爱华网在现代金融市场上，金融产品越来越趋于同质，单靠有形产品本身已很难取得竞争优势，金融服务则逐渐成为国有商业银行竞争的焦点。在高效的金融服务管理体系中,售后服务占据重要地位，它是银行为客户提供金融产品服务的延续，是金融营销过程中的一个重要环节。因此，国有商业银行应该系统地来看待客户服务，不应该把营销前，营销中和营销后服务分割开来。营销后服务并非一次金融服务达成后的终结，而是国有商业银行与客户建立长久关系的起点。因此，任何一次营销后服务都是下一次营销的前营销。从这个意义上来讲，“营销后服务”是指：一次金融交易或服务达成后，国有商业银行围绕客户（而非产品）所进行的一切活动。其目的是提高客户满意度，建立客户忠诚度。所以，营销后服务不仅仅是投诉处理、产品维修、退换和保养等，它涉及对现有客户的关系营销，包括建立客户资料库、加强客户接触、对客户满意度进行调查、信息反馈，从而进一步改善服务和产品等多项内容。 客户服务是所有员工的事情，而不仅仅是直接与客户接触的一线员工，更不仅仅是客户服务（客户经理）部门员工的事情。整个银行机构都可以看作是客户经理（客户服务或营销）部门，因为银行每一个员工的行为都直接或间接影响着客户满意的程度，所以，国有商业银行必须将“客户”的要领引入国有商业银行内部。特别是在营销后服务中，银行高级主管、客户经理部门人员不仅仅要满足外部客户的需求，而要首先满足内部客户（即其他员工）的需要，二线员工必须尽力向一线员工提供支援。 在目前激烈竞争的金融服务市场，国有商业银行普遍成功实施了市场营销和优质服务战略，但从目前的经营实践来看，金融营销和服务在产品研发、宣传、销售和售后服务中没有形成良性的、整体的服务循环，尤其是售后服务还没有引起足够的重视，重客户引进，轻客户培育；重一线服务，轻后台支撑；以现有金融产品为营销中心而非以客户需求为营销中心；缺乏危机处理意识和机构等现象普遍存在。随着大量外资银行的涌入，其先进的服务理念、服务手段和服务效率必将对我国银行业带来强大的冲击。为此，我国国有商业银行在普遍重视营销前、营销中服务的同时，必须要高度重视和实施营销后服务，形成金融服务的良性循环。因为吸引客户不是银行服务的目标，培育客户忠诚度才是银行服务的终级目标。 首先，必须创建“服务至上”的国有商业银行企业文化。现在越来越多的国有商业银行开始重视客户服务，并急于将其引入到国有商业银行的经营活动中去，于是制定一大堆客户经理或市场营销的规章制度，强制员工去执行，结果却不尽人意。问题在于：制定制度并不困难，关键是要让员工认可、内化服务理念、服务宗旨，这样员工才会主动地、绞尽脑汁地去想、去做他能为客户所做的事情。同时，国有商业银行在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这是很易模仿的；而在于服务文化，因为建立和改变国有商业银行企业文化，需要一段漫长的过程。在这个过程中，管理者起着决定性的作用。服务杰出的国有商业银行管理者，会不厌其烦地阐释其服务理念，并亲自到第一线为客户提供服务，这样做可以使高层主管接触客户遭遇的问题，体验第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示客户服务的重要性。因为只有参与型的领导才能真正使员工体会到传播的“文化”的实质，而员工才可能有最大的投入。此外，建立以客户为导向的组织机构也是重要的一环。
这种倒金字塔型组织从传统的意义上讲，并不能称为组织图，因为它并未清楚地划分归属关系和职能。但它向员工传递了这样一个清楚信息：一线员工的职责是使客户满意；而管理人员的职责是支援员工，使他们更好地为客户服务，要做到这样，一线员工应被充分授权，因为真正了解客户的是直接面对他们的一线员工，如果这些人没有权力根据客户需求决定自己的行动，就不可能让客户满意。为了保证一线员工正确地使用权力，国有商业银行要加强员工培训，管理层要由机械管理者转变为客户拥护者和教练，配合员工愉快地工作。同时，在缩短管理半径的同时，强调管理人员与员工的双向沟通：一方面，管理者必须让员工了解银行服务的目标，协助他们提供最优服务；另一方面，一线员工应将客户的意见准确、快速地反馈给管理层，并提供决策参考。 其次，规划好营销后服务系统。