爱华网1939年元旦，两名年轻的斯坦福人Bill.Hewlett和Dave.Packard在为如何决定他们新公司的命名而抛硬币，当那枚关键性的硬币“叮当”落地的一刻,一间新的公司HP(Hewlett-Packard)在硅谷位于Addison大道367号的车库横空出世了。
而经历了63年以后，2002年5月6日上午9点在纽约证券交易所的股票代码上，这个名字从HWP改为了HPQ——惠普正式合并康柏（Compaq），从此，在新惠普首席执行官卡莉· 费奥瑞纳的带领下，HP像一位稳重的老人获得了重生，在众人质疑的目光中开始了奔向新未来的冲刺。财报显示这个巨人在刚刚过去的四个季度里，收入已经达到768亿美元；而2004年第二季报的数字更为惊人：年同比营收增长了12%，由180亿美元增加到201亿美元，运营利润年同比增长高达77%。这是惠普的季度营收第一次突破200亿美元大关。同期，蓝色巨人 IBM营收为222亿美元，增幅为11%。
使你的战略更独特
“必须使你的战略更加独特。”6月18日，当哈佛商学院教授麦克尔·波特站在北京长城饭店的讲台上时，指出“企业在发展中保持战略性增长不仅要引入符合战略要求的新科技、特征、产品或服务，从而促进公司价值中其他独特的活动，而且可以增加对于竞争对手来说需要花费更多才能提供的服务，还可以扩展更多活动的相互适应性。”
“我们是一家与众不同的公司，我们不希望成为戴尔。我们也不希望成为IBM。我们会击败他们，而且我们能够击败他们，因为我们有着不同的做法。我们以自己的方式参与游戏。”这是卡莉早在两年前就宣布的坚定信念。惠普有办法让自己显得与众不同。合并一年多卡莉就提出了最新战略是：高科技、低成本、最佳全面客户体验。其核心价值就是：以客户可接受的价格提供可靠的创新科技，以及从销售到专业支持的全面客户体验。HP将其研发资金投入到能够创造不同和实现领先的领域中，而在其他领域则与Intel、Oracle和Microsoft等这样的大公司携手合作，而HP的竞争对手却必须自己付出代价与这些大公司在某些领域展开竞争，来维护其专有标准，以便销售其专有产品和服务；还有一类竞争对手持续地为产品制定富有竞争力的价格，在每一个接触点上为客户提供良好的服务，但他们却无法同时提供技术上的创新且保持技术上的领先。
HP每年在研发方面的投资大约为40亿美元，比Google、Adobe Systems和Silicon Graphics公司2003年的销售总和还要多。两年前，HP每天产生3项专利，一年前，这个数字是5，而在2003年，HP每天产生11项专利。
扩张获得新市场 合并带来成长
孙子说过：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下伐城。”谋略之于商战，毫不逊色于其对战争的重要性。乔治·T·盖斯在《并购成长》中写道：公司会结合在一起可以共享彼此的资源，取得财务上的力量。
似乎是对迈克尔.波特竞争战略中关于“必须用同样的扩张定位来获得新的市场”的印证，惠普通过对康柏的合并开始了它的扩张。也许，在最初只有很少的人对此充满信心。因为在2001年，虽然当时惠普的收入为470亿美元，而康柏的收入为400亿美元，两者简单地相加能够达到870亿美元。但是不少人质疑，在高增长、高利润的服务领域惠普是否又具有足够优势？
这也是一年多前长江商学院教授郎咸平提出的忧虑：HP和康柏在产品、技术、服务、设备和分销渠道等方面有太多重合之处。要为4个服务体系结构、7个操作系统、4个存储体系结构以及数个服务业务制定统一的发展战略，这种挑战相当复杂。
为了保证合并的顺利和成功，惠普进行了充分的准备，其中包括成立专门的团队来领导公司的整合。惠普和康柏采用“合并同类项”式整合，将所有业务分解，放进四个“组合柜”里———企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业与支持服务集团（HPS）。这四大集团的主要业务正是“惠普＋康柏”的产品线合并同类项，双方相同产品部门的合并正好是使惠普实现战略目标所需要的规模效应变成现实。
在合并之初，杰克·韦尔奇曾对卡莉说过，他认为惠普与康柏合并后可能发生“混乱”的情况，而惠普的对手将从中获利。两年后，一些分销商的外部看法也许能说明整合的效果：“现在丝毫没有觉得和以前有什么变化，我们还是卖他们的产品，以前是怎样，现在还是怎样。”
锁定目标客户 全面渗透
