来推动。
实际上在我来之前,金融已经是我们在中国大陆最重要的领先行业。在整个中国大陆的信息化过程中,金融一直跑在前面,有可能比其它一些行业领先两三年甚至于更长时间,客户也比较成熟。大集中和电子商务是IBM在中国的两大战役,都是在金融业率先获得突破的。
首先,中国大陆银行的电子化进程开始得最早,也最早提出了大集中的需求,而 IBM恰好在这方面有世界领先的技术和全球成功案例,双方自然而然地走到了一起。此外,IBM所倡导的电子商务热潮是由企业电子商务带动的,而企业电子商务的突破点正是金融业的网上银行大发展。此时,IBM与中国金融业的合作,已经从单纯的销售产品和软件深入到了商务模式层面。
《数字财富》:您出任IBM大中华区董事长兼CEO为什么是在1995年?这后面的背景似乎与您的履新策略密切相关。
周伟焜:1994年,郭士纳在接任IBM的CEO一年后对我说:“我请你来负责 IBM中国公司的业务吧,咱们把这件大事做起来。”我们都非常感激郭士纳,他是在1993年IBM最艰苦的时候临危受命。一方面,他的努力使IBM在几乎被肢解的那一刻又奇迹般地被完整保留下来;另一方面,他在 IBM最困难的时候做出一个大胆的战略性决定,就是要把注意力放到中国来。
《数字财富》:您前面讲到,金融在IBM中国公司拥有领头羊的地位,郭士纳先生又是如此重视中国在IBM全球发展中的战略位置,为什么您在到任之后却要将拓展金融以外的市场作为第一目标呢?
周伟焜:我不是说金融不重要,而是一种战略安排。为了让大家更好地理解战略层面的意义,我先从战术上谈谈我这样做的两个原因:
首先,1995年,IBM总部已经确立了向服务转型的大目标。这就意味着,今后的 IBM将不再是一个头疼医头、脚疼医脚的专科大夫,而是要转型成为资深的企业保健顾问。也就是说,IBM的业务一定要尽可能广泛地扩展到那些同样需要一条龙IT顾问和服务的行业,如政府、电信、物流等等行业。因此,我当时给自己定的目标是,一定要在中国找到更多的与大银行同样成功的客户,在壮大IBM的同时,给金融业提供更有价值、也更持久的服务。
第二个原因是来自于我在澳大利亚工作时的一段感触。IBM在澳大利亚最初的发展情景有些像我刚上任时的中国大陆,有4个很大的金融客户做支柱。但是在1992年、1993年的时候,由于很多外在的原因,澳大利亚大银行客户告诉我们说: “我们的成本可能要压缩,尽管IBM是我们很好的伙伴,但是我们今年不能买你们的产品了。”突然之间,我们的业务就掉了下来。这让我懂得,在对一个地区业务做战略布局时,决不能把整个企业完全放在几个核心业务上。只要是生意,就一定要讲究组合、分散风险。
《数字财富》:9年过去了,您的目标达到了吗?
周伟焜:我可以非常高兴地告诉你,我们目前在中国的政府、电信和物流方面的成长率都超过了金融业务。而且,IBM现在在中国大陆最大的业务是中小企业,其中也包括中小银行和信用社。
《数字财富》:在这种形势下,对 IBM中国在金融业的发展业绩该作何评价呢?
周伟焜:IBM中国的金融业务相对是最成熟的,IBM也是非常积极主动地参与到了中国金融业的改革与发展之中。在这10年中,我们先是在大型国有银行里取得先机,然后接着做股份制银行,或者说是所谓新兴银行。更让我们兴奋的是,我们这几年在城市商业银行和信用社所占的市场份额很高。比如说在过去3年中,10个新单子中我们大概能拿到8.5个。另外,我们保险业务的市场占有率也在快速提高,保险正在成为IBM金融业务一个新的增长点。
《数字财富》:虽然IBM金融业务与中国金融业的改革已经合作了20年,市场占有率也实在不低了,但是在与IBM人的交谈中我依然明显感到,他们似乎都是刚冲出起跑线。 IBM是否太不知足了?
周伟焜:不是IBM不知足,而是互联网的出现让全球IT业都开始了颠覆性的转型。当然,IBM在全球最早也最深刻地意识到了这一点。仅仅从1994年以来的这10年中,IBM就树起了三个很重要的里程碑:
第一个里程碑:服务转型。比较谦虚地讲,这是IBM经过1980年代末和1990年代初的业绩滑坡之后,追求再生的一个方向。
第二个里程碑:电子商务。实现再生后,电子商务是我们重新找回市场领导者地位的一个动作。对公司内部来说,要通过电子商务把所有的人和业务再聚拢起来;对市场而言,要重新让人家感觉到—— IBM回来了。
第三个里程碑:“随需应变”。这个碑比前面两个的意义更深远,也更深刻,我们正在寻找如何改变整个 IT工业的新模式。以前我们没有想到,信息工业会发展到现在这种规模,因此也就到了重新厘定信息工业的性质和发展模式的时候了。
《数字财富》:这三座碑的每一个在树立之初都难以让业界广泛认同,但若干年后的历史发展又都印证了,它们的确是一座座里程碑。难以想象的是,IBM是一家追逐赢利的企业,但它倡导的却是近乎哲学层面的、闻不出多少铜臭的高深理念, IBM用什么来保证这些看似悬念的东西准确地在中国落地、并带来可观的经济效益呢?