一是要建立客户资料库。客户资料是国有商业银行营销活动的起点，其基本思想就是做到对客户了如指掌，不定期进行意见反馈，征求意见，从而针对每一个客户，提供个性化服务。商业银行要准确规划设计统一的客户信息管理中心，并实行资源共享。二是尽量提供全方位营销后服务，增强客户对银行的依赖性即设置高的转换壁垒，使客户难以离开。主要包括：及时的金融服务，随时监控销营销情况；对问题金融产品实行无条件退换制度，是保持客户的有效手段；金融产品或服务营销后，做出营销后服务日程安排，跟踪金融产品或服务使用情况，定期地去了解金融产品或服务存在的问题；对技术含量高、使用复杂的产品（POS、ATM等），要提供安装调试、技术咨询、设计和应用服务、培训服务等；处理客户投诉，提供补救性服务；以及其它增值服务，如融资服务，信息服务等。三是有针对性地提供服务。在确定提供哪些服务项目之前，必须先识别客户最重视的各项服务及其相对重要性，进行优先排序，根据“二八”原则，对重点和优良客户量身定做金融服务项目，避免在某些低层次服务项目上投入过度，而对提升客户满意度却收效不大。 第三，培育客户忠诚度，建立新型银行客户关系。首先充分利用现有客户资源，创造一切机会，密切与客户的联系，注意简化客户与银行的接触程序，方便投诉和建议。当客户需要帮助时，能快捷地得到帮助。因此，简化接触程序是鼓励客户主动和国有商业银行沟通的必要条件。要立足于实际，以客户为中心全面整合银行内部资源，重组业务流程，扩大客户与银行的接触面。例如：开通服务热线，免费拔打；设立客户关系小姐（CRG）可针对特定客户（如大客户）的特定需求提供相应服务，也可针对特定客户问题，找出问题根源，避免和消除问题的重复发生，类似QC小组；或者设立客户服务部门，客户服务部应该成为客户与银行之间沟通的桥梁，增时信息收集、处理、反馈效率，同时，也应该作为客户在银行的服务代理人，负责统筹、协调所有相关部门的工作。
其次，要注重对客户的认同与奖励。每个客户都认为自己是重要的，理应受到银行的认同和重视。因此，要让客户知道银行非常在乎他们、对他们心存感激、并有所回报时，他们重复接受金融服务的可能性就会大大增加。常用方法有：经常性消费者计划，对老客户、重点客户，银行可通过信函、电话或直接拜访等方式，向客户提供国有商业银行最新动态、财务状况和技术进展等情况，帮助客户建立信心；同时了解客户对商业银行产品、服务的意见和建议，共同讨论改进计划。此外，对重复金融交易行为进行奖励，如欧莱雅的营销点卡、弗洛伦的会员卡、资生堂俱乐部等等。新客户认同计划，例如在金融交易成交后24小时内发出感谢信函，表达感谢，希望再次光临、主动征询意见。或者为特定客户做“特别”的事情。例如赠送生日贺卡、邀请客户给优秀员工颁奖、定期举办优秀客户会议、赠送运动比赛或表演的票券等。
如果说上述方法更注重的是情感投入和利益回报的话，那么更为牢固的客户关系应该是战略联盟与伙伴关系，即在金融产品（服务）设计阶段，就将客户纳入到国有商业银行设计过程中，与客户相互交流，让客户来确定产品性能、成本等，度身定做。这样“产品”不仅仅是银行自身的产出，而且包含了客户的设计思想与需求信息，是国有商业银行与客户共同劳动的结晶。这种相互依赖、相互影响的关系，使客户和国有商业银行成为新的利益共同体。
最后，对客户满意度进行追踪调查和评估，是持续改善服务的关键。国有商业银行衡量客户满意度的方法很多，归纳起来，无外乎以下两方面：外部评估与内部检查相结合。外部评估的其中一个有效渠道就是处理客户投诉。但并非所有不满的客户都有投诉，而对服务感到满意的客户几乎都不会有任何表示，因此有必要进行定期或不定期调查，才能全面衡量客户的满意度。调查样本的选取要保证客户的覆盖面，既要包括各个层次的现有客户，又要包括流失的客户。对于流失的客户，要分析停止交易的原因。为此，可在交易后立刻对客户进行调查。这样，可以立刻发现问题所在，及时补救。内部评估主要从两方面入手：一是根据所建立的服务标准对服务过程进行检查，实行质量否决权制度，促进员工提高服务水准。二是进行隐蔽性调查，如：聘请社会服务监督员；或让员工佯装成客户，提出各种不同的问题和抱怨，看员工如何处理，亲身体验作为客户所受到的待遇；或进行比较性金融交易，了解竞争者的服务策略，便采取相应的对策。