“很多人告诉我全球大约70％～80％的并购活动都是失败的，所以我们就研究剩下的20％～30％成功的原因，惠普的经验是先整合、后优化，而不是一步到位。我认为这是我们合并成功的原因，也是我们现在又一次调整四大集团的原因，这是优化组织的举措。”孙振耀在接受《商学院》杂志独家专访时谈到。2004年3月12日，卡莉在上海宣布，把HP最新的四大集团的结构调整成为： 企业客户及公共事业集团(CSG)、信息产品及商用渠道集团(PSG) 、打印成像及消费市场集团(IPG)、产品技术及专业服务集团(TSG)四大集团。
新成立的企业客户及公共事业集团将原来分布在不同集团的企业客户销售整合为统一的业务窗口，负责面向所有企业客户的业务。其他三大集团则分别集中了HP在企业级市场、中小企业市场和个人消费市场等三大领域的技术专家和咨询人员，专注于为不同层次的客户提供领先技术、产品、解决方案和专业服务。这次调整整合了前端的销售部门，新的组织架构将更侧重于HP与客户之间的沟通，更加强化“以客户为中心”的理念，以进一步提高 “全面客户体验”，而后端专注于产品技术研究。
迈克尔·波特在谈到用深化战略定位以提高对目标客户的渗透时，特别强调，要将战略传播给有价值的顾客。惠普深谙其道，为了更好地体现的核心战略，惠普进一步廓清客户需求，将其目标客户聚焦在三大市场：大型企业和公共事业市场、中小企业市场以及个人消费者市场，并分别进行深度渗透。
对于企业市场，惠普的战略是帮助客户发展成为“动成长企业”，即在动态环境中给客户提供解决方案，使得企业业务和IT技术能够保持同步，并充分利用变化。比如正在巡逻的Sacramento警察能在几分钟内访问担保信息和假释数据，而不是几个小时。警官很快就能通过远程访问搜索多达40万张警局档案照片，这是HP集成系统的作用。通过努力，HP在企业级市场获得了360亿美元的收入。
“在任何地方，只要有需要，客户都能轻松获得专家的指导——无论是通过HP支持、大型合作关系网络，还是通过互联网，或电话来获得帮助。”这是HP承诺为中小企业客户提供的无忧商务服务。通过这一策略，HP还为纽约州奥尔巴尼市CapitalCare医疗集团构建平台，8个办公室的医生可以随时从一个病人预约切换到另一个预约、维护记录图表、开处方、检查化验报告以及向病人展示相关的医疗网站。
扩展特定产品市场
聚焦数码娱乐战略全面的数码娱乐系统进一步扩展了惠普公司的核心业务，但这并不是一时的冲动。“当前，企业用户的IT开销仍没有起色，而个人消费者在IT市场的开销却逐渐趋于正常，特别是以数码产品为代表的消费型产品。”卡莉向众人描绘了数码战略前景：为整个数码娱乐价值链——从数码内容的创建和保护到其发行和使用——增加新的价值。
“扩展可以提供特定产品或服务的市场是竞争战略的重要步骤。”迈克尔·波特在北京的最新演讲中强调：“扩展的意义包括发掘细分市场中每个顾客的潜在贡献、将相同的定位延伸到邻近的细分市场上而不做取舍、发现对一个较广的市场的服务方法而尽量不作取舍。”
因此，对于惠普来说，数码娱乐理念绝不仅仅是消费者拿在手里或是挂在墙上的装置，而是最重要的增长点。在进入数码相机领域后，2003年HP共出售了700万台的数码相机，并且与迪斯尼公司、梦工场、星巴克和DoCoMo等消费类巨头企业都建立了牢固的客户合作伙伴关系。同时，惠普还用“驾驭科技的体验”的口号帮助其实现市场策略，力图将家庭娱乐的体验转换成一种家庭娱乐的数字性体验。消费者不愿意去直接面对非常复杂的技术，他们需要获得的是一种娱乐体验，是一种简单的、让人感到愉悦的体验。在星巴克，借助HP的高科技设备星巴克的员工们可以帮助其3000万客户创建自己的个性化唱片，就像他们现在调配各种各样的咖啡来满足不同消费者的口味一样。
“关键的是如何使不同的数码娱乐产品和内容协同工作，以一种让所有人都可以接受的价格，创建出简单、有趣、直接的数码体验。”卡莉说，这不是仅仅推出几款产品而已。这个系统包括了娱乐中心、数码显示器等等六大设备和组成技术，使创建、管理、传输、分享及欣赏各种格式的娱乐内容变得更为简单。
当早在人们还将惠普定位于一个IT领域的技术公司时，惠普已经成为了世界上最大的提供消费电子技术的公司。凭借高达161亿美元的个人消费业务，HP在手持设备、笔记本电脑、打印机、数码相机和投影仪市场处于领先。2003年，HP出售了5300万个以HP为标志的产品（不包括打印机耗材），这意味着不到一秒钟就可以出售一台HP的设备。2004年6月充满信心的卡莉表示，未来几年惠普每股获利可望以20% 的幅度增长。
1940年，HP的创始人在车库里实现了5368.64美元的年营业额，那时的惠普离世界第一还遥不可及。然而六十多年过后，当惠普创造出768亿美元的销售额，并不断超越的时候，一切正朝着目标行驶。