周伟焜:最关键的是要让你的潜在客户能接触到你。为此,我们通常要做4件事:
首先,你要用一点“传教士”的方式把这个观念讲出去;接着,你要找到客户的一些应用,最好是跟他们分享国外的成功经验;然后,你在某些领域要用自己的服务能力去帮助客户做这个事情;最后,你要做领头羊,要把你的一些伙伴带起来,让他们一定跟着你走。比如说做电子商务,如果就是你一家做,其他人都不做,那么很快就没有人再做了。
《数字财富》:在这种情况下,您作为CEO自己要做哪些工作呢?
周伟焜:我主要是做“传教”。我们先在每一个行业找一些领头羊的客户,我经常会亲自去做销售,去见企业的第一、二把手。
《数字财富》:在您统领大中华区的这10年间,IBM几换CEO,并接二连三地推出闻所未闻的新理念,而中国和美国的市场发展并非同步,您是怎么做到让中国本地的团队一直跟上美国总部的?
周伟焜:这是我们的工作。我认为,总部每推出一次新的观念,我们都要分几个阶段才能跟进。但其中最重要的是第一个阶段,就是自我斗争阶段,即要自己先论证:中国客户需不需要这些观念?在自我斗争之后,我们还要弄清楚,这个事情对中国客户的意义到底在哪里同时还要想明白,对我们IBM员工的意义在哪里。只要是我们自己想通了,就完全有办法一层一层地推下去。
《数字财富》:您是否遇到过这样的情况,即你们自我斗争后得出了完全否定的结论。而这时候,你是否还要执行总部的计划呢?
周伟焜:我们从不会说“中国暂时不需要做这些事情”,而总是说“我们一定要比我们的竞争对手在某些领域跑得更快”。但我们也会提出,执行的步调可能在中国与海外会不一样。
《数字财富》:无论是理念还是实际操作,靠的都是当地公司的人去推动。而中国毕竟是一个新兴市场, IBM中国公司在本地员工和境外员工的搭配方面是如何操作的?
周伟焜:实际上我个人认为,在我们目前可见的未来,在中国最成功的科技公司,既不会完全是本地化的公司,也不会是完全都用海外的公司,而是需要有一个很精心搭配的人力组合。
搭配的原则完全是才能与管理的匹配。特别是在金融领域,如果你要当领头羊,就一定要有办法把国外的东西带进来。即使是非常有才华的团队,也要在三五年时重新换一拨人,从国外请一些在新的领域里面做过的资深顾问进来。这很重要,否则的话,你怎么带客户走?一定要不断地有新人、新观念、新想法、新做法。比如说,我们最近就引进了几位很资深的顾问。我们还会请更多的来,否则的话,我跟本地公司没有两样。
当然,这也需要很大一笔钱。但是,我不能够把IBM定位到去跟一些成本很低的公司去竞争。我的定位是要解决客户不能解决的问题,特别是怎么样把大型机运作好,怎么样把大型机系统运作得更稳定。
《数字财富》:目前,IBM整体都在做转型,原有的价值评判观也遭遇“地震”,而中国的金融改革在近一年内又突然加快了步伐,作为大中华区的董事长兼CEO,您在如此纷杂的时刻该如何考察IBM中国公司的金融业务团队呢?
周伟焜:现在,我每两三个月就从4个方面来考察他们:
1.看市场占有率。分为两个方面:首先要看每年给他们的指标增长了多少。这个指标要求高于整个市场的平均增长率。但由于金融的基数已经比较大,如果市场平均增长率是10%的话,我们会要求他们达到11%或者12%就行了。其次,每一年我都要他们讲一下,你们认为有一些什么新的领域、新的公司又在金融行业里面发展。比如现在要看的就是,在WTO跟IPO的冲击之下,我们如何帮助银行加速完成它们的转型,帮助他们做顾问服务,帮他们重新思考银行怎么样运作,怎么样管理风险。
2.在金融业多元化的趋势下,我们有没有办法帮助银行把电子银行、柜台、ATM,还有网上银行等多渠道的销售整合在一起。
3.在银行未来的一些新的系统,尤其是核心银行系统发展方面,我们有没有办法帮助他们来做一些事情。
4.大部分行长都说希望把银行变成一个以客户为中心的银行,我们怎么样帮他们利用信息化的手段拿到客户的资料,让他们好好地分析。
《数字财富》:在我的印象中,这是您第一次专门就IBM的中国金融战略对外接受采访。谢谢您。